导读：
在一场面向黑石新晋分析师的分享中，黑石集团联合创始人史蒂夫·施瓦茨曼（中文名：苏世民）以轻松幽默的口吻，以个人经历和黑石发展史为线索，讨论了金融工作的本质、组织文化与成长路径。
苏世民认为，金融“并不只是数学”，模型的精确性建立在“假设选择”之上，关键是判断力与常识：弄清企业为何增长、能否持续，以及人的动机与行为。
他回忆初入行在DLJ时“对股票和债券一无所知”，读年报如同读外语；这种“带着恐惧硬撑”的经历促使他在黑石建立“系统化培训”与“低焦虑的学习环境”，并坚持“只招聘友善的人”的团队文化。
回顾黑石的发展历史，他以此阐释“用趋势推着走”的方法论：当赛道优秀、参与者稀少且势能明显时，“理性、周全、谨慎”即可获得高成功率。
他反思早年“把一切拉到最大”的做法制造了大量自我压力；若能重来，会“少给自己施压”。创业做的是“没人做过的事”，失败会被放大公开化，不必让下一代背负同等强度的“绝望感与对失败的恐惧”。
苏世民将黑石的成功归结为：对人性的深刻理解、对趋势的提早卡位、对客户回报与安全边界的执念，以及把培训与文化落在细处的组织能力。
对新分析师而言，真正重要的是在不断学习中“提升判断力与与人打交道的能力”，而不仅是把模型算得更精。
以下为正文（有删减）：
颠覆认知：
金融的本质是判断，而非精密计算
欢迎来到没有评分的课堂。没有比这再轻松的了。所以我要恭喜在座各位。
我想先简单谈谈黑石（Blackstone）。你们知道吗，当我像你们这么大的时候，我竟然不知道世界上还有“股票”这种东西。
对我来说，那完全是未知领域。而你们相比我当年有巨大的优势：那时我们学习环境原始得多，没有互联网，很多东西学起来很不容易。
你们既有这些工具与能力，而且聪明得令人难以置信。我欣赏你们的底色，也相信你们在黑石会度过一段精彩时光。
进入金融，别以为这只关乎数字。我甚至连微积分都没学到。我基本上止步于三年级时Ashford老师的抽认卡水平。加、减、乘、除——而我的“高等数学”就是学会移动小数点。
所以看起来我勉强算是“能用”。但三角学嘛——说真的，我到现在还在想等腰三角形到底怎么回事。
他们为什么非要我学那些东西？我兄弟们常对我说：“Steve，这简直像笑话。你的数学这么‘原始’，怎么会这么成功？”我说：因为金融不只是数学。
没错，这些看起来精确的模型都建立在假设之上。弄清什么才是正确的假设，这才是整场游戏的核心。把它包一包、丢进某个有芯片的机器里吐出结果——这个活儿干久了谁都能做，靠手感就行。
关键在于判断什么是合理的。如果一家公司要增长，为什么？不是那些长出来的数字，而是背后的“为什么”。为什么会发生？这会持续吗？它会变得更好还是更坏？
这并不是狭义上的金融技能——而是判断力。它需要一种广义上的理解能力。以及识别什么看起来更合理。
金融还与评估人密切相关。这也是我热爱它的原因之一——我总能遇到新的人。无论我们在考虑收购一家公司，还是把某样东西卖给别人，对方在想什么？
我的目标与对方的动机之间，有没有重合？所以这像是——我想人们称之为情商（EQ）。
个人经历：
从“完全无知”到创立黑石的转折点
我曾在一家叫Donaldson,Lufkin&Jenrette（DLJ）的公司短暂工作过，他们做证券业务。我不知怎么就说服了创始合伙人把我招了。不幸的是，我什么都不懂。
“什么都不懂”的定义是：我真不知道还有股票、债券这类东西。我从来没上过经济学课程。
我当然也从没上过会计学。可他们还是录用了我，给了我办公室，还有一位秘书。不幸的是，有一天，真的有人给了我一个任务。他们递给我一本小册子，叫作年度报告。
我哪懂这些？对我来说，它就像大一英文读本一样陌生。我翻开开始读，一切还算顺利，直到翻到后面，满页都是数字。我从没见过什么资产负债表。
我甚至不知道有“资产负债表”这个概念。我记得当时心里在想：怎么会有这么多页？为什么还有一堆极小的字——那些脚注，还要连着好多页？
就这样，我在那家公司硬撑了七个月。我这辈子从没用过那么多止汗剂。每天走进办公室，都充满了彻底的恐惧。
那时我21岁，我对自己说：如果有一天我在某个重要位置管理金融团队，有一件事一定会发生——他们会被系统训练。
我绝不希望任何人在工作环境中感到不安，无论是人际层面的不安，还是知识内容层面的不安。
