对单个胶囊内蛋白质结构的抽象描述（图片：Edson de la O） 全文共15000字，阅读5分钟 前言： 我们经常听到两句话： 1、人一辈子都在为认知买单 2、企业能走多远，取决于老板的认知 这两句话揭示了认知的重要性。但似乎很少人尝试从认知角度研究与战略之间的关系。 美国著名管理学者汉布里克（Hambrick）和梅森（Mason）于1984年提出“高层梯队理论“认为：由于内外环境的复杂性，管理者不可能对其所有方面进行全面认识。即使在管理者视野范围内的现象，管理者也只能进行选择性观察。 管理学者Donald Hambrick和Phyllis Mason则认为战略问题的感知太依靠主观思考，它们很大程度来源于决策者的个人偏见，包括他们的认知基础（如对未来事件、备选方案及其后果的知识和假设）和价值观。 理查德·赛尔特（Richard Cyert）和詹姆斯·马奇（James March）是20世纪最具影响力的组织理论学者之一，他们提出了“有限性理论“，认为战略存在高度复杂和模糊的信息，因此想做出完全理性的决策并不可能，战略选择是管理者行为因素的产物，而不是对经济优化的最佳追求。 综上，我认为，创始人认知与战略之间有着重要的联系。 事实上，梅丽莎·A·席林，纽约大学斯特恩商学院约翰·赫尔佐格管理学讲席教授。她曾经做过一个关于哪些认知特质或认知过程使得企业领导者做出成功战略的研究，核心问题就是：为什么有些人能做出改变行业格局的伟大战略，而有些人则做不到？ 她的研究结果表明三个认知机制非常重要： 1、抽象思维——能够跳出细节，看到市场或技术的本质结构。比如乔布斯把计算机抽象成”思维的自行车”，这种高层次的概念让他优先追求易用性和美感，而不是堆砌接口功能。 2、理想主义——一种由崇高目标驱动的认知倾向，使人愿意突破”实用”的边界去寻求根本性解决方案。马斯克执着于让人类成为多星球物种，这

在我的领导力辅导实践中，我反复看到同一种矛盾不断出现：在一个高度推崇“快”的环境里，高层领导者如何还能保持深度思考？与高管群体并肩工作二十余年后，我逐渐意识到，那些刻意为思考留出空间的领导者，往往会发现一些比效率本身更重要的东西；而他们所打造的组织，也更具韧性与从容度。 在一种高度强调紧迫感的文化中，反思常常被视为可有可无的“软性行为”。然而，行动节奏越快，我们越容易忽略真正重要的事情。如果绩效的关键并不在于行动本身，而在于行动之前那段安静而清醒的判断质量，又会怎样？ 速度的悖论 我们正生活在一个把“速度”当作能力象征的时代。行动越快，越显得有执行力。我们中的大多数人，已经习惯在还没真正听完对方的话时，就急于给出回应。在不少董事会会议室里，哪怕短暂的沉默，也会被误解为犹豫、迟疑，甚至能力不足。 但如果我们足够诚实地审视现实，就会发现：领导力中代价最高昂的错误，很少源于行动太慢，而往往来自行动过早。 现代组织几乎将速度奉为圭臬：董事会奖励“快决策”，市场倒逼“快反应”，员工则向上模仿这种节奏。稍作停顿，就可能被贴上“优柔寡断”的标签。我们对这种节奏如此习以为常，以至于很少再去质疑它。然而，讽刺的是，一旦失去边界，速度反而会逐步侵蚀领导力赖以存在的关键能力。 绩效的悖论就在于：当我们一味追求效率，反而开始丧失那些真正赋予绩效意义的东西。持续的紧迫感会压缩认知视野，削弱决策中的同理心；它还会挤占反思的空间，而反思恰恰是学习真正发生的地方。行为科学研究反复表明，当领导者长期处于“被动应对”状态时，他们的认知范围会收缩，创造力下降，道德判断力也会受到削弱（Kahneman，2011；Boyatzis，2018）。 领导力从来不是一场速度竞赛。它的任务不是跑得比世界更快，而是更准确地理解世界。这种理解需要一种并非拖延、而是高度专注的慢节奏。在这种安静而清晰的专注中，更本质的问题才会浮现

