淡马锡CEO访谈：主权基金的另一种样本（下）

导读：

下半部分访谈展示了淡马锡 CEO 狄澜（Dilhan Pillay）对现代主权资本运作的深层思考。

从公开市场向私募市场转型，从交易导向走向关系导向，淡马锡的逻辑是：资本不仅需要回报，更要建立信任与合作的网络。

狄澜强调，优秀的投资机构不仅挑项目，更挑“人”——包括被投公司的管理层和长期合作伙伴。他认为在一个充满不确定性的世界里，组织的竞争力来自“可复制的价值观”。

访谈后半部分，狄澜将淡马锡的文化与新加坡国家基因相联系：一种长期主义的思维方式、重信守诺的制度信仰，以及以人才为核心的治理体系。

他的个人领导哲学则延伸出一种罕见的“谦卑而高效”的管理风格：既仰望星空，又脚踏实地。

以下为访谈的下半部分【上半部分请点击：淡马锡CEO访谈：主权基金的另一种样本（上）】

从公开市场到私募：淡马锡的结构性迁移

尼古拉·唐根：你如何看待私募市场与公开市场的关系？

狄澜：好吧，回顾近十年…

尼古拉·唐根：私募公司指那些未在证券交易所上市的公司。

狄澜：再往前看，当我们在2011年4月启动“2020战略”时，我们的组合里80%是公开上市资产，20%是私募。

十年后，私募占比上升到大约五成左右，公开上市资产降到了四成左右。

如果把我们控制的在新加坡上市公司也计入公开资产，那么从最初的20%到现在的50–60%（这里语境可能是在说整个资产构成的统计口径变化），总体上讲，真正对外流通的公开上市部分在可投资组合中的比重已经较小。

顺便说一句，在低利率和2010年代的温和环境下，进军私募非常合理，原因之一是…

尼古拉·唐根：那么我们现在处于什么情况呢

狄澜：但现在的环境不同，我认为需要更谨慎，因为把一种通用模型套用到私募投资上是错误的。

私募股权仍有价值，但必须非常擅长挑选管理层（managerial selection）。

私募信贷也仍然有价值——尽管外界观点不一，但如果你对私募信贷的投资方式有清晰认知，并关注真实的现金收益率而不仅仅是名义回报，那么即便在周期波动中也可能获得不错的机会。

第三点当然是私募市场中的“核心加（core-plus）基础设施”类资产——这类“核心加基础设施”并不是公开市场（公募/上市）产品。

它属于私募产品，但能提供收益率，如果运作得当还能得到体面的低两位数回报。

尼古拉·唐根：现在哪个更风险更高？私募还是公募？

狄澜：两者各有其不同的风险，原因各不相同。我会说，私募市场的问题在于信息更不透明。作为私募投资者，你无法像在公开市场那样获得同等的信息以指导决策。而且私募因流动性不足，难以快速调整策略或撤资。

因此你必须明确：把钱投入私募就意味着长期持有。按今天的标准，五年也可以算作长期。

尼古拉·唐根：而且你通常是与合作伙伴一起进入，是长期的合作关系。你如何看待合作伙伴？他们通常是谁？

狄澜：顺便说一句，公开市场的风险在于：按年度来看的话，波动性会对你造成冲击。所以这必须被管理起来。因此，要寻找长期合作伙伴。

我真心相信（我也在内部和各种场合反复说过）：我们必须把自己视为一个网络型组织，聚焦建立合作伙伴关系。

（数据来源，淡马锡官网，2025年报告）

因此我们现在做的每一件事，首先要想到谁可以成为我们的合作伙伴——除非这是那种本身不适合找伙伴的投资机会。

但我认为这点很重要：我们要意识到淡马锡并不具备应对所有机遇所需的全部能力，因此需要通过外部具备相关能力的伙伴来补强，从这个角度看，合作比单纯的风险分散更重要。

这并不是单纯为了分散风险；我们寻找的伙伴并非只是为了分散风险。我们把他们视为能补强我们现有能力的合作伙伴。

挑选“人”，而非仅仅挑选项目

尼古拉·唐根：你们如何与这些伙伴合作？

狄澜：我认为外界会觉得我们更注重关系（relational），而不是纯粹交易性（transactional）。我想大多数人会这么评价：我们花时间去建立关系，我们有非常良性的双向沟通。

因此我们认为自己也应当贡献价值，而不仅仅是从对方那儿拿想法。

尼古拉·唐根：这是什么意思？在你看来“注重关系”具体指什么？

狄澜：我认为关键在于：当你想建立合作关系时，首先要有彼此的信任。这种信任不仅是针对合作项目本身，也体现在愿意共享信息、知识与观点等方面。

信任越高，关系质量越高；如果这种信任能转化为共同做成的具体事情，那么成功的可能性也因此更大。

尼古拉·唐根：你觉得你们对关系的看法有没有带有一些亚洲式思维？

狄澜：我不想说“重关系”只是亚洲特质，因为我在美欧及其他地方也有很多朋友，他们也持相同的观点。我认为这更多取决于个人，以及他们怎么看待人生与人际关系。

我确实认为世界变得更倾向于交易性。

我觉得随着国家间变得更注重交易性、多边主义催生了更多交易导向的做法，世界可能会发生些变化；因此除了已经建立的关系网之外，要找到与你志同道合的人可能不像以前那样容易。

