斯坦福捐赠基金的秘密：从史文森遗产到硅谷前沿（中）

导读：

本篇为对话的第二篇，在这一部分中，挪威主权财富基金CEO尼古拉·唐根（Nicolai Tangen）与斯坦福管理公司总裁罗布·华莱士（Rob Wallace）深入探讨了顶尖投资机构成功的关键要素、团队构建、投资决策流程与合作伙伴关系的管理。

通过罗布·华莱士的分享，我们了解到优秀投资者不仅需要高水平的定量和定性分析能力，还必须具备强烈的求知欲望和独特的思维方式。

团队成员应具有多元化的风险偏好，以实现风险收益的最优化。华莱士强调，严谨的尽职调查、详细的投资论证，以及与团队持续互动。

讨论中，还提到了在竞争激烈的替代资产市场中，先行布局和创新思维极为重要。他强调，成功的投资者应该热爱投资事业而不是纯粹追逐金钱，他们往往对工作充满热情，并能将纪律性与探索精神结合起来。

关于合作的维护，华莱士指出，合作伙伴的任期通常超过12年，只有在失去纪律性、机会关系成熟、动力减退或判断偏差时才会结束合作。这体现了他们对长期关系和诚信的重视。

以下是访谈全文的第二部分，【第一部分可点击：斯坦福捐赠基金的秘密：从史文森遗产到硅谷前沿（上）】：

投资团队构建：从人才选拔到优秀投资者特质

尼古拉·唐根：罗布，或许为完整披露起见，我可以说在我过去的职业生涯里我为那所伟大的大学管理过一些资本，那种筛选过程确实非常严谨，对吗？

罗布·华莱士：嗯，没错。你打造了一家非常优秀的机构，我们很高兴能与你合作，并仍然很乐意合作。

尼古拉·唐根：我也曾站在那一边。但如果要谈一家优秀投资机构的标志是什么，那到底是什么？

罗布·华莱士：我的意思是，我认为如果你管理的捐赠基金像我们这样在替代资产类别大量配置并尝试投资四五百亿（或四五十亿美元）的规模，那确实不易。

你需要抢先布局，需要创造自己的机会。你永远无法获得足够的资金去与那些有纪律的合作伙伴合作。如果投入过多资本，他们会使机会集被稀释或超出承载范围。

如果你不是第一个进去的，捐赠基金的规模也永远不足以支撑一个高信念的集中型组合。因此，你必须抢先、要有创造力，并在寻找新机会方面非常积极前瞻。

为了完成这项工作，你需要一支充满活力、思想开放、对工作充满热情并且能很好协同的团队。

因此，我们在斯坦福管理公司非常重视的一件事是组建一支由高绩效个体组成的团队：这些人愿意并接受高度的个人责任，但更关心团队的整体结果和捐赠基金的总体结果，而不是仅仅关注个人领域。

当你拥有这样低自我且以团队为导向、极具驱动力的人时，你就能完成大量了不起的事情。

所以过去十年我们一直在做的一件事，是直接从斯坦福本科毕业生中招聘分析师充实团队。这些人一般21、22岁，毕业时年轻、智力出众、精力充沛，并且成长速度非常快。

我们让他们实时接触整个投资世界、各种资产类别、全球各地的机会。他们有机会与风险投资、公共股票或房地产领域的优秀投资者互动。

他们成长得非常迅速，像海绵一样吸收信息。在这个项目中待上几年后，他们就已经非常胜任工作了。而在这个项目工作七八年、九年或十年后，他们会成为非常出色的投资者。

尼古拉·唐根：你们每年招多少人？

罗布·华莱士：我们每年招一到两个人。

尼古拉·唐根：有多少人申请？

罗布·华莱士：几十个。我们挑人有一个办法是开课——我们开本科研讨课。也许你能抽空来帮我们讲一次，谈谈你在挪威的工作。

我们的研讨班只有大约20名申请学生，通过课程过程我们能够判断谁对这项工作真正充满热情，然后我们常常会给他们提供实习机会，有时那个实习会发展成全职工作。

尼古拉·唐根：我得说，这真是一个梦幻般的投资生涯开端，简直令人难以置信。那你怎么看，是什么造就了一名优秀的投资者？当你在课堂上接触这些年轻人时，你是如何识别出那些有潜力的好投资者的？

