成功滋生自满，自满导致失败。 ——安迪·格鲁夫 在经历了上任初期令人振奋的几年之后，CEO们必须保持发展势头和高绩效。以下四种方法可以帮助他们避免自满，创造更大的价值。 大多数人都知道《龟兔赛跑》这个寓言故事。故事里，两只动物互相挑战，比赛看谁跑得更快。兔子一开始就势如破竹，很快就遥遥领先。比赛进行到一半，兔子躺下休息，自信满满地认为自己肯定会赢。过了一会儿，乌龟慢悠悠地从兔子安睡的地方经过。等到兔子醒来时，尽管它使出浑身解数，也已经追不上乌龟了。 这个故事源自古希腊寓言家伊索，他善于用平凡的故事来阐述深刻的道理。但对于如今的CEO们来说，这样一个简单的故事是否还有意义呢？他们面临的挑战远比一只缓慢而稳健的乌龟要艰巨得多。毕竟，他们所处的现实更像是被世界顶尖赛车手驾驶着最先进的F1赛车，在一条充满意外弯道、路面状况复杂多变、天气变幻莫测的赛道上角逐。 如果你是一位开局强劲、上任三到五年后依然处于巅峰状态的CEO，那么答案显然是“是”。你在上任初期做对了所有事情：制定了宏伟的愿景，推进了一系列重要的战略举措，建立了合适的人才和问责机制，赢得了利益相关者的信任，并将时间集中在真正重要的事情上。因此，你在任期间创造了巨大的价值。而其他组织中那些开局不如你强劲的同行，最坏的情况是被赶下台，最好的情况也只是陷入了可怕的“曲棍球棒效应”——一位CEO在预测业绩将大幅提升后，随着时间的推移发现进展甚微，预期的业绩增长仍然遥不可及。 一方面，这正是你梦寐以求的成就，恭喜你。另一方面，正如伊索寓言所警示的，你即将面临迄今为止最严峻的挑战：自满。换句话说，成为一名成功的CEO很难，但保持成功则更难。研究证实了这一挑战：2000年《财富》500强榜单中超过半数的公司在接下来的15年内破产、被收购或不复存在。 在你担任CEO的中期，你最初几年投入到目标上的专注和精力最容易消散和分散。从理智上讲，这

引言 在中国企业高速发展的今天，高层领导者面临的压力前所未有：市场瞬息万变、竞争对手层出不穷、投资者和董事会的期望越来越高。在这样的节奏下，很多CEO容易陷入“速度即效率”的误区，习惯以行动覆盖思考。然而，真正卓越的领导力并非单纯依靠快速决策，而在于在高压环境下保持清醒、洞察全局，并做出有深度的判断。 本文通过结合全球顶尖CEO的经验、行为科学、神经科学以及组织研究，系统地展示了为什么领导者需要留出思考空间，如何在快节奏中保持战略眼光，并通过实践和机制，将这种反思能力转化为组织的长期竞争力。 如果你希望在日常决策之外，把握真正重要的机会，提升组织韧性和创新力，这篇文章将为你提供可操作的思路和方法。 作者：Andi Roberts 在我的领导力辅导工作中，我经常看到同样的矛盾反复出现：在一个崇尚速度的商业环境中，高层领导者如何才能保持深思熟虑？与中国及国际企业的高管们并肩工作二十余年后，我发现，那些懂得留出思考空间的人，会发现比效率更重要的东西；他们打造的组织会更加灵活自如。 在一个崇尚紧迫感的文化中，反思似乎显得多余。然而，我们行动越快，就越容易忽略真正重要的事情。如果表现本身并不取决于行动的速度，而是取决于行动之前那份沉稳的思考呢？ 速度的陷阱与领导力代价 我们生活在一个速度被视为能力象征的时代。行动越快，我们就越显得有能力。大多数人都学会了在真正倾听之前就急于回应。在许多董事会会议室里，哪怕是短暂的停顿都会被视为软弱。然而，如果我们诚实面对自己，会发现领导力中最代价高昂的错误，很少是因为行动不足，而是因为行动过早造成的。 现代领导力已将速度奉为圭臬。董事会奖励速度，市场要求速度，员工效仿速度。犹豫不决则可能显得优柔寡断。我们对这种节奏如此熟悉，以至于很多人忘记了质疑它。然而讽刺的是，如果不加以控制，速度会逐渐侵蚀领导力赖以存在的关键能力。 绩效悖论在于，我们在追求效率的