我不会绝对化地说这是亚洲独有，但我会说在亚洲，信任是通过长期投入时间建立关系逐步形成的。这是肯定的。是的，这需要更长时间。

尼古拉·唐根：确实更费时。我想我们在这方面确实有可学之处。接着谈组织结构。你们员工稍多于900人，设有13个办事处。这些员工都做些什么？除了辛勤工作

狄澜：我的同事可能会说我们有时工作过度，不过可以肯定的是，大家都很努力，特别是在如今这个时代。

（数据来源，淡马锡官网，2025年报告）

淡马锡大约有950名员工。这在目前看来是一个相对稳定的规模。正如你提到的，我们有13个办公室，其中12个位于新加坡以外。

（数据来源，淡马锡官网，2025年报告）

我们在新加坡有650名员工。所以其余大约300人，也就是三分之二在新加坡，三分之一在海外。

在新加坡，我们有一支多国籍的员工队伍。全球范围内，淡马锡大约有35个国籍的员工。在各市场（海外办事处），大多数员工是投资人员。

在新加坡，更多人是支持投资运作的后端/支持人员。因为我们确实把更多人直接派到市场前线去了。就目前各市场的人员配备而言，美国人数最多，其次是中国，然后是欧洲、印度。

在美国，我们那边的大多数人（我估计约80%）都是投资人员；中国、欧洲和印度也类似。

尼古拉·唐根：你们通常招聘什么类型的人？看重哪些方面？

狄澜：历来我们会招投行出身的人，因为他们训练有素，尤其是从顶级投行里挑来的员工，且习惯于获取正确的信息流，这是他们的常态工作方法。

他们在被分配的行业领域通常也具备一定的专业认知和能力。这里我特指投资岗位的人。

近来我们也在尝试招聘私募股权（private equity）出身的人才。在公开市场团队方面，我们既招募长期资产管理机构出身的人，也有来自对冲基金的人才。

但我们也会流失这些人，正如你所见，他们随着时间有时会回到原来的机构。

尼古拉·唐根：不过这仍然是一种工作方式，可以说像一本“经典”或“准则”——即这就是淡马锡的做事方式，我们据此培训员工并开展工作。

狄澜：我想每个组织都有类似的做法。

我们非常重视价值观——我们有一套包含六个要素的“择优价值体系”，非常强调卓越、精英化（meritocracy）、相互尊重、诚信、团队合作与信任。

这些不会改变，这就是我们的文化。我认为在任何组织中，价值观、文化、行为准则和使命感都至关重要。它们构成了员工开展工作的基石，淡马锡亦然。

所以这是一套准则的首要部分，我们看人更看重价值观，而不仅仅是专业技能。我们越来越倾向在“通才”和“专才”之间寻找平衡，我这么说是因为我们的投资组合日趋复杂。

如果把组合分为三大类，各自具有不同的特性。若你要处在组织顶端，思维必须灵活；因此即便是专家型人才，也应对地缘政治、全球变化等有一定认知，这会让你成为更好的领导者。

因此我们必须培养员工具备这些能力。

文化即护城河：新加坡DNA与价值体系

尼古拉·唐根：那么，是否存在所谓的“新加坡价值观”？

狄澜：我们喜欢说新加坡DNA”。

尼古拉·唐根：那是什么？

狄澜：首先，如果参考我们的价值体系，我会说新加坡代表类似的价值：择优、卓越、彼此尊重；诚信是最重要的价值观。

当我们说了什么，希望人们都能信守承诺、以我们的字面意思来对待。

我和美国及其他地区的同行做过很多事，很多时候仅凭握手达成协议，即使双方律师和同事建议要书面化，我们也会说“我们已互相承诺，会信守信用”，这是很重要的。

如果没有这种诚信与相互信任，你们的合作能力会受到限制。

因此我认为在新加坡，这一直是重要的价值观。我们以原则行事，这就是我们的处事方式。

尼古拉·唐根：为什么新加坡如此成功？

狄澜：我认为很大程度上要归功于我们的开国元勋，李光耀及其第一代领导人。不仅是政治领导人，还有支持他们的公务员团队。

那是一支团队，共同把新加坡从殖民地治理过渡到自治，曾短暂并入马来西亚两年，后来又成为一个没有天然资源、唯有人力资源可依靠的独立国家。

这就是为什么我认为淡马锡并不只是处于“投资游戏”中。

我们是在“人才的事业”里：因为我们能否进步，关键在于人才的质量，以及我们如何培养他们。当事情由人来决定时，这一点至关重要。

尼古拉·唐根：但如果你看看公务员，他们的薪酬相比多数国家要高。

狄澜：政治人物亦然。

尼古拉·唐根：确实如此。公务员和政治家薪酬高、受教育程度高。

狄澜：他们也非常勤勉工作

尼古拉·唐根：是吗？

狄澜：是的，非常努力。

尼古拉·唐根：拥有这样一批出色的公务员和政治家，会带来什么后果？

狄澜：那对国家是好事。

我想，如果你是新加坡的年轻人，你会希望是这样的局面，因为如果你年仅30，且可能活到100岁、并工作到80岁，你就要确保政治领导层和公务员队伍由顶尖人才组成，他们能制定让企业茁壮成长的政策。

