KKR创始人访谈：投资没有统一公式，只有原则（下）

导读：

这部分对话展示了私募股权巨头KKR创始人之一亨利·克拉维斯（Henry Kravis）罕见而深刻的管理哲学。他以“arrogant skills（傲慢技能）”这块办公室标语开场，阐述了一个简单却有力量的理念：“傲慢会毁掉公司，文化才能成就企业。”

从贝尔斯登“eat what you kill”（各自为战）的文化，到KKR的“we firm”（我们型公司），克拉维斯用47年的坚持，证明了“文化”不仅是软性资产，更是金融帝国的硬核竞争力。

他要求每位高管至少经过25次面试，只为确保能融入团队文化；即使是顶级业绩者，若不合作，也会被清除。这种对“文化纯度”的极致追求，让KKR在全球扩张中仍保持一致的价值观。

访谈中，克拉维斯还谈及技术、好奇心与失败的价值——他认为投资者最重要的能力是“看到机会”，而非“寻找安全”。他也直言美国教育的衰退与“智慧的缺失”，呼吁年轻人学会冒险、学会思考。

这不仅是关于私募股权的对话，更是一堂关于领导力、团队与谦卑的商业哲学课。

以下是访谈的下半部分【上半部分请点击：KKR创始人访谈：投资没有统一公式，只有原则（上）】：

文化即DNA：KKR的47年不变底色

主持人：你办公室里为什么挂着一块写着“arrogant skills”（傲慢技能）的牌子？

亨利·克拉维斯：你来过我办公室吗？

主持人：当你出差的时候。

亨利·克拉维斯：好吧！

主持人：两次！

亨利·克拉维斯：好吧，让我告诉你，Nita（或“NATO”——口误），那块牌子是对的。是我长期任职的助理在一个圣诞节特意为我做并装框的，因为她说她常常听我这么说。

我不相信任何人应该傲慢，不管你是谁。我们穿的是差不多的衣服，在一定程度上大家也都被赋予了机会。我不认同傲慢，我见过太多公司、机构和个人因为傲慢而分崩离析，这就是为什么我把那牌子挂在那里，并经常谈论它的原因。

主持人：你经常谈企业文化。好的企业文化是什么样的？如果不能说是最理想的，那至少什么样的企业文化是高效的？

亨利·克拉维斯：这是个有趣的问题。Jerry、George和我创办KKR时，我们连续进行了两次谈话。

第一次谈话是关于如何分配经济利益，差不多只花了一分半钟：“Jerry，你出10万美元，你比George和我大19岁，我们各出1万，为什么你不拿40%，我们拿30%，而放弃的前10个百分点可以先从你这儿减吧，或者以后再调整到这里，没问题。”

第二个谈话也没花多长时间，但可能是我们有过的最重要的一次，那就是：“我们想在KKR建立什么样的文化？”

我们来自贝尔斯登，那是种“吃掉你杀的”式的文化（eat what you kill），人人都举手说“这是我做的、我做了那个”。

Nita（或称呼名），如果我把你带到合伙人的餐厅，五、六个月后你可能会和另一个合伙人坐在一块儿，我却认不出你来。因为每个人都在争抢能得到的东西，公司里人人为自己跑来跑去，事事抢功。

我和乔治不想要那样的文化。我们想要的是“我们型”的公司（a we firm），而不是“我型”的公司（an I firm）。

无论是谁都要参与其中，不管你是公司的合伙人还是不是，不管你有没有参与一笔交易。

请记住，我们起初做的就是私募股权（private equity），仅此而已，且只在美国开展。所以我们就决定要这样的文化。

今天，47年过去了，我们昨天过了公司生日，我们的文化完全没有变，那就是我们的基因（DNA）。

这是我告诉年轻公司最重要的一点：如果有人问我“你给我的建议是什么”，我会说“要有文化”。无论你有什么样的文化，都要谈论它。我不会告诉你哪种文化对你是绝对正确的，但我会告诉你哪种文化适合我们。

而且你永远都不能把它谈得太少。别忘了你会不断或时不时地引入新人，他们并不知道你的文化。

在招聘时我们会花很多时间去判断这些人能否融入文化。因此对于高级人员，其中一项非常重要的做法是：我们对那个人可能会进行多达25次面试。你们会说“哇，那也太多了”。

确实很多，但这是有原因的。我们想要有足够多的人在公司里说“我们希望这个人加入公司，我们认为他们能适应文化”，这样他们在第一天就会带来20到25个支持者。

是的，我们当然可以雇用任何想要的人，但那样反而是对那个人的不负责任。我们在寻找的迹象包括：他们是“我型”的人（an I person）还是“我们型”的人（a we person）？他们是不是团队合作者？