前几天和一个做化妆品创业的朋友吃饭，她告诉我，自己挖了某品类头部品牌的抖音负责人来操盘，帮她做品牌的从0到1。 已经做了半年多，砸进去几千万，一直没什么起色。 她问我“你觉得我要不要花500万签个代言人？”。 我说你能不能以先别想着花钱，“你现在这个负责人怎么和你解释的？” “他和我说现在抖音效率下降了，所以做不起来。我现在这个负责人真挺好的，我也不是很懂，但我很信任他。” 她说，“我做事的方法就是挖最好的人，充分信任授权，用人做事。” 我说之前我也有过这样的想法，我创业以来，吃过最大的亏就是这个。 企业发展乏力的真正原因：领导团队有问题 很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概停留在一二十亿这个层面徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至还比较大，也会出现增长乏力。我发现这些有个共同点——团队普遍比较弱，尤其企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”。下面所描述的几种情况比较常见。 第一种情况是，老板一个人确实比较厉害，他无论是对机会的把握，还是产业洞察力等方面，都表现出很高的水准，但“大树底下不长草”，公司只有他自己一个“大脑袋”，其他有高层title的人，其实是老板的助手，属于老板的手臂，老板“一个头六个臂”。正如有的专家形容这种情况叫“伪高管”，有高层，但无高管。 第二种情况，高层团队或创始合伙人团队中几个人能力都不错，但谁也不服谁，这哥几个总是有人想挑战现任老大的权威，他们大多数时候都在较劲。关键的时候或争论不下的时候，不知道听谁的。这样肯定不是一个团队，“内卷化”比较严重。这种情形也比较容易造成大家选边站，往往使得下面的人“很费心”，需要协调和顾忌上面复杂而微妙的关系。 第三种情况，一开始，老板一个人带着大家向前冲，业绩还不错，后来突然发现只靠自己一个人冲不动了，于是想到能不能提拔一两个兄弟来担任副总组建一个班子。老板仔细一盘点这帮兄弟，发现他们能力太弱

图片 很多老板研究**， 研究的都是“**做对了什么” 我研究的是：“**做了什么才对的” 但真正决定**能活下来、并持续进化的， 不是那些结果， 而是三次在当时极不舒服、甚至反直觉的战略判断瞬间。 这些判断放在今天看，像高瞻远瞩； 但如果你把自己放回当时的现场，就会发现： 它们不是选择题，而是被现实一步步自然出来的答案。 我想讲清楚的，正是这三次判断为什么会这样发生。 第一：任正非为什么“不再管事”，只写文章 很多老板第一次听到这个点，都会本能反感。 一个企业越做越大， 创始人却开始不管具体业务，只写文章、谈思想、抓干部。 听起来像“脱离一线”。 但如果你真正理解大规模组织的运行方式，就会知道： 这是一次极其冷静、甚至带有自我牺牲意味的战略判断。 一个被严重低估的事实 在**规模真正起来之后，任正非就已经意识到一件事： 当组织规模足够大时： • 你一句模糊的态度，会被解读成战略方向 • 你一次临时判断，会变成长期惯性 • 你个人的风险偏好，会被整个组织复制 这时候，老板最大的风险已经不是“判断错误”， 而是——组织开始围绕你的个人判断运行。 为什么继续“管事”，反而是战略错误 在这个阶段，如果创始人继续深度介入经营，会发生三件事： 1. 决策权高度集中，组织判断能力被压制 2. 高管对“老板态度”负责，而不是对事实负责 3. 企业复杂性被强行压缩到一个人身上 结果就是： 企业表面很强，底层却极度脆弱。 任正非非常早就意识到这一点。 所以他选择的不是“放权”， 而是一次角色层级的上移： 我不再参与具体判断， 我只负责塑造“你们如何判断”。 写文章、讲思想、反复强调原则， 不是为了输出观点， 而是为了—— 降低个人判断对组织的破坏性影响。 这是**后续一切战略判断能够成立的前提。 任正非在一次与**研发人员的座谈会上指出，对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案。随着时间

引言 当CEO们忙于奔波于各种活动和决策之间时，在这种高压高风险的环境下，深入思考和反省往往成为牺牲品。但这却是值得投入的时间。 反思能为首席执行官带来思路清晰的时刻。 反思可以使未来的风险和情况更加清晰，从而让首席执行官有更多的时间来组织应对措施。 反思可以提高首席执行官的创造力和精力，这对于组织的发展势头至关重要。 高压环境下的CEO日常 CEO们就像在永不停歇的跑步机上一样忙碌。他们承受着持续不断的业绩压力，还要面对社交媒体、舆论以及股东、投资机构的24小时关注。他们需要就影响深远的话题发表公开立场，并且需要从海量信息中理清头绪。一位国内知名CEO告诉我们，在她担任CEO的初期，她每天收到大约1000条来自内部高管、投资人及合作伙伴的建议。 企业组织比以往任何时候都更加复杂。BCG的咨询公司研究显示，大型企业的“复杂度指数”近年来呈逐年增长趋势。激进投资者、政策变化和社会舆论都给首席执行官们带来了新的挑战。 在这种高压高风险的环境下，CEO们疲于奔命，忙于应对各种活动和决策，深思熟虑往往成为牺牲品。休息时间通常被视为浪费时间。然而，那些抽出时间反思的CEO们都认为，这是非常值得的。反思能够帮助他们更深入地了解员工、消费者、客户、竞争对手以及自身在市场中的定位。反思能为CEO带来清晰的思路，使他们能够将这种清晰的思路转化为鼓舞人心的愿景，传递给团队。反思还能让CEO更清晰地认识到未来的风险和各种可能的情况，从而让他们有更多时间来组织应对措施。此外，反思还能提升CEO的创造力和活力，而这对于保持组织的持续发展至关重要。 深度反思的价值 在高压高风险的环境下，深入思考和反省往往成为一种负担。然而，那些抽出时间进行反思的CEO们则认为，这是非常值得的。 沃伦·巴菲特或许是反思领域最著名、最成功的实践者，他每天大约会花五六个小时阅读。正如伯克希尔·哈撒韦公司已故副董事长、巴菲特