罗布·华莱士：他们必须充满求知欲，要始终保持质疑精神。并且能够在我们的投资类型中有条理地结合定量与定性信息。

这两方面都极其重要。我们发现，最优秀的捐赠基金型投资者通常在定量与定性分析两方面都非常出色，但真正的能力在于——如何把二者结合起来，形成判断。

当然，其中很多能力可以培养，但有些部分似乎是天生的。有些人天生就擅长整合、归纳、优先排序各种信息，能自然地提炼出最关键的因素。这样的人，往往就是最优秀的投资者。

尼古拉·唐根：你发现那些特别聪明的人，更能承担风险吗？

罗布·华莱士：我觉得这是一个光谱。我也不确定自己完全正确，但我有一个理论：人们因为性格与经历的不同，会分布在不同的风险—回报区间。有些人天生喜欢承担风险，有些人天生回避风险，两种都没问题。

不过，像大学捐赠基金这样的长期投资组合，不能太保守，否则会无法维持购买力。所以，组合必须承担足够的风险。但在团队里，最好有不同风险偏好的成员。

关键是所有人都要处在“有效前沿”上，也就是在各自承担的风险下，获得尽可能高的回报。

因此，这种高效的风险思维方式才是最重要的。团队成员分布在不同风险区间上，反而是一种优势。

投资决策机制：从流程落地到核心逻辑

尼古拉·唐根：这些投资决策，你会授权给团队多大程度？

罗布·华莱士：我们基本上所有事情都一起做。我是首席投资官，最终决策由我做出，但实际上我们会在小型投资小组中反复讨论、迭代。

对于大的战略问题，比如资产配置，我们一年审视一次，也是集体决策。我们的决策不是强制共识，而是在反复交流与推敲中逐步形成的。

尼古拉·唐根：那这是如何运作的？现在我——我是那为数不多的幸运儿之一，我被你培养了五年。

我四处奔走，找到了一家很棒的公司或一位很出色的经理人，然后我回到你这里，就像——“罗布，我刚见到一家公司／一群人，哇，我们要大赚一笔！”

那接下来怎么办？我把想法交给你，你们会怎么推进？

罗布·华莱士：我的意思是，我们必须投入更多时间。我需要花很多时间与潜在合作伙伴接触、了解他们，我必须把所有功课再做一遍。

有时我会在非常早期就参与这个过程，甚至可能出现在第一次会议上。有时候在我加入之前，会先有若干次会议。但无论我在哪个环节加入，我都必须把那些工作全部再做一遍。

我要讨论他们是如何建立团队的、他们如何开展工作、如何作决策、他们关心什么，并且详细讨论他们过去的许多案例。

要把他们当作个体去理解：他们的背景是什么？是什么驱动他们？他们在乎什么？这些都需要很长时间来弄清楚。

然后我们会把这些内容整理成一份40到50页的投资备忘录。我们会去联系所有认识该团队或了解其工作的相关人士，有时是他们过去的合作者，有时是同行或竞争者。

并且我们尝试通过这些参考访谈来三角验证或证实我们的判断。显然，我们也会对他们的业绩记录和机会集做定量评估。

然后我们把所有材料汇总写成一份详尽的投资备忘录，将其书面化、记录下来。

备忘录大多是文本。尼科莱，我们发现这很重要，因为当你必须把复杂的事情写下来时，许多定性因素很难以书面形式完整表达，但将它们以黑白文字固定下来并使之自洽，确实有助于我们做出正确决定。

有趣的是，有时即便你对一个机会研究了数月，自以为心中了然，写了备忘录并读一遍后，你仍会发现遗漏了什么。

可能是缺少了重要内容，或者写进去的某些内容让人感到不舒服。这种情况至今仍会发生。我做首席投资官已经21年了，但仍会遇到这种事。

合作关系管理：从选择逻辑到市场适应性调整

尼古拉·唐根：有什么一件事能真正点燃你的热情？假如我是一个管理者，带着我的团队来见你，我说什么会让你立刻精神振奋？

罗布·华莱士：如果你做事马虎，或者在没有纪律的情况下乱用资本，或者明显只是想为自己赚钱而不顾及合作伙伴的利益。

尼古拉·唐根：相反地，什么事情会真正让你兴奋不已？

罗布·华莱士：每隔几年，你会与某个合作方或潜在合作方开会，会非常明显地发现他们具备某种独特能力，以独到的方式看待企业并理解商业模式。那会让我无比兴奋。

尼古拉·唐根：比如可以举什么例子？

罗布·华莱士：我的意思是，我想大多数人都熟悉儿童投资基金（The Children's Investment Fund）的克里斯·汉（Chris Hohn）。他对企业及其商业模式有着卓越的理解。

