近日，纳食在与一些品牌商交流的时候发现，如今越来越多品牌商似乎都陷入了这样一种“负循环”的局面：随着传统商超、社区团购、即时零售、直播电商的集中发力，虽说渠道形态、消费场景、品牌触点都在增多，但真正能够实现稳定增长、形成持续影响力的市场却越来越少。
许多品牌商投入大量资金与人力，在多个区域同步铺货、推广、促销，看似声势浩大，但其实却收效甚微。
这种“广而不深、多而不强”的局面，其实究其根本并不是品牌缺乏执行力，也不是产品没有竞争力，而是忽略了构建一个真正意义上的“标杆市场”——那个能以点带面、辐射全国的支点。
换句话说，不少品牌商的市场之所以没有真正做起来，是因为他们从未真正建立起属于自己的“标杆市场”。
“标杆市场”有那么重要吗？
当我们将目光投向那些成功做大做强、实现全国化扩张的品牌时，几乎无一例外地可以发现，它们背后都有一个或多个成熟的标杆市场作为支撑。这些市场不仅是销售贡献的重要来源，更是品牌势能的发源地。
比如，某休闲零食品牌在早期发展的起步阶段，当时品牌并未急于在全国铺开，而是聚焦于华东某一省会城市，历时三年区域精耕，团队不仅完成了对本地消费习惯的深度洞察，还建立了高效的供应链响应机制、标准化的门店运营流程以及当地渠道网络。
这套完整体系的打造，也使其后续进入其他城市时具备了极强的适应性与复制效率，从而实现了快速而稳健的扩张。
对比之下，许多品牌商在初期扩张阶段普遍采用“全面开花”的策略，力求在最短时间内覆盖尽可能多的区域和终端，认为只要产品出现在货架上，配合一定的促销活动，就能自然产生销量。
这种做法或许在早些年市场红利期确实能够在短期内带来快速增长，但在如今高度饱和的市场环境下，单纯的“有货”已经远远不够，消费者选择越发理性，他们的购买行为受到社交推荐、内容种草、即时需求等多重因素影响，对线下很多产品也仅仅停留在“看到而已”的阶段，并不等同于直接产生购买转化。
这就是一些品牌仅仅依靠“广撒网式”策略带来的直接结果，虽然终端覆盖率很高，但动销率低下；虽然销售团队遍布各地，但执行力参差不齐；虽然产品随处可见，但消费者并不主动选择，难以形成真正的用户粘性。
这正是标杆市场的核心价值所在。在这里，品牌可以摆脱全国推广的压力，专注于解决最本质的问题——如何让消费者记住你？为什么选择你而不是别人？你的产品解决了什么痛点？你的服务带来了哪些额外价值？
更为关键的是，标杆市场还为企业提供了试错空间。在全面推开之前，任何新模式、新技术都可以在这里先行验证，一些模式若贸然在全国范围内推进，如果失策的话必然会浪费更多投入成本。
而在标杆市场中，则可通过小范围试点积累经验，跑通后再进行规模化复制，这种方式既降低了风险，又提升了成功率。
90%的品牌商都没有真正做好标杆市场
问题出在哪？
当然，口头上的理念谁都知道，标杆市场的战略价值也已是行业共识，但在具体的市场实际操作中，仍有不少品牌商在标杆市场的建设和运营上屡战屡败。
要做好一个标杆市场，并非仅仅依靠战术层面的努力就能实现，它本质上是一场关于战略决心、资源配置与组织协同的综合考验。
最常见的错误就是战略定位的模糊与摇摆。很多品牌商之所以失败，往往是因为缺乏长远眼光，过分关注短期KPI，导致在关键时刻无法坚持投入。
例如，有些企业在标杆市场建设初期遇到业绩波动，便急于调整策略甚至放弃原有计划；有些则因内部利益冲突，导致市场、销售、供应链之间难以形成合力；还有些地方团队缺乏自主决策权，无法灵活应对本地市场变化。
这些问题的存在，使得原本应该成为“探路灯”的标杆市场最终不了了之。
甚至还有部分企业高层将标杆市场简单等同于“重点市场”，只关注短期成绩而忽视长期能力建设，最终使标杆市场徒有其表，缺乏可持续增长的动力。
渠道变革带来的适应性挑战构成了第二重困境。
许多品牌商的标杆市场运营思维仍停留在传统快消行业的深度分销时代，但在电商平台、社区团购、内容电商等新渠道蓬勃发展的背景下，单纯依靠传统线下渠道的覆盖密度已经不再适用，标杆市场需要建立起全渠道融合的运营能力，但这对品牌商的智能化建设和团队技能都提出了全新要求。
在市场实践中，许多品牌商既不敢全力投入新渠道探索，又不愿削减传统渠道投入，导致标杆市场的渠道策略陷入两难境地。
还有就是消费端。随着如今消费分层现象的加剧以及年轻消费者的崛起，同一区域内不同消费群体的需求差异日益明显，这对品牌商的产品组合、价格带设计、促销策略和传播内容都是一种考验。
理想状态下，标杆市场应该能够展示品牌商对细分人群的精准触达和服务能力，但现实中许多品牌商仍采用“一刀切”的标准化操作，缺乏基于本地消费特点的灵活调整，也使标杆市场难以发挥应有的示范效应。
标杆市场建立后
经销商才是最大的获利者？
经销商和品牌商共生共赢已经成为共识，但在实际推进标杆市场建设的过程中，仍有不少品牌商抱有一种狭隘的认知：他们认为，标杆市场的最终受益者主要是经销商，毕竟终端销量提升、库存周转加快、利润空间扩大，这些直观的收益似乎都集中在渠道环节。
因此，一些品牌商在资源投入上更加趋于保守，因为他们将标杆市场看做是“经销商的事”，希望经销商主动承担更多成本与执行压力，自己只需要做好监督工作就行了。
但这种思维是极具误导性的，标杆市场并不是仅仅为经销商创造价值的“致富工程”，而是品牌商构建长期竞争力的关键。
的确，经销商可以在标杆市场中获得经营能力的跃升和财务上的增长，但品牌商所收获的，远不止于某一区域的销售数字。
在传统合作模式下，品牌商往往依赖经销商的自觉性来推动落地执行，但这样经常导致结果与最初预料的大相径庭。而在标杆市场中，品牌方可通过深度介入，真正实现对终端动销的管理。这种掌控力的建立，意味着品牌不再被动依赖个别经销商的能力与忠诚度，而是逐步掌握市场主导权。
而且，在标杆市场的建设中，从市场策划到一线执行，从数据分析到跨部门协同，每一个环节都在市场运营中接受检验，他们所积累的经验与默契，将成为企业应对复杂市场变化的核心优势。而这一切，都不是经销商单方面能够完成的，必须由品牌商主导推动、持续投入。
因此，将标杆市场简单理解为“让经销商赚钱的工具”，无疑是一种目光短浅且片面的看法。真正的标杆市场，是以品牌商为主导、以经销商为伙伴、以消费者为中心的综合性任务，标杆市场的成功，也是双方基于共同目标、共享资源、共担风险、共获回报的结果。
最后，品牌们与其在思考“为什么我的标杆市场总是做不起来？”这个问题时，不如先放下盲目扩张或“谁在获利”的心态，沉下心来，选择一个合适的区域，全力以赴打造出一个真正意义上的标杆市场。唯有如此，才能在不确定的时代中，找到确定的增长路径。
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