直觉并非我们常说的灵感或猜测，而是一种经过深度思考和反复实践后内化而成的高阶认知能力。 ——杨振宁 一、方洪波的“不靠谱”直觉 老一代企业家中有些没有接受过正规高等教育，商业才干是在实战中摸爬滚打历练出来的，这是老一代企业家战略直觉的最大来源。 方洪波这一代企业家大多接受过系统的高等教育，知识结构、思维方式与没有受过高等教育的企业家相比存在巨大差异。 方洪波年轻时辞别央企二汽集团，到广东“寻找机会”，机缘巧合进入美的集团工作，从《美的》报编辑到广告科科长，得到老板赏识并被着力培养。 从1997年被何享健提拔到美的集团国内销售公司做副总经理开始，到担任美的集团旗下的制冷家电集团CEO，再到2012年正式执掌整个美的集团，方洪波作为何享健的接班人被培养了整整15年。 在多年历练中，方洪波早已形成了自己的对美的集团发展的战略直觉。 在晚点对他的采访中，他承认了自己的很多决策均来自直觉。 那么，我认为，战略决策有两个方面，一个是做什么，一个是不做什么。 我们回头看，美的做了什么成功，但很少看美的不做什么成功， 直觉体现在不做什么： 1、不做能力之外的事情，很难跟上的事情，比如汽车、彩电； 2、集团基础研究院不设立KPI，没有发论文要求，3-5年评价一次。 3、从来不夸人，不允许员工夸他，不允许员工在节日到家里探望。 直觉体现在做什么： 1、方洪波意识到美的能力不足，就在2022年关闭了一批小家电，市场上有小熊、北鼎等公司，成本更低，于是将家电业务减少sku，非核心业务直接关停。（同时也证明了，市场上的小家电对这种大企业的竞争是有效的。） 2、收购万东医疗，进入医疗影像诊断。 3、收购库卡工业机器人 4、出海吸收日本韩国企业教训，产品优先采用OBM，团队上坚定本土化，用本土人，本土团队来管理本土业务。 5、第一曲线往上走，促进产业转型，找到附加值高的产品；改变策略往下走，与小米拼成本

这不是一篇方法论文章，也不是成功学。 这是我的研究宣言： 我研究的不是“事情为什么成功”，而是“人为什么会走到那一步”。 这不是兴趣偏好，而是一个被长期忽视的“核心变量” 在进入具体案例之前，我必须先说明一件事： “研究人的思想”并不是一种性格偏好，也不是哲学式自嗨，而是一个在现实世界中被系统性忽略、但反复决定结果的核心变量。 在商业、政策、组织、历史这些复杂系统中， 我们往往习惯讨论： • 结构对不对 • 机制合不合理 • 模型成不成熟 • 方法是否可复制 但几乎没人追问一个更根本的问题： 是谁，在什么样的认知状态下，做出了这个选择？ 现实中大量失败案例并不是因为： • 方法错了 • 条件不够 • 资源不足 而是因为： “在那个关键节点，做决定的那个人，并没有看到真正重要的东西。” 你接下来看到的所有内容，都是围绕这一点展开的。 一、我为什么会走到研究“人的思想”这一步 在写这些内容之前，我想先把一个问题说清楚： 我并不是因为“看不上方法论”，才转向研究人；而是因为我已经走过方法论那条路。 我并非一开始就站在“研究人的思想”的立场上。相反，我曾经系统接触过战略咨询、商业分析、企业增长相关的方法框架，也亲眼见过不同企业如何使用这些工具、模型和流程。 但在真实世界中，我反复看到一个现象： 同样的方法，被不同的人使用，结果天差地别。 有些人几乎不依赖方法，却总能做出关键判断； 有些人方法论齐全，却在关键时刻频繁失手。 这不是工具的问题，而是人的问题。 更准确地说，是人如何理解世界、如何判断不确定性、如何在信息不足时仍然行动的问题。 正是这些反复出现的差异，让我开始意识到： 如果不回到“人是如何形成判断的”这一层， 任何关于战略、成功、方法的讨论，最终都只是表层模仿。 二、我关心的不是结果，而是“决定发生之前的那一刻” 我为什么要研究人的思想是怎么来的？ 我喜欢深度，洞察，的内容