引言 在我长期观察和陪伴CEO、创业者做决策的过程中，我发现一个普遍现象：越是高层，越容易被“速度”和“立即行动”的压力困住，而真正决定成败的，并非行动的快慢，而是决策前的深度思考与对自身情绪的认知能力。 很多人会把“快速行动”视作领导力的标志，却忽略了在行动之前，高管内心如何衡量不确定性、消化复杂信息、管理自身情绪，以及预判组织反应。我所做的，就是帮助领导者在这种复杂、压力叠加的环境中，清晰识别自己的情绪和认知，判断哪些因素会真正影响决策，哪些因素是噪声。 换句话说，我的能力不是简单给你提供数据或方案，而是作为一个“外脑”，陪你在决策前剖析内在思考与情绪，把复杂决策拆解到可操作、可权衡的层面，让你在不确定中仍能做出清晰、可持续的判断。 无论是在体量庞大、根基深厚的成熟企业，还是在高速扩张、仍处于成长期的新兴公司，当企业面对颠覆性变化、需要做出关键判断时，往往是首席执行官所要承担的最严峻考验之一。 此时，数据看起来并不充分，假设显得站不住脚，可选方案似乎受限，时间窗口却异常紧迫，结果往往被简化为一种“非此即彼”的局面：一次决策，要么把组织带向正确的方向，要么把组织引向错误的轨道。 然而，在组织内部，高管——尤其是首席执行官——又被默认视为最有资格、也最应该为这些决策负责的人。首席执行官所承受的压力，往往超过任何一位高管，因为他们必须确保决策“做对”。即便是最冷静、最理性的CEO，也常常会因为自己的选择以及这些选择可能带来的后果而辗转反侧，反复自问、不断怀疑自己。 如果最终事实证明，决策是错误的，那么责任无法转移，也无法回避。当所有选项都充满未知、时间不断压缩，而情绪又在决策前、决策中以及决策之后持续发挥着关键影响时，首席执行官究竟该如何提高自己做出最佳决策的概率？ 在我们最初关于“CEO如何应对颠覆性变革”的研究中，受访首席执行官分享的故事中，最引人注目的部分，并不是他们掌

引言 这不是一篇写给创业者的文章，也不是写给管理者的。 它写给那些已经站在关键位置上的人： 已经做过正确决策，也做过错误决策； 已经知道“方法论不够用”，但又说不清到底缺什么； 已经开始隐约意识到—— 真正决定走向的，往往不是能力、资源或模型，而是“谁在做决定，以及他是如何思考的”。 我之所以选择这篇文章，不是因为它在谈“创始人 CEO 更好”，而是因为它非常少见地，把一个通常被忽略的事实说清楚了： 很多重大成败，并不是输在执行，也不是输在专业能力，而是输在决策者对局势的理解深度、对长期的承受能力，以及在关键时刻是否敢违背主流共识。 你会发现，这篇文章反复出现的，并不是某种技巧，而是三样东西： 对整体局势的理解、对组织心理的把握、以及在巨大不确定性下仍然敢承担后果的能力。 这些能力，很难通过课程学会，也很难通过复盘复制。 它们往往只在决策当下，才真正显现出来。 我长期关注的，也正是这个层面： 当一家公司、一个创始人、一个CEO 站在分叉口时， 他到底看到了什么？忽略了什么？被什么情绪、身份或历史经验牵着走？ 如果你读这篇文章时，感到被戳中、被提醒，甚至有点不安， 那很可能说明—— 你已经走到了需要重新理解“自己如何做判断”的阶段。 作者：Ben Horowitz 是风险投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人兼普通合伙人。 当我的合伙人马克撰写文章介绍我们公司时，在我们的投资策略中，最具争议的一点，是我们明确偏好由创始人继续担任CEO。在传统观念中，一旦公司完成产品与市场匹配，初创公司的 CEO 就应该让位给职业经理人。在这篇文章里，我将系统说明，为什么我们更倾向于投资那些仍由创始人亲自担任 CEO 的公司。 宏观层面的原因：绝大多数伟大的科技公司，都是这样建立起来的 在Andreessen Horowitz，我们最核心的目标，是投资真正优秀、具备长期