例如，如果我们在面试一个CEO，我会注意他/她多少次谈到自己的团队，还是只一味谈论自己“我做了这个、我做了那个”。

你知道的，就算你经营一所大型大学，再能干的人也不可能独自完成一切，我们都不是孤立的个体。所以我们总在寻找那些愿意成为团队一员的人。

因此，每年末我们会在四个方面对员工进行评估，这四项并无特定先后次序。

第一项是管理和领导力——尤其是针对我们的高层人员；

第二项是管理领导的商业成功；

第三项是文化与价值观——他们是否践行我们的文化和价值观。我们公司里曾有些人在创收方面表现非常出色，但我们仍把他们开除了，因为他们不参加那些对公司其他人有帮助的会议。在我看来，如果容许这种行为，公司就会被毁掉。

第四个方面是多样性与包容性（diversity and inclusion），这是非常重要的一部分。我们不仅要在性别和种族上保持多样性，还要有思想上的多样性，我们需要各种不同背景的人才。太多年轻人喜欢雇用和自己相似的人，我认为这是个大错误。

你要的是有不同观点、不同视角的人。我得说，我要多多感谢Mary Jose，她一直催促我：“你们公司在中高级岗位上女性太少了。”她说得完全正确。

事实上整个华尔街都不足，尤其是私募股权行业也如此。所以我和乔治下定决心要在这方面大力推进。我们在取得进展，但还没达到理想目标。目前我们高管中有38%是女性，我们也在大力推动种族多样性——这些对我们真的很重要。

我们从最初三个人，发展到现在大约2500人，在全球有25个办事处，我们管理的资产大约略高于5000亿美元，正如你所说，我们市值约为570亿美元（访谈为2023年7月，如今KKR的市值为1070亿美元）。

我再强调一遍，这一切的基因就是文化。正如你们这里一样，这是你们代表什么。当我们雇人时，比如对高级人员，我们会把他们和他们的配偶一并请出去吃饭。

为什么？单单坐在桌子对面和一个人交谈是一回事，但我想看他们如何对待别人：他们怎样对待服务员？怎样对待身边的其他人？怎样对待自己的伴侣？他们是否傲慢？是不是凡事以自我为中心，只顾自己，不关心他人？那样的人不适合。

这种测试我们称作“开门测试”（door test）：他们会不会为别人开门，诸如此类。

讲个小故事：有个老板要雇三个刚毕业的年轻人，他做的正是你刚才说的那样，把他们请去吃饭。饭后他根本没看简历，也没问任何专业问题，只是观察这些人。

晚宴结束时，他对其中一个人说“录用了”；对另一个人说“回家吧，我们不需要你”。被要求回家的那个人说：“你连一个问题都没问我，我很有能力，是某某名校的优秀毕业生。”

那老板说：“不，我已经知道我需要知道的一切，你今晚做了两件事，从而让我知道你不适合来我们公司：

第一，你从来没有说‘请’；

第二，你从来没有对服务员说‘谢谢’。这正是你刚才说的，听听你刚才说的这多么基础的观念。

第三，你上菜前就往食物里撒盐，这说明你在未掌握全部事实前就做决定。我不能让这种人和我共事。”

是的，要有生活技能，生活技能。

谈杠杆收购和教育：人不需要聪明，而是好奇

主持人：好，那在我们剩下的时间里，我有太多问题要问你。先来一个一两词的答复：在“私募股权（Private Equity）”之前，它被称为LBO（杠杆收购，leveraged buyout）；在此之前它又叫什么？

亨利·克拉维斯：嗯，我们刚开始的时候称之为“自举式收购”（bootstr apacquisitions）。当时我们没有多少股本，所以你出一美元，可能能借到五十美元债务。就像我前面讲的买Safeway的例子，我们出资1.26亿美元作为股本，总购买价是56亿美元，其余都是借的。

主持人：今天很多人称你为“私募股权之王（king of private equity）”