作者｜朱翊（战略人物学研究者） 过去七年，中国商业媒体几乎把拼多多翻了个底朝天：“下沉市场”“社交裂变”“供应链效率”“极致低价”…… 你能想到的逻辑，几乎都有人写过。 可奇怪的是—— 拼多多真正的战略跃迁，没有一个逻辑能完全解释。 而当我把所有采访、演讲、公开内容重新以“人物战略结构”重组后，我发现： 拼多多的核心不是商业模式，而是黄峥的大脑。 更准确地说，是他的：战略感知方式、决策路径、心理结构、对不确定性的关系、以及罕见的“自我消隐能力”。 这些才是大部分老板“看不见，也学不会”的部分。 本文不是分析拼多多，而是拆一个顶尖战略者是如何“长成的”。 01 真正的战略不是设计出来的，是“感知出来”的 黄峥的战略不是规划式的，而是“瞬间洞察式”的。 他多次说过自己从来没有想要去找淘宝京东的“空档定位”。 但互联网十几年来所有专家都在复盘“拼多多如何避开双寡头竞争”。 为什么“外界复盘”和“本人真实经验”完全不同？ 因为大部分人分析战略，是“工具式分析”； 而黄峥的战略，是“直觉式感知”。 这在行为战略学里叫： 系统1 决策（高速、本能、结构化直觉） 系统2 决策（低速、分析、理性推演） 绝大多数老板的战略，都是系统2（复杂慢思考）：会议室里分析、翻行业报告、拉数据、写PPT。 但真正顶尖的战略者，往往是系统1 与系统 2 的“混合型天赋”。 信息进入大脑后，会在潜意识里形成“模式感”。 黄峥正是这种人，你能从他的很多细节里看出来： · 采访里从未按主持人节奏走，而是会“反问”问题本身的合理性 主持人说：“拼多多没打过恶战。” 黄峥马上否定：“这句话是不太对的，互联网行业每天都是恶战。” 这是战略者的大脑特征：不接受未经验证的前提，也不被叙事牵着走。 · 他的回答永远不是套路，而是“临场思考” 他会说： “这个我以前没想过，这个问题……让我想一下。” 这不是没准备，而是他不愿

请静下心来，享受阅读。阅读仅需3分钟 无论前人经过怎样的高度提炼，那些战略论也许能够启发你思考如何成功，但却不一定能够引导你得出正确答案。 —— 大前研一 大家好。我是朱翊，你知道的。 今天给大家分享关于战略思维的理论基础，来源西北大学硕士B. Keith Simerson, Aaron K. Olson的研究，内容稍偏专业，但我认为，如果深入浅出，分解为更易懂的“白话”，会有失专业与严谨，如果你对深度专业内容不感冒，那就enjoy吧～ 为了充分解答我们在引言中提出的问题，我们必须认识并理解战略思维和领导力的本质。为此，我们将首先将两者作为一个独立的主题进行探讨。我们还将探讨它们之间的重要关系。在回顾它们的本质和要素之后，我们将通过几个关于战略思维和领导力的案例，探讨它们的应用。 战略思维的本质 要真正理解战略思维，需要探讨几个相互关联的主题。从学术角度来看，战略思维处于三个研究领域的交叉点：认知心理学、系统思维和博弈论。 图1.1战略思维的三个组成部分 认知心理学是一门研究感知、创造力、决策和思维的学科。系统思维是一种理解系统如何运作、如何与环境互动以及如何相互影响的方法。博弈论是研究涉及两方或多方（决策者和对手）的决策过程。虽然这些都是学术学科，但它们处理的是高度实际的现实世界问题。运用认知心理学可以帮助你管理自己的偏见和盲点。系统思维可以帮助你在评估选项和确定行动优先级时拓宽考虑的因素范围。博弈论可以帮助你进一步认识到你的决策和行动的后果，并采取措施减轻不利因素的影响。现在，我们将分别探讨这些学科如何影响战略思维和战略领导力。 在开始之前，我们应该指出，本章的目的并非对这三个领域的研究进行详尽的回顾。相反，我们的目的是为后续章节奠定基础，并提供足够的信息，以提高您对影响战略思考和领导能力的因素的认识。 认知心理学 “认知心理学”一词最早出现于1967年。它是心理学的一