作为一名初次担任CEO的人，我常常坐在办公桌前思考：“我今天应该做什么？”这种感觉在每次融资完成后都尤为强烈。种子轮融资结束后，我们已经确定了产品方向，工程师们也开始编写代码。我当时并没有亲自编写代码。在我组建了管理团队并开始进行任务分配后，大部分工作都已就绪。当然，在创业公司里总是有很多事情要做，CEO 通常身兼数职，但我应该把时间花在哪里才能更有意义，这个问题一直困扰着我。我非常积极地联系其他CEO 和导师，我最常问的问题是：“嘿，回想一下你的公司和我公司规模一样大的时候，你是如何安排时间的？”其中有一些建议是针对公司生命周期特定阶段的，例如“准备好一些早期客户”或“制定欧洲市场推广计划”。然而，也有一些核心的、永恒的日常建议，贯穿公司发展的始终：团队管理与激励在你为每个关键的副总裁职位都招到了顶尖人才之后，CEO的职责就是激励他们去做一些非凡的事情。以下是我过去常做的一些事情：• 设定具有挑战性的目标。公司每个季度都会设定三个目标，然后我会为每位直接下属单独协商三个具体且可衡量的目标（例如“招聘一位X部门总监”或“会见20位客户”），这些目标都旨在支持公司目标的实现。每个人都需要完成一些超越本职工作的事情。• 要经常给予反馈。除了每半年进行一次全面的绩效评估（参见我之前关于那位不称职的CEO的文章）之外，我还会经常在会议结束后把副总裁们拉到一边——“我喜欢你处理这件事的方式”或者“兄弟，你刚才有点太严厉了”。我会记住“三明治反馈”的原则，也就是在两条具体的正面评价之间穿插一条建设性的反馈意见。• 每周召开员工会议。这并非例行公事的汇报，而是大家进行讨论和做出决策的场所。每次会议结束后，我们会将决策清单和讨论要点发送给所有经理。• 安排每两个月一次的1对1会议。我通常会花一个小时（全程专注，不被打断！）了解他们的目标进展情况，我能如何提供帮助，他们团队内部的情况等等。会

彼得·德鲁克 ：要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。01 要用人所长管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数的人，只是具有若干长处，何况我们还有缺点。但是我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。一位优秀的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。这层道理谁都清楚。可

引言在我观察和辅导企业家的过程中，我发现很多重大战略决策往往并非完全依赖数据和逻辑，而是被潜在的偏见、权力关系和人性弱点左右。即便是经验丰富的CEO，也可能在并购、投资或战略转型时遭遇认知陷阱。本文通过真实案例和研究，帮你理解战略决策中的偏差与误导，并提出可操作的防范思路。战略决策中的风险与误导公司容易受到误解、偏见和欺骗的影响，但并非完全没有可能。一家大型跨国公司的首席执行官正试图决定是否进行一项规模巨大的并购——这项并购不仅会改变公司的发展方向，还会重塑整个行业。他召集了核心团队进行最终讨论。该交易最积极的支持者——公司最大部门的负责人——极力推崇其所谓的战略优势，这或许并非巧合，因为如果并购成功，他将掌管一个更大的部门，从而巩固自己作为首席执行官无可争议的继任者的地位。相比之下，首席财务官则认为，相关的预测存在高度不确定性，并购的战略逻辑在财务上缺乏说服力。其他核心团队成员则鲜有发言。如果给他更多的时间来做决定，并且不必担心交易消息泄露，首席执行官无疑会要求进行更多分析并征求意见。然而，时间紧迫，最终首席执行官还是站在了这位部门负责人（他多年的得意门生）一边，并将并购方案提交给了董事会，董事会最终批准了该方案。战略协同效应未能实现，导致价值遭受巨大损失。认知偏差与决策误区这些由多个真实案例组成的综合分析是否让你感到似曾相识？这些情况显然不利于基于客观数据和合理商业判断的战略决策。尽管企业投入大量资源用于战略规划和其他决策流程，但首席执行官们常常不得不做出无法用财务计算衡量的判断。很多时候，这类重大决策在很大程度上取决于首席执行官对提出方案者的信任。战略决策从来都不是一件容易的事，而且有时会因为人性的缺陷而出错。行为经济学告诉我们，许多普遍存在的人类偏见，例如对成功概率的过度乐观，都会影响战略决策。这类决策也容易受到经济学家所说的“委托代理问题”影响：当某些员工的利益与

