最近一位大厂的朋友离职了，他告诉我，主要原因是工作强度、职责范围与他现阶段发展诉求不匹配，翻译过来就是：工作压力大、内卷严重、上升空间非常小。在这个岗位3年，每天都是兢兢业业，全部精力都放在了工作上，虽然最终也拿到了好绩效并成功晋升。
随着年龄进入30岁，发生了很多事情，结婚生子、团队架构调整、信息严重断层，导致上升空间受限，自己的身体状况逐渐下降，很长一段时间里都没有胃口、失眠、不想社交、不想买任何东西，经常忍不住爆发（不是哭就是骂人），虽然后来得到晋升，但也并没有想象中的那么开心，然后意识到自己这样的状态是不对的，然后就先提出了休假，思考下一步该怎么办，结果就是离职。
我听后，并没有感觉提出惊讶，因为这样的情况我也曾经历过，在我28岁成为一一个部分总监时就意识到这不是我想要的。
事实是，几年前，我所在公司的创始人和我们办公室的一位同事Vivian开始了一段恋情。我们都认识她。我们之前并不知道他们的关系，直到Vivian被提拔为他的副手，并被调到他隔壁的办公室。突然之间，团队会议被叫停了。好像所有的会议都在他们的办公室里举行。我们都被排除在外了。
创始人开始从公司拿走大量资金，朋友圈经常看到和Vivian一起度假。季度业绩公布后，他们把责任归咎于员工的销售额不足。几位高管向首席执行官表达了他们的担心，结果被解雇了。
仿佛一夜之间，这里就变成了一个很差的工作场所。我们再也无法和他交流想法，Vivian也只有在我们表现不符合她的标准时才会找我们谈话。我最终还是累到不行，休假了几个月。那段时间，我的大多数同事都被解雇或离开了。我回到公司后原班人马几乎不在。
看到一个团结一致的团队解体，变成一个充满秘密、互相排斥的团队，是多么令人失望。让我感兴趣的是，这件事发生在七年前。之前的创始人和他的合伙人五年前就被赶了出去——是董事会推翻的，董事会任命了新的首席执行官和管理团队。
你可能会认为，这种文化中人们仍在经历的深深痛苦只是个例。事实上，我见过无数“有毒”的领导者，他们创造了一种持续多年的恐惧文化。他们制造的恐惧和混乱几乎已经根植于公司的DNA之中。如今，有趣的是，员工们开始意识到这些有毒的工作场所，并拒绝忍受。
根据斯隆管理公司最近的一项研究，大规模离职潮是由员工离开有害企业文化所引发的。在预测一家公司相对于同行业的员工流失率方面，有害企业文化的预测力比薪酬高出10.4倍。
如今，人们离职的原因不再是倦怠、低薪，甚至工作时间不灵活。在“大辞职潮”期间，员工离职的主要原因是工作场所的毒性。据分析， 导致毒性文化的主要因素包括未能促进多元化、公平和包容性；员工感到不受尊重；以及不道德的行为。
情感痛苦的长期影响
根据加州大学洛杉矶分校（UCLA）社会神经科学首席研究员娜奥米·艾森伯格（Naomi Eisenberger）的研究，被排斥的感觉会在大脑中引发与身体疼痛相同的反应。社会排斥会激活我们大脑中负责记录身体疼痛的疼痛网络。
真正令人担忧的是，情感上的痛苦比身体上的痛苦持续时间更长。当员工感到老板不公平对待他们，不认可他们的贡献，不尊重他们或训斥他们时，大脑中的疼痛网络就会被激活。这种影响可能需要数年才能痊愈。忽视它并阻止人们谈论创伤事件，只会让痛苦和隔阂持续下去。
艾森伯格总结道，人脑是一个社会器官。它的生理和神经反应直接且深刻地受到社会互动的影响。当我们在工作中感到被背叛或不被认可时，我们就会放弃全身心投入，为了薪水而去上班。工作是交易性的。
领导者面临的挑战在于处理结果与人之间的矛盾。工作通常被定义为一种经济交易，人们用劳动换取金钱。然而，大脑将工作场所视为一个社会系统。
这需要领导者向员工展现出他们对他们关心。领导者要让员工知道他们的贡献有多重要——点亮大脑中的奖励网络。领导者要懂得如何传达工作的意义。
《智慧部落》一书的作者克里斯汀·科马福德认为，奖励网络是大脑记录奖励体验甚至预期奖励体验的地方。在奖励网络中，我们充满了积极的神经递质和激素。我们感到感恩、平和、有能力、足智多谋。
新领袖
如今，员工们希望领导者更有同理心，要求也更低。他们希望领导者关心他们——关心他们作为人，并赋能他们，让他们发挥出最佳水平。
问题是领导者如何鼓励员工在我们都渴望的那个美妙空间——成就区——中工作——在这里我们共同努力解决复杂的问题，分享新的想法，并知道我们彼此支持？
通过懂得如何打造值得信赖的团队文化的领导者，将人视为人而非生产力的工具。对于许多组织而言，这需要彻底改革其领导力发展计划，使领导者能够兼顾人与结果。