大家好，我是朱翊，你知道的。 今天给大家分享一篇由战略远见、情景规划、战略家、作家的Steve Tighe观点。 我很早就想与大家分享关于战略与规划的区别：首先声明，「战略」与「规划」是两回事，是分离的，在设计上如此，在执行上也是如此，战略制定时所谓“高层”从来都不会让“低层”参与，在执行的时候，“底层”参与，高层不参与，如此这般，战略无法落地也不奇怪了。 以下是战略家Steve Tighe从实操与学术结合角度的解释，我觉得非常有意思，enjoy～ 战略设计是该组织的主要创意和学习活动 很多组织不擅长制定战略。他们把战略视为事后诸葛亮，等时间允许再去做。或者，战略只是一项循序渐进的规划工作、枯燥的数字运算例行公事，或者一项不得不做的繁琐任务。 当然，如果你对战略漠不关心，甚至不屑一顾，那么你几乎不会在这个过程中投入任何你认为不必要的时间和资源。相反，许多企业惯用的做法类似于以下做法： 为该组织精选的一批最资深人员安排了为期两天的场外规划静修会。如果这些人是高尔夫球迷，那就更有帮助了，因为高尔夫球场通常是选定地点的先决条件。 初级分析师不知疲倦地收集预读材料，他们要么不会被邀请参加研讨会，要么即使被邀请也只扮演辅助角色。 研讨会开始前三天，会分发预读材料。预读材料通常包含大量报告（只有初级这些笔记（分析师们还没有时间消化）被装订在一个印有公司品牌的文件夹里，文件夹非常厚，任何联邦法院的律师都会自豪地称它为自己的。（我曾经在研讨会开始前36 小时收到一封包含 27 个不同附件的预读电子邮件。）由于时间不够，这些笔记几乎从未被阅读过（对不起，分析师！）。 第一天晚上，大家精力充沛。战略计划取得了进展，今晚大家都很放松——是时候喝几杯放松一下了。 第二天下午，大家的精力都下降了。大家因为前一天晚上的劳累，一心想着早点回家，这样就能避开交通拥堵。“我们赶紧把这件事做完吧。” 回到工作

我们要做的不是去见前人所未见，而是从人人所见中想前人所未想。 ——埃尔温·薛定谔 大家好，我是朱翊，你知道的。 这篇推文主要2个事，一是分享自己最新战略思考，二是想问下大家，对未来新内容的建议 写在正文前 这个号的3000多粉丝朋友，都是通过我发布战略资料认识我的，回想起来都是去年的事情了。除了日常工作外，我一直在思考我自己的「人生价值」。如果你有持续关注这个号（其实只有几十人关注），就会发现，我“折腾”了很多事情，先是「行为科学」、然后是“自我意识教练”、后来又是“CEO/创始人教练”、“神经科学科普”等，我也和几位粉丝朋友聊过我的“发展历程”，我认为这是“成长必经之路”，说实话，这些“历程”发展的并没有想象那么顺利，之所以发布这些，主要还是因为“意义”，就像之前发布那些资料一样，我认为有意义，对大家有意义，可以启发大家。 早在刚入职场的时候，我的老板就告诉过我：“一切都是暂时的”。我当时并不理解，只是毅然决然的要辞职，九头牛也拉不回来。是的，客户是暂时的，生活状态是暂时的，职业发展也是暂时的，疫情是暂时的，似乎世间万物都是暂时的。 最近，不知为何，大脑似乎又把我拉回“战略思考”的状态，我从来没有想过去做“战略家”，因为自己知道不够资格，最起码也得有个战略教授的级别，至多是个“民间野生战略研究者”罢了。 Anyway，在经历过前面那些“学习”之后，我对战略有了新的思考，与世面上99%的战略从业者不同的想法，闲言少叙，今天分享给大家。 战略相对于其他经济管理学来说，相对于较晚，亚当·斯密1776年创建经济学，德鲁克在1946年写了《公司的概念》提出了管理学，科特勒在1967年写了《营销管理》才算奠定了营销学体系，而战略体系直到1980年迈克尔·波特写了《竞争战略》才算有了战略体系。 我从事战略咨询十余年，对战略始终处于“认知模糊”的状态，我合作过的企业与同行也各执一词。 这

