7月22日，一则收购消息震动香港零售市场。京东集团被曝以40亿港元收购香港本地超市品牌佳宝食品超级市场约70%股权。据消息人士透露，双方早在四个月前便已秘密签约，交易涵盖佳宝的零售网络及自有物业资产，资金将分批支付。
更耐人寻味的是交易设置了三年过渡期条款——京东不会立即接管业务，佳宝创始人林晓毅团队将继续管理公司直至2028年。
交易细节，三年过渡期的战略缓冲
根据网络流传的佳宝母公司公告文件，其超市运营及批发业务将转移至新成立的“佳宝超级市场（香港）有限公司”。这家由京东与林晓毅共同持有的新实体，将于8月1日正式承接所有业务。
尽管京东官方回应称“实际交易金额远未达40亿”，但承认将通过“供应链优势丰富香港零售市场供给”。市场分析指出，40亿估值包含了对佳宝2030间自置商铺的溢价，这些物业早年购入成本约10亿港元，如今已成为稀缺资产。而从另外一个侧面来说，年过渡期设计显露京东的谨慎。在此期间，现有管理团队维持运营，避免文化冲突与人才流失，同时为京东赢得整合钱大妈等现有资源的缓冲期。
草根传奇，从街头小贩到超市大王
佳宝的故事堪称香港商业传奇的经典样本。1980年，18岁的林晓毅从汕尾偷渡抵港，在柴湾街头推着水果车当无牌小贩。凭借每日约2000港元收入的积累，1991年他与朋友合资3万港元在筲箕湾街市开设“泽兴肉食店”，专卖冻肉。1997年亚洲金融风暴期间，林晓毅逆势创立“佳宝”，寓意为“街市的一块宝”。他砍掉中间环节，直接向厂家采购冻肉，通过自行分装将成本降至传统渠道的四分之一。
当代理商联合封杀时，林晓毅坚持薄利多销策略：“从不做赔本生意，只是少赚一点”。这种模式穿透香港零售市场壁垒，到2025年发展为90间分店、超千名员工的连锁网络。
双轨驱动，商超与地产的共生模式
回顾企业的发展，我们可以发现佳宝的核心竞争力在于构建了独特的“供应链+地产”双轮驱动模型。
在商品运营端，佳宝实现全流程自主管控：80%货品由厂家直供，自有物流完成分货上架，将中间成本压缩至传统超市的1/4。这使得其冻肉价格常年低于百佳、惠康等巨头20%30%，成为打工族和家庭主妇的“平价灯塔”。更精妙的是资产运作。2007年起，林晓毅将利润持续投入商铺收购，累计购入67处物业，包括门店及仓储设施。2010年以3.48亿购入葵涌工业大厦作总部，2021年以14.35亿转手，净赚近11亿港元。
这种“核心铺自持+边缘铺租赁”模式，既锁定运营成本又获取资产增值。据美联工商铺统计，佳宝新界北门店因靠近公屋区，人流密集度超同业30%，成为京东京东最看重的线下流量入口。
京东棋局，大湾区生鲜供应链的关键落子
对京东而言，此次收购绝非简单的资产扩充，而是其粤港澳大湾区战略的关键拼图。
线下流量入口价值凸显。香港线上购物渗透率不足内地一半，实体渠道仍是消费主力场景。佳宝90家门店日均服务数十万家庭主妇和打工族，为京东提供天然用户教育场景。京东计划在300家旗舰店设立“宠物鲜食智取柜”，在其余门店增设“毛孩专区”。
供应链整合空间巨大。京东旗下钱大妈在香港的50余家门店，与佳宝在冻肉品类上形成天然互补。通过统一采购体系，预计可降低生鲜损耗率15%，这正是京东七鲜超市当前12.8%损耗率的痛点。
跨境物流枢纽功能强化。佳宝在葵涌、青衣的仓储设施，将升级为自动化冷库。香港冷库容量缺口达30万立方米，空置率长期低于5%。京东计划整合其投资的机器人公司，推动工厦的自动化冷链仓储升级。
挑战犹存，传统零售的数字化转型难题
收购完成只是长征第一步，京东面临三重整合挑战：
盈利模式重塑迫在眉睫。佳宝赖以生存的薄利模式面临极限挤压，2025年Q1香港冻肉进口价上涨13%，但其售价仅调高3%。京东需通过规模采购消化成本压力，这要求其快速打通大湾区采购体系。
线上线下协同考验运营智慧。京东计划将佳宝接入“小时达”服务体系，但香港冷藏配送成本高达内地2.3倍。是否将配送成本转嫁消费者，将成为体验与盈利的艰难平衡。
团队文化融合暗藏风险。创始团队与京东互联网基因的碰撞已在过渡期条款中埋下伏笔。林晓毅曾对媒体坦言：“我做生意信直觉，数据报表看不明白”。两种思维模式能否共生，决定整合成败。
新界主妇们还未意识到，她们每周光顾的佳宝超市即将迎来巨变。京东技术人员已秘密进驻葵涌仓库，测试智能分拣系统；钱大妈的配送车开始出现在佳宝后仓，测试生鲜中转流程。
而三年过渡期后，当林晓毅真正交棒时，香港街坊手中的购物袋或许已变成京东智能柜取货码。这场40亿港元的收购，终将改变香港人餐桌的模样。
注：本公众号所刊发稿件及图片来源于网络，仅用于交流使用，如有侵权请联系回复，我们收到信息后会在24小时内处理
精彩评论