因此，我们在黑石做的一件事，就是确保：如果你真的来到这里工作（而不仅是度过一个愉快的暑期），你会成功。你会做好准备。成功会变得容易，因为我们会让它变得容易。你要做的只是做你自己。
所以，只要你踏进这扇门——而你们不知怎么就做到了——你们就会表现出色，因为我们懂得如何教你。你们懂得如何学习，而且我们这儿有很好相处的人。
我们公司只要“友善的人”。因为以我在金融业的经历，周围常常是不友善或不礼貌的人，诸如此类。我说：那不是我所信奉的。所以我们不会那样做。
黑石创立原则：
理性抓住趋势，逻辑先行
当我们创业时，我们的战略规划有三件事。
第一，并购顾问业务。这是个极好的生意：你所做的就是谈，然后人们就会给你上百万美元。
想象一下，你只需开口；想象一下，你这么做，人们就给你巨额报酬。能做的话，谁不想做这样的生意？
我当时是雷曼负责这块业务的部门主管，Pete又认识很多相关人士，所以这对我们再合适不过。我们认为这可以成为我们的现金流引擎，从而无需外部融资。
第二，我们决定进入当时所谓的杠杆收购业务，也就是现在的私募股权。
那时只有大约10家公司在做；如今显然多达一万家。所以我们算是抢得了先机。我们在一个新概念兴起的幸运时点启动了业务。
你要记住：当你看到某件极好的事，大多数人还没做，而且它势头很足，那就去做。那很难失败——除非你真的很愚蠢。确实有些人很蠢，他们会失败。但只要你理性、周全、谨慎，趋势就会带着你前进。
第三，我们从一开始就说要进入其他资管业务。我们当时不知道会是哪些，但有个必要特征：能为客户赚很多钱。归根结底，这是一种由客户回报驱动的业务。
如果你能提供高回报且安全的产品，客户就会把钱交给你。而且越是安全的高回报，反而客户给你的钱越多。所以，即使没有受过金融训练，从40万起步，最终也可能做到2400亿。
你其实不需要计算器。你只需要知道：这太厉害了。
好吧，这大概就是我们40年来所做的事。
现在，我们是全球最大的私募股权机构。我们当年募集了第一只基金，而那时我从未做过一次投资。
如果一件事在逻辑与理性上说得通，你就不会被“没做过”吓倒。关键在于你能理解其中的逻辑与道理。
回归全球化关键：
技术成熟与人性洞察并重
我们从只在纽约扩张，先在美国开了几处办公室。这点你们可能很难想象，但确实如此。我当时不愿意出海扩张，因为在投资流程中，我不仅要听人说什么，更要看人本身。
因为当你见到对方、发现他们害怕时，在谈投资，这不是好兆头。他们会过度谨慎、犹豫不决。
当他们真的热爱某件事时，你能看出来——即使很专业，他们的姿态会变、措辞会变。这些非语言信号非常重要。
而在那时，90年代及更早，基本无法通过屏幕见人——90年代虽开始有屏幕，但“嘴型”和声音对不上。
你一插话，他也在说话，双方都乱套，沟通失败。所以我一直等到他们把视频会议完善到可以同时说话像一场真实对话一样——总有一方会停下来听。
即使同时开口，也不会崩掉。于是这使我们得以在伦敦开设办公室。
如今我们遍布全球。每到一个新国家，都像当游客。还挺好玩。
你会学到很多东西。你会结识很多人，并且必须了解那里的经济以及不同的风俗。我们的做法是把基础产品带到世界各地去。
因此，你们加入的是一个成熟的黑石，很多人确实喜欢我们。
在我们募资时，他们会愿意先相信我们。我刚开始时，每拿到1个“同意”，要先收17个“拒绝”。要拿到这些“拒绝”，你得联系大量的人。
我们寄出了400份募集说明书。最后我们只拿到了32位投资人的认购。这称不上什么高命中率。想要约到见面真的很难。而且每次会议通常一个半小时，你要拼命路演。
你知道的，这有点像电影《角斗士》。以你们这个年纪，可能刚看了《角斗士2》，没看过《角斗士1》和《角斗士2》一起的那种对比。
但在比赛的最后，总会看向皇帝，然后他要么竖大拇指，要么朝下。想象一下，你在那儿拼命路演。17次里有16次，对面的人看着你，这真的让人很受挫、很艰难，但你必须有真正想赢的意志。
那时你处于生存模式。融不到钱，你就没有公司。就这么简单。
而且还会当众失败——大家都知道你在募资。总之，我们在那两块业务上后来做得很好。
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