成功滋生自满，自满导致失败。 ——安迪·格鲁夫 在经历了上任初期令人振奋的几年之后，CEO们必须保持发展势头和高绩效。以下四种方法可以帮助他们避免自满，创造更大的价值。 大多数人都知道《龟兔赛跑》这个寓言故事。故事里，两只动物互相挑战，比赛看谁跑得更快。兔子一开始就势如破竹，很快就遥遥领先。比赛进行到一半，兔子躺下休息，自信满满地认为自己肯定会赢。过了一会儿，乌龟慢悠悠地从兔子安睡的地方经过。等到兔子醒来时，尽管它使出浑身解数，也已经追不上乌龟了。 这个故事源自古希腊寓言家伊索，他善于用平凡的故事来阐述深刻的道理。但对于如今的CEO们来说，这样一个简单的故事是否还有意义呢？他们面临的挑战远比一只缓慢而稳健的乌龟要艰巨得多。毕竟，他们所处的现实更像是被世界顶尖赛车手驾驶着最先进的F1赛车，在一条充满意外弯道、路面状况复杂多变、天气变幻莫测的赛道上角逐。 如果你是一位开局强劲、上任三到五年后依然处于巅峰状态的CEO，那么答案显然是“是”。你在上任初期做对了所有事情：制定了宏伟的愿景，推进了一系列重要的战略举措，建立了合适的人才和问责机制，赢得了利益相关者的信任，并将时间集中在真正重要的事情上。因此，你在任期间创造了巨大的价值。而其他组织中那些开局不如你强劲的同行，最坏的情况是被赶下台，最好的情况也只是陷入了可怕的“曲棍球棒效应”——一位CEO在预测业绩将大幅提升后，随着时间的推移发现进展甚微，预期的业绩增长仍然遥不可及。 一方面，这正是你梦寐以求的成就，恭喜你。另一方面，正如伊索寓言所警示的，你即将面临迄今为止最严峻的挑战：自满。换句话说，成为一名成功的CEO很难，但保持成功则更难。研究证实了这一挑战：2000年《财富》500强榜单中超过半数的公司在接下来的15年内破产、被收购或不复存在。 在你担任CEO的中期，你最初几年投入到目标上的专注和精力最容易消散和分散。从理智上讲，这

引言 在中国企业高速发展的今天，高层领导者面临的压力前所未有：市场瞬息万变、竞争对手层出不穷、投资者和董事会的期望越来越高。在这样的节奏下，很多CEO容易陷入“速度即效率”的误区，习惯以行动覆盖思考。然而，真正卓越的领导力并非单纯依靠快速决策，而在于在高压环境下保持清醒、洞察全局，并做出有深度的判断。 本文通过结合全球顶尖CEO的经验、行为科学、神经科学以及组织研究，系统地展示了为什么领导者需要留出思考空间，如何在快节奏中保持战略眼光，并通过实践和机制，将这种反思能力转化为组织的长期竞争力。 如果你希望在日常决策之外，把握真正重要的机会，提升组织韧性和创新力，这篇文章将为你提供可操作的思路和方法。 作者：Andi Roberts 在我的领导力辅导工作中，我经常看到同样的矛盾反复出现：在一个崇尚速度的商业环境中，高层领导者如何才能保持深思熟虑？与中国及国际企业的高管们并肩工作二十余年后，我发现，那些懂得留出思考空间的人，会发现比效率更重要的东西；他们打造的组织会更加灵活自如。 在一个崇尚紧迫感的文化中，反思似乎显得多余。然而，我们行动越快，就越容易忽略真正重要的事情。如果表现本身并不取决于行动的速度，而是取决于行动之前那份沉稳的思考呢？ 速度的陷阱与领导力代价 我们生活在一个速度被视为能力象征的时代。行动越快，我们就越显得有能力。大多数人都学会了在真正倾听之前就急于回应。在许多董事会会议室里，哪怕是短暂的停顿都会被视为软弱。然而，如果我们诚实面对自己，会发现领导力中最代价高昂的错误，很少是因为行动不足，而是因为行动过早造成的。 现代领导力已将速度奉为圭臬。董事会奖励速度，市场要求速度，员工效仿速度。犹豫不决则可能显得优柔寡断。我们对这种节奏如此熟悉，以至于很多人忘记了质疑它。然而讽刺的是，如果不加以控制，速度会逐渐侵蚀领导力赖以存在的关键能力。 绩效悖论在于，我们在追求效率的