亨利·克拉维斯：这说法有点令我不快

主持人：你想让他们称你为“皇帝（emperor）”吗？

亨利·克拉维斯：“蛮族（barbarian）”倒是挺有趣的称呼。（笑声，现场)

主持人：我对我的朋友Wayne Heisiga（文中人名）很尊重。现在你好像把很多注意力放在科技公司上，是不是？你投了很多科技公司？

亨利·克拉维斯：就我个人而言，我自1998年起就在投资风险投资和初创公司。我之所以能做这些，是因为KKR本身从未涉足风险投资，我们一直投资的是成熟、盈利的公司。

所以我会在科技和其他领域做很多投资。我喜欢这么做，因为我能向年轻人学习，这对我来说很刺激，他们不断挑战我。我坚信：如果你没有好奇心，就无法成为一名优秀的投资者。

于是我把某人带到KKR的窗前，我在纽约的办公室在第77层。

我做了一个测试，问对方“你从窗外看到了什么？”对方答：“这是个陷阱问题，让我想想，我看到了哈德逊河上的拖船。”

我说“你失败了。我希望你看到一切，我希望你看到机会、看到可能性。”

我一直是这么想的。此外，我常说没有愚蠢的想法，只是有些想法比其他想法更好。另一个我要说的是，失败并不可耻——事实上我希望你能失败，从中学到东西，下次做得更好。

但我发现越来越多的年轻人现在很不愿意冒险，他们害怕失败，可能学习成绩很优异，考试总能答对，但他们不知道如何承担风险，也不知道什么是真正重要的。

正如我们刚才讨论的，如果我们要做一项投资，不要告诉我有多少辆蓝色卡车之类的无关信息；告诉我我们今天能做些什么来让这家公司未来更好。

技术在这方面非常重要。如何让企业变得更好？如今没有哪家公司不使用技术，你必须把技术放在队伍的最前端。多年来技术常被放在队伍的末尾，人们会说“哦，信息技术那个人，看看他能不能把我们的视频修好”。

不，不，应该把他们放在一开始，与你并肩而行，让他们理解你想要达成的目标。

主持人：有两位在科技方面经验非常丰富的人，一位是苹果联合创始人斯蒂夫·沃兹尼亚克，他在这里做客座，每学期教我们的学生；另一位是Netflix联合创始人马克·兰道夫，他改变了我们看电视的方式。

我曾问过沃兹尼亚克一个问题：如今人人都在谈AI（人工智能），你怎么看？他说：“这是伟大的，它将改变世界。然而，没有所谓的‘人工智慧’—智慧来自于真实的洞见。”

我相信今天的大学生、年轻创业者、年轻商业人士都应该去听那些真智慧—那种来自经验和感悟的智慧。就像你刚才承认的，玩具反斗城我们在这个和那个方面犯了错误。

现在我们谈点别的——世界事务。当你看今天的世界地缘政治时，你看到了什么？什么事让你感到恐惧？什么事让你对未来充满希望？

现在很多事情都在四处发生，我们从各个角落都能听到这些消息、无休止地阅读相关报道。今天是否在说我们的世界正因为A、B或C而处于危险之中？还是你在说“不，我认为我们正走在正确轨道上，因为有A、B、C等因素”？

亨利·克拉维斯：在我看来，事情从来不是单一的A、B或C，也从来不会一切都一路向好。

如果你问我现在最担心什么，我最大的担心其实就是你们在这里教的、以及其他学校在教的东西——总体而言，美国的教育体系已经在下滑，尤其是在小学和中学阶段。我对此非常担心。

大学教育还算不错，但问题是学生进入大学前的准备程度太低。你知道有多少学生到了你们学校后，根本还没准备好上大学，而他们本该已经准备好了。

我是SEO组织的主席，我们刚才在介绍中提到过，我们每年都会对录取进来的孩子做一个诊断测试。

我会问他们：有多少人在你们的公立学校成绩是90分以上？几乎所有的手都会举起来。然后我说，好吧，忘掉那个90吧，我们来做一份标准化诊断测验，看看你们的真实水平、以及在九年级时你们本该达到的水平。结果呢？那些“90分以上”的学生，实际平均只有55分。

这意味着，现在纽约和旧金山这两个主要地区（以及我们现在所在的吉尔福德县），学校教育几乎都在失败。

我最大的担心就是这个——他们到底在教什么？他们教了各种各样的内容，却忘了教历史，不教英语，正如你刚才说的，也忽略了智慧这一面。