这值得吗？我们常常认为其他公司存在有害文化，而我们公司没有。在我对各行各业和各种规模的公司进行的研究中，我发现这种文化随处可见——所有行业和规模的公司都存在。这种文化通常始于那些比其他人更在乎自身业绩的高绩效员工（即所谓的高绩效/低信任度员工）。这些领导者造成的损害是持久的，需要数年时间才能扭转——即使拥有一支情商高的领导团队。
在我们生活的这个更加开放和透明的世界里，就业机会充足，越来越少的员工愿意为了需要多年时间才能恢复的有害文化而冒着心理健康的风险。
这确实给各组织敲响了警钟，确保领导者具备打造蓬勃发展、人人受益的职场文化的技能。
优秀员工为何辞职：员工离职背后的科学及有效方法
皮尤研究中心的一项调查发现，57%的离职员工表示，在工作中感到不受尊重是离职的原因。所以，如果你认为仅凭薪水就能留住顶尖人才，那么你现在已经失去了他们。
优秀员工为何辞职：4 个隐藏原因
高成就者不会突然醒来就决定离开。他们的脱离是分阶段发生的，科学解释了其中的原因。
1.认知超负荷→倦怠
大脑每天的决策能力是有限的，员工做的不必要的选择越多，脑力消耗就越快。
认知负荷理论（Sweller，1988）表明，过度决策会降低绩效并增加精神疲劳。
他们无法专注于高效工作，反而陷入了精神混乱之中。
最终，他们选择放弃。
2.缺乏自主性 → 动力崩溃
高绩效者不仅仅想完成任务，他们更想掌控任务。如果他们被微观管理，或被迫遵循低效的流程，他们的积极性就会大打折扣。
自我决定理论（Deci & Ryan，1985）证明自主性是激励和参与的核心驱动力。
3.缺乏心理安全→没有创新
顶尖人才需要一个可以挑战想法、 承担风险、自由贡献的环境，而不必担心受到批评或惩罚。
谷歌的亚里士多德项目发现，心理安全是高绩效团队的首要预测因素。
4.认知缺陷→脱离
大多数领导者都认为，表现优秀的人不需要表扬。这真是个大错误。
多巴胺和强化学习的神经科学研究表明，频繁、有意义的认可可以带来长期的参与。
公司做错了什么：
✅ 奖励表现不佳但有所进步的员工
❌ 忽视持续表现优异的人
四个科学支持的记忆系统
现在，我们来谈谈解决方案。如果你想留住最优秀的人才，你需要优化环境，而不仅仅是激励机制。
1.减少认知负荷（简化游戏）
基于认知负荷理论的框架
1.将会议数量减少50%（亚马逊的双披萨规则：会议参加人数不应超过两个披萨所能容纳的人数）。
2.减少决策疲劳（创建SOP，以便高绩效者不必重新发明轮子）。
3.自动化繁忙工作（使用人工智能和工作流自动化工具）。
Dropbox将每周会议次数减少了 70% - 员工参与度大幅提升。
2.增强自主权（创造所有权，而不是控制权）
基于自我决定理论的框架
1.设定明确的目标，但让员工选择执行方法。
2.删除不必要的审批链。
3.促进自我管理文化。
Netflix允许员工自行决定休假、开支和工作时间安排，但只雇用那些在高度自主的环境中成长的人。
3.建立心理安全感（“不问愚蠢问题”规则）
基于谷歌亚里士多德项目的框架
1.用“事前审查”（团队在项目开始前分析潜在的失败）取代指责文化。
2.对管理人员进行彻底坦诚的培训（直接但尊重的反馈）。
3.奖励那些挑战坏想法的员工，而不是惩罚他们。
皮克斯的智囊团会议创造了一种环境，让员工可以公开分享极其诚实的反馈，从而不断实现创造性突破。
4.重新连接认知（实时多巴胺反馈）
基于动机神经科学的框架（多巴胺和强化）
1.从年度绩效评估转向即时微强化。
2.实施点对点认可系统（因此认可不仅仅来自管理人员）。
3.奖励一致性，而不仅仅是改进。
HubSpot的 Slack“Spotlight Shoutouts”可让员工立即识别彼此，从而让表现最佳的员工保持参与。
如何在你的公司实施这一举措
分步行动计划：
1.审核您的工作场所是否存在认知瓶颈→减少不必要的复杂性。
2.赋予团队更多自主权→消除微观管理和无用的审批链。
3.对管理人员进行心理安全培训→促进开放的反馈和错误分享。
4.实施实时识别系统→即时奖励和游戏化。
立即解决这个问题，否则就会失去你最好的人才
你的优秀员工不会因为薪水而辞职。他们辞职的原因是：
❌ 他们的大脑被不必要的复杂性所负担。
❌ 他们受到的是微观管理，而不是权力。
❌ 他们觉得不敢大声说话。
❌ 他们的努力没有被注意到。
你可以修复这个问题。
从今天开始。选择其中一个框架，实施它，并观察参与度的变化。
转载来源公众号：朱翊你知道的
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