探索如何在混乱中无畏地领导。本文揭示了一些实用技巧，帮助您拥抱真实、直面恐惧，即使在一切看似崩溃的时刻，也能激发团队的信心和韧性。 朱翊，你好： 作为一名领导者，我希望展现出我的自信，让自己看起来像一个值得团队信赖的人。唯一的问题是，我其实并不知道自己该做什么，我该怎么做才能不让团队觉得我软弱或领导能力差呢？ 作为一名创始人教练，我经常被问到这个问题。我合作过的每一位学员都不可避免地会问这个问题。这是因为每个人都渴望被关注、被爱、被尊重。 因此，人们认为必须隐藏自身缺陷也就不足为奇了——如果他们知道我的真面目，谁还会喜欢我呢？但这其实是错误的想法。这源于一种叫做生理共鸣的东西。 我从托尼·布坎南博士的著作中了解到生理共振——其要点是，人类非常善于检测周围人的皮质醇反应。 你有没有想过，为什么看着公众演讲者感到压力和紧张，自己也会感到压力和紧张？布坎南博士说，这是因为生理共鸣。我们能够感同身受地体会演讲者的感受——这是人之常情。 这种现象不仅体现在公开演讲中——例如，如果你工作压力很大，回到家与伴侣和孩子在一起，他们会立刻感受到你的压力，并模仿你的情绪。皮质醇之所以具有传染性，是因为我们拥有与周围人情绪匹配的非凡能力。 作为领导者，解决压力的办法不是强行压制它，也不是向团队隐瞒。我见过很多领导者假装自信，说些他们认为团队想听的话，或者把负面消息掩盖起来，但这根本行不通。尴尬的是，团队其实能看出你在撒谎，因为你有太多身体信号需要控制和操纵。而你的皮质醇（真的）正从你的毛孔里渗出来。 那么，如果隐藏你的自信不是解决办法，那什么才是呢？ 将压力和恐惧转化为兴奋。 我们的身体对压力和兴奋有着相同的生理反应。想想看：当你紧张的时候，你的手心会出汗、黏糊糊的、你的嘴巴会变得干燥、你的心跳会加快、你的胃会翻江倒海、你甚至会吐；当你兴奋的时候，同样的事情也会发生。（如果你正在回想最近经历过这

最近一位大厂的朋友离职了，他告诉我，主要原因是工作强度、职责范围与他现阶段发展诉求不匹配，翻译过来就是：工作压力大、内卷严重、上升空间非常小。在这个岗位3年，每天都是兢兢业业，全部精力都放在了工作上，虽然最终也拿到了好绩效并成功晋升。 随着年龄进入30岁，发生了很多事情，结婚生子、团队架构调整、信息严重断层，导致上升空间受限，自己的身体状况逐渐下降，很长一段时间里都没有胃口、失眠、不想社交、不想买任何东西，经常忍不住爆发（不是哭就是骂人），虽然后来得到晋升，但也并没有想象中的那么开心，然后意识到自己这样的状态是不对的，然后就先提出了休假，思考下一步该怎么办，结果就是离职。 我听后，并没有感觉提出惊讶，因为这样的情况我也曾经历过，在我28岁成为一一个部分总监时就意识到这不是我想要的。 事实是，几年前，我所在公司的创始人和我们办公室的一位同事Vivian开始了一段恋情。我们都认识她。我们之前并不知道他们的关系，直到Vivian被提拔为他的副手，并被调到他隔壁的办公室。突然之间，团队会议被叫停了。好像所有的会议都在他们的办公室里举行。我们都被排除在外了。 创始人开始从公司拿走大量资金，朋友圈经常看到和Vivian一起度假。季度业绩公布后，他们把责任归咎于员工的销售额不足。几位高管向首席执行官表达了他们的担心，结果被解雇了。 仿佛一夜之间，这里就变成了一个很差的工作场所。我们再也无法和他交流想法，Vivian也只有在我们表现不符合她的标准时才会找我们谈话。我最终还是累到不行，休假了几个月。那段时间，我的大多数同事都被解雇或离开了。我回到公司后原班人马几乎不在。 看到一个团结一致的团队解体，变成一个充满秘密、互相排斥的团队，是多么令人失望。让我感兴趣的是，这件事发生在七年前。之前的创始人和他的合伙人五年前就被赶了出去——是董事会推翻的，董事会任命了新的首席执行官和管理团队。 你可能会

