文章来源于腾讯咨询，作者樊华 Lavender 全球疫情的蔓延让我们意识到了艰难的时刻还远没有过去，但工作要继续，企业要发展，真正能够支撑企业、带领企业走出困境的唯有人才，如何让股权激励在保留和激励人才上真正发挥作用，伴随企业生命周期中的各个发展阶段呢？我们选择了Google$谷歌(GOOG)$ 和Facebook$Facebook(FB)$ 两个科网巨擎，对其创立至今的股权激励实践进行了深入研究与剖析，并在本文后半部分做出了详尽的案例解读。Google成立超过20年，经历了互联网泡沫破灭，也经历了全球金融危机，如今依旧是全世界最令人向往的公司之一；Facebook更代表了当下互联网公司的成长模式，高举高打，快速扩张，早期还吸引了Google大量人才加入，为了招揽人才曾在股权激励上踩过一些坑，也总结了前者经验、聪明的填了一些坑。审视两家顶级互联网企业在整个生命周期中的股权激励实践，我们发现他们有着很多共性的设计原则，并展现出规律性的趋势特征。对此，结合国内市场环境和特点，我们将其总结成以下贯穿企业各发展阶段的激励原则，希望帮助企业更好的运用股权激励穿越周期：1.做好总量规划创始人、CEO需要对可用于股权激励的股份总量，也就是未来公司核心人才在整体股权架构中的持股比例，有个总体概念和规划。初次设立计划时，至少规划出3-5年的激励资源，首次搭建的股权池一般占比公司总股本的10%-20%，具体比例会基于公司起步资金规模、股东结构，以及创始人的分享意愿考虑设定。股权池的占比会在使用过程中会随着公司的发展融资被稀释，也会因为激励需求再增加，从使用结

近年来，奈飞$Netflix, Inc.(NFLX)$ 凭借一系列优秀的自制剧和金牌电影俘获了大批影迷粉丝们的芳心。成立23年来，Netflix爬过“DVD租赁”的雪山、走过“版权订购”的草地，跃过“剧集自制”的铁索桥，最终凭借“颠覆式创新”黄袍加身。Netflix在颠覆人类观看方式的同时，也抢走了传统玩家的奶酪，过去十年里，它的股价涨幅超过3700%，远超$亚马逊(AMZN)$ 和$苹果(AAPL)$ 。对于那批失势的艺术家而言，失去了好莱坞金主的支持，Netflix自然成了他们的首选。而面对这个行业公敌，$迪士尼(DIS)$ 、AT&T$美国电话电报(T)$ 、$康卡斯特(CMCSA)$ 等传统玩家纷纷围追堵截。所以，围绕漫威、金球、奥斯卡的热议，表面是艺术-商业之争，背后是内容-渠道之战，是赤裸裸的利益。1997年，美国互联网创业方兴未艾，37岁的软件工程师里德·哈斯廷斯刚卖了公司，获利甚丰。他是个超级影迷，业余时间去家附近的百视达借录像带看。有次