尼古拉·唐根：正如你所知，我们最近和他做过一档播客。

罗布·华莱士：是的，确实如此。他在许多层面都非常出色。但当他创建儿童投资基金时，我是那段关系的主要联络人。那会儿我在耶鲁，耶鲁是TCI的初始投资者。

我参加了与克里斯、耶鲁团队及大卫·斯文森的最初会议，那时明显可见他的才能。说实话，我当时资历尚浅，但即便在最初的一两个小时里，这一点就已经显现无遗。

尼古拉·唐根：那么回顾一下可以吗？你当时就在耶鲁，身处耶鲁，跟我讲讲那一个小时吧。

罗布·华莱士：我们当时在伦敦，去见了他。他刚刚离开佩里（Perry），那次见面超过了一小时。大概是三个小时左右，我们把我刚才描述的那些内容都谈了一遍。

我们讨论了他的工作、他的理念以及他如何看待企业。你知道，那时他还不像现在这样思想完全成熟。

但是，他理解投资机会的关键要素、他如何处理风险与回报、他如何评估优质企业。这些在我记得的大约2003年就已经非常清晰。

我记得他是在2004年创立TCI的。因此在他真正接受我们的资金或其他任何资金之前，我们与他接触了六到九个月。

我们是第一位投资者。说实话，那整个过程让我印象深刻。

不仅是他思考得很深，而且思路非常清晰，因为他做了大量工作，能够把真正极为重要的两三四项要点提炼出来，并在最终的投资分析中恰当地赋予这些要点权重。这件事做起来非常难。

尼古拉·唐根：你觉得很多优秀的投资者都分布在风险偏好光谱的某个位置吗？

罗布·华莱士：是的，我们确实看到一些这样的情况。

尼古拉·唐根：跟我多说说吧。

罗布·华莱士：这个我不太确定。我不是心理学家，无法精确定义，但确实存在一种强烈的专注和投入感。

你知道，对于伟大的投资者来说，他们做这件事并不是为了挣多少钱。说起来可能有点奇怪，但这种人通常并非被个人财富驱动，这点常常是真的。

他们被对投资的热情所驱动，热爱其中的智力挑战。他们喜欢不断成长，喜欢持续学习，也喜欢作为投资者需要处理的各种信息。

他们追求成为优秀的投资者，钱只是随之而来。如果能做到那当然很好，但他们并不把注意力放在金钱上。

那些“筹资者”关注的是钱，那是另一回事。那不是成为优秀投资者，而是建立一家优秀的资产管理公司，两者不同。

但如果你是个出色的投资者，你会被工作完全占据。那种状态有时看起来会显得某种程度上的“偏执”，我想大概是这样。

尼古拉·唐根：我觉得这很有趣，因为你在音乐界也能看到：有些人干到老直到去世。投资界也是如此，对吧？有些人真的非常好奇，他们并不是为了钱，他们已经有足够的钱，他们只是纯粹热爱这件事，对吧？

罗布·华莱士：是的。我认为在任何需要极大专注才能成功的领域你都会看到这种人。比如体育、艺术，正如你所说，投资领域也是如此。

尼古拉·唐根：在斯坦福，你们合作关系的平均持续时间是多长？你们通常会与一个管理人合作多久？

罗布·华莱士：我没做过精确统计。我们曾经进行大幅组合调整。原来有300个合作伙伴，我们让其中265个退出，只保留了原来300名中的35个，之后又新增了大约50个合作伙伴。

所以你知道，我们现在已经进行了十年，但这对我来说还不足以给出一个完全准确的答案。

但如果回顾我作为首席投资官的整个20年职业生涯，我估计合伙人的平均任期大约是12年或更长，可能更接近15年。

尼古拉·唐根：你什么时候会“解雇”或终止与合作伙伴的关系？

罗布·华莱士：当他们失去纪律性、当他们的机会集被资本规模或其他因素耗尽、当他们的动力减退、或者当我们发现我们一开始判断错误。

虽然希望这种事别太常发生，但有时我们确实会犯错，可能是我们的尽职调查不够完善或我们对某些事情理解不足。

有时这种情况较少发生，但有时确实会出现机会集消失的情况，或者我们获取这些机会的能力发生了改变。