这就是最重要的事。

因此你需要优秀人才，他们能与本地与海外的产业有效沟通，能为新加坡成功制定短期、中期与长期所需的政策。

政府的一大优点是擅长长期规划。因此基础设施建设总是领先于需求。

比如，我们现在就在建樟宜机场的第五航站楼。1到4号航站楼尚未完全饱和，但我们提前建设，以期待新加坡作为航空枢纽的未来客流。

我们知道大约十年后会需要它，所以现在就开始建。在做这些事时，政府扮演着非常重要的“促成者”角色：既是政策的发起者，也有能力提前进行基础设施投资，这也帮助产业进行规划。

我们还拥有一家航空公司。看到这些情况时，我们也可以将其与航线网络规划和机队规划结合起来，这样就能考虑需要采购何种飞机。这非常有用。

我认为跨国公司已经明白如何利用政府的政策思路来推动它们在新加坡的业务，无论是出口还是区域化战略。放眼新加坡经济，动力主要来自这些在本地的跨国公司，主要来自美国、欧洲、日本等地。

我们有一整套配套，来作为生态系统支持它们。淡马锡旗下公司大概只占新加坡GDP的5%。但即便如此，我们在所处的生态系统内仍然很重要，无论是金融服务、公共事业等领域。

我们是在利用一个由其他经济参与者，尤其是跨国公司，共同构建起来的生态系统。

因此我们必须保持开放经济，欢迎他们进入，那是我们保持竞争力的唯一途径。

最糟糕的就是去保护本土公司不让竞争进入；如果那样，我认为是在把新加坡推向一个截然不同、糟糕的未来。

尼古拉·唐根：谈到你个人作为领导者的风格，人们会如何描述你？

狄澜：我也不清楚，你得去问他们。我不太想花太多精力思考这个，因为我有工作要做。我必须尽我所能做到最好；我为组织做的事，其实是为了公司的每一位员工。

尼古拉·唐根：顺便说一句，你做事情的关键是什么？那么成为一个高效领导者的关键是什么？

狄澜：我认为你必须时刻思考未来。但你也要会优先排序，因为组织必须跟上你的步伐。

你需要有追随者，把人们带动起来，这意味着你必须善于沟通与参与。我会说我在人际互动上有所进步，但还没达到理想状态，因为我天性有点不耐烦。

尼古拉·唐根：那你觉得自己随着年龄增长有哪些变化？

狄澜：在某些方面我变得更沉稳了，但在另一些方面可能并没有变。

年纪大了，尼科莱，你会意识到可用的时间在缩短，所以你会想更快地去做更多的事。但是随着年龄增长，你也会意识到什么时候该收一收，知道自己可能走得太快、做得太过。

尼古拉·唐根：你多大了？

狄澜：62。

尼古拉·唐根：这是个很好的年纪

狄澜：现在做事62岁比25岁要好的多。

尼古拉·唐根：你刚才说要和人多沟通。那你具体怎么做？

狄澜：我会广泛交流。就算在公司内部也是这样，我尽量让自己对大家可接触，谁想跟我聊可以来跟我聊。我也确保内部沟通到位，让员工知道我们在做什么。

当然，我也广泛与我们的投资组合公司接触，与全球被投公司和我在世界各地的人脉交流，然后把有价值的见解带回公司。

尼古拉·唐根：你怎样确保把事情排好优先级、做对事情？

狄澜：只有在同事告诉你他们愿意与你一同行动时，你才能确认方向对不对，有时需要花时间说服他们，因为他们可能看不到你看到的视角。

CEO通常会比别人看到更多东西，这是很自然的，因为我们需要拓宽视野，考虑许多不同的事情并以更长的时间视角思考；而那些有明确职能的人则倾向把分内事做好，两者都很重要。

所以某种意义上，现在需要比过去更多的说服工作。当大家最终都看到你所见并且跟上并且行动比你更快时，就说明你在正轨上了。

尼古拉·唐根：你对年轻人的建议是什么？

狄澜：人生是一段旅程，人生有许多阶段，你必须保持学习的开放心态。

所以说终身学习，要开放接受各种经验，广泛思考，广泛阅读。无论通过互联网、ChatGPT还是书本，随你喜欢的方式。

你必须广泛阅读，因为世界正进入一个全新的阶段，像AI、气候变化等问题都会在某个时间交汇，你需要提前思考，因为你将活在未来的60、70、80年。

你不能再加入一家公司就说“我要干一辈子”。公司必须让你觉得值得留在这里。我换个说法。就像员工要证明自己的价值一样，雇主也必须具备前瞻性，让员工觉得留在公司是值得的。