我们知道，领导者需要有自我意识才能有效——也就是说，了解自己的优势、劣势、感受、思想和价值观，以及它们如何影响周围的人。但这只是故事的一半。如果没有同样重要的技能，自我意识也是无用的：自我管理。这是一个四步过程。 首先，更多地关注当下。关注此刻正在发生的事情 — — 而不是 15 分钟前说了什么，或者下次会议会发生什么。 其次，练习自我意识。你看到了什么、听到了什么、感觉到了什么、做了什么、说了什么、考虑了什么？ 第三，试着确定一系列行为选择。你接下来想做什么？每个动作可能产生的后果是什么？你得到了哪些反馈可以帮助你做出选择？你可以做出哪些替代选择 — — 即使它们不是你想做的或你通常做的。最后，有意选择那些被认为最有成效的行为。什么行为会产生最好的结果 — — 即使它不是对你来说最容易的行为。 我们知道，领导者需要自我认知才能有效。也就是说，领导者需要了解自己的优势、劣势、感受、想法和价值观，以及这些因素如何影响周围的人。但这仅仅是故事的一半。如果没有一项同样重要的技能——自我管理，自我认知就毫无意义。 我的一位客户，我们姑且叫他马帅，就是一个很好的例子。他经常收到反馈，说他在会议上发言太频繁，时间太长。他告诉我，他想改进这个习惯，学习如何提高效率，以帮助他的团队做出更好的决策。最近一次15人的会议，他发言的时间占了30%。之后，我请他评估一下自己的参与度。他回答说：“我知道我说得太多，但我有很多要点要表达。” 然后，他继续向我讲述了更多他的想法。里克非常有自知之明，但由于缺乏自我管理，他的效率并没有达到应有的水平。 对于 马帅 来说，自我管理应该是这样的： 专注在当下：“我专注于这次谈话，认真倾听每个人的评论，并关注正在发生的事情。” 保持自我意识：“我注意到自己很兴奋，渴望分享自己的想法。我想举个例子。我也意识到房间里有很多人想发言，而且我知道自己在会议上发言太频繁，

大家好。我担任了12年战略咨询支持的初创/成长型公司CEO，并担任了两年初创公司CEO的高管教练。有两件事让我印象深刻： 1. 领导者的自我意识程度决定了他/她进步的速度，并最终决定了公司的成功（事实证明，对此也有大量研究） 2. 对于领导者来说，培养自我意识比“普通人”困难得多 根据我的经验，阻碍我们前进的主要障碍有四个。为了帮助大家，我将它们列在下面： 领导力中的自我意识悖论 公司要想成功，需要有自我意识的领导者。然而，领导者在培养这种自我意识方面却面临重重障碍。 这就是丹尼尔·戈尔曼在其著作《新领导者》中所发现的。丹尼尔引用了一项研究，该研究探讨了美国一些非常成功的医疗保健公司与最不成功的公司之间的区别（基于10年期的股本回报率和股价）。他发现，自我欺骗与业绩不佳有关，而自我意识则与公司成功相关： 值得注意的是，业绩最差公司的CEO在十项领导能力中的七项上都给出了最高评分。但当谈到下属对他们的评价时，情况却发生了逆转：下属对这些CEO的这些能力给出了低分。另一方面，下属们却认为业绩最佳公司的CEO最常展现这十项领导能力。 在另一项研究中，戈尔曼还发现，管理者的级别越高，他们就越有可能夸大自己的评分，他表示：“级别最高的人对于自己如何与他人相处的看法最不准确。” 让我们回顾一下这项研究，因为它很重要。 1. 自我意识（衡量标准是，你如何看待自己与他人如何看待你之间的一致性）对于你的领导力成功至关重要。它是你明智调整领导力的仪表盘，帮助你最大限度地发挥员工的潜能，并在瞬息万变的市场中取得成功。 2. 但随着资历越深，自我意识就会变得越困难。 对于企业家，尤其是那些担任首席执行官的企业家来说，成功取决于克服自我意识的以下四个障碍： 1.你不看 2.你不问 3.你不听 4.你不解释 我们无法改变那些我们不知道的事情。而那些我们已知的事情，我们却不得不改变。——谢丽尔·桑德伯格

Archi Trujillo/Getty Images 朱翊：今天分享一下组织心理学家tasha enrich对「自我意识」的研究 自我意识似乎已成为最新的管理流行词——这是有充分理由的。 研究表明，当我们清晰地认识自己时，我们会更加自信且更具创造力。我们做出更明智的决策，建立更牢固的人际关系，并更有效地沟通。我们较少更有可能说谎、欺骗和偷窃。我们是更优秀的员工，获得更多晋升。并且我们更-有效的领导者拥有更满意的员工 和 更有盈利能力的公司。 作为一名组织心理学家和高管教练，近15年来我一直近距离见证领导力自我意识的力量。我也看到这项技能是多么容易获得。然而，当我首次深入研究自我意识时，我对自我意识科学与实践之间存在的显著差距感到惊讶。总的来说，我们对提升这一关键技能的了解竟然如此有限。 四年前(2014年)，我和我的研究团队开始了一项大规模的自我意识科学研究。在10个独立的调查中，近5,000名参与者参与了研究，我们探讨了自我意识到底是什么，为什么我们需要它，以及如何提升它。 关于我们的研究 我们研究的主要组成部分包括： • 分析近800项现有科学研究的结果，以了解以往研究者如何定义自我意识，挖掘主题和趋势，并识别这些研究的局限性。 • 调查跨国家和行业的数千人，探讨自我意识与若干关键态度和行为之间的关系，如工作满意度、同理心、幸福感和压力。我们还调查了熟悉这些人的人，以确定自我意识的自我评价与他人评价之间的关系。 • 开发并验证了一种七因素、多评估者的自我意识测评工具，因为我们对现有研究的回顾未发现任何强有力、经过充分验证且全面的测量工具。 • 对50名显著提升自我意识的人进行了深入访谈，了解帮助他们达到这一目标的关键行动，以及他们的信念和实践。我们的受访者包括企业家、专业人士、高管，甚至一位财富10强公司的首席执行官。（参与本研究的人员需通过四个门槛： 1）他们必须认

你一定见过这样的领导。 总是皱着眉头，黑着脸，环顾会议桌四周，然后说：“团队的表现实在太差。我们必须在本季度末之前提高业绩，否则就自己辞职。我决定做出一些调整，首先，本季度所有假期都取消。我希望你们每个人都能专心工作。其次，无论需要多少时间，你们都必须完成每周的目标。” 让糟糕的情况变得更糟 无论你如何看待他向团队传达的信息，很明显，他传达信息的方式让原本糟糕的情况雪上加霜。他的表达方式缺乏对情商至关重要的自我认知、自我管理和同理心。 如果领导能够理解并牢记其中的一些科学知识，他就可以更巧妙地处理这次会议。 如果我是这位领导的教练，我会与他分享以下几项研究，告诉他如何应用这些研究成果。 自我意识和感染力 当他心烦意乱地走进会议室时，他正在经历一种叫做“情绪感染”的现象。每当人们互动时，我们的大脑和身体都会对周围人的感受做出反应。马可·伊科博尼是西格尔博士在加州大学洛杉矶分校的同事，他研究的神经回路类似于镜像神经元系统，这种系统在情绪感染中发挥作用。这些系统自动、即时、无意识地运作，不受我们刻意控制。 华盛顿大学学习与脑科学研究所的安德鲁·梅尔佐夫 (Andrew Meltzoff)也研究人们如何天生接收来自他人的信号。 说到情绪的传播，有些人的影响力更大。当人与人之间存在权力差异时，影响力最大的人往往是情绪的“传递者”。他并没有意识到自己正在传播自己的坏情绪。 利用自我意识来管理情绪感染 与教练合作并使用情绪社交能力量表（EQ）等360度反馈工具是培养自我意识的绝佳方法。培养正念练习也能帮助你学会觉察自己的情绪。“意识之轮”工具是一项实用的练习，可以增强自我意识。 *意识轮来自明尼苏达州明尼阿波利斯市的人际沟通项目公司 几十年来，该公司一直在个人和客户身上使用意识轮。事实证明，它是一种非常有效的工具，可以帮助人们理解问题，并充分、有意识地向他人传达该问题的重要性。 每次将一

本文已获得伟大航路咨询公众号（ID:wdhlzx）官方授权发表 这篇文章带有强烈的个人偏见与认知偏差，我在山姆广州有过1年多线上与线下的购物体验，给大家分享下我对山姆的一点小观察。本文不扯宏观角度，只是微观角度的一些思考。 1、售后体验； 在线上购买山姆，需要注意几个问题，“不能给配送员差评”，否则他会打电话“骂娘”，因为如果配送过来的商品有问题，比如破损，你最好找从app找售后，并且不能说是配送问题，因为如果是配送问题，山姆会扣配送员几百钱（来自网友言传身教真实故事），事实是，配送员给我送到后，态度还是OK的，“有问题给我打电话”，当真有问题时，他让我找客服并且不要说是配送问题（态度也大转变）。 山姆在线售后客服非常难沟通，上次我买了个披萨，包装破损，联系客服，说只要没有坏就不退货。对比朴朴与盒马的“秒退服务”，真的差很多。没错，对于山姆来说，朴朴也是它的竞争对手，有些商品如水果、海鲜等质量，确实还不如朴朴划算。线下购买山姆的则更奇葩，149元给父母买个老花镜，过了几个月，降价为99，亏了好几十，想电话联系客服，一直打不通，在小红书搜了下小技巧，才知道要找山姆的英文客服，果然，打了英文客服后「秒接通」，电话那头传来英语问有什么可以帮助，我直接回中文，他也没有山姆反应，看来已经是公开的秘密了。山姆的配送员不给带垃圾，朴朴和盒马管可以。 2、价格套路； 降价不通知我买的老花镜降价也不通知，没有“保价”，这点就不如淘宝、京东等平台， 降价后我不知道，为什么会不知道，因为线下门店的价格牌上并没有明确写出来是「折扣价」，不知道的人以为原本就是99元，但其实原价是149元，“买了的吃亏，没买的占便宜卖乖”，这种信息在网上很多，纷纷都觉自己“亏了”。我觉得山姆应该明确写出原价与折扣价，就像宜家的做法：原价与折扣价同时写出，让消费者知道现在买是折扣价，很划算，反而可以促进购买，不然过几天