前几天和一个做化妆品创业的朋友吃饭，她告诉我，自己挖了某品类头部品牌的抖音负责人来操盘，帮她做品牌的从0到1。 已经做了半年多，砸进去几千万，一直没什么起色。 她问我“你觉得我要不要花500万签个代言人？”。 我说你能不能以先别想着花钱，“你现在这个负责人怎么和你解释的？” “他和我说现在抖音效率下降了，所以做不起来。我现在这个负责人真挺好的，我也不是很懂，但我很信任他。” 她说，“我做事的方法就是挖最好的人，充分信任授权，用人做事。” 我说之前我也有过这样的想法，我创业以来，吃过最大的亏就是这个。 企业发展乏力的真正原因：领导团队有问题 很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概停留在一二十亿这个层面徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至还比较大，也会出现增长乏力。我发现这些有个共同点——团队普遍比较弱，尤其企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”。下面所描述的几种情况比较常见。 第一种情况是，老板一个人确实比较厉害，他无论是对机会的把握，还是产业洞察力等方面，都表现出很高的水准，但“大树底下不长草”，公司只有他自己一个“大脑袋”，其他有高层title的人，其实是老板的助手，属于老板的手臂，老板“一个头六个臂”。正如有的专家形容这种情况叫“伪高管”，有高层，但无高管。 第二种情况，高层团队或创始合伙人团队中几个人能力都不错，但谁也不服谁，这哥几个总是有人想挑战现任老大的权威，他们大多数时候都在较劲。关键的时候或争论不下的时候，不知道听谁的。这样肯定不是一个团队，“内卷化”比较严重。这种情形也比较容易造成大家选边站，往往使得下面的人“很费心”，需要协调和顾忌上面复杂而微妙的关系。 第三种情况，一开始，老板一个人带着大家向前冲，业绩还不错，后来突然发现只靠自己一个人冲不动了，于是想到能不能提拔一两个兄弟来担任副总组建一个班子。老板仔细一盘点这帮兄弟，发现他们能力太弱

图片 很多老板研究**， 研究的都是“**做对了什么” 我研究的是：“**做了什么才对的” 但真正决定**能活下来、并持续进化的， 不是那些结果， 而是三次在当时极不舒服、甚至反直觉的战略判断瞬间。 这些判断放在今天看，像高瞻远瞩； 但如果你把自己放回当时的现场，就会发现： 它们不是选择题，而是被现实一步步自然出来的答案。 我想讲清楚的，正是这三次判断为什么会这样发生。 第一：任正非为什么“不再管事”，只写文章 很多老板第一次听到这个点，都会本能反感。 一个企业越做越大， 创始人却开始不管具体业务，只写文章、谈思想、抓干部。 听起来像“脱离一线”。 但如果你真正理解大规模组织的运行方式，就会知道： 这是一次极其冷静、甚至带有自我牺牲意味的战略判断。 一个被严重低估的事实 在**规模真正起来之后，任正非就已经意识到一件事： 当组织规模足够大时： • 你一句模糊的态度，会被解读成战略方向 • 你一次临时判断，会变成长期惯性 • 你个人的风险偏好，会被整个组织复制 这时候，老板最大的风险已经不是“判断错误”， 而是——组织开始围绕你的个人判断运行。 为什么继续“管事”，反而是战略错误 在这个阶段，如果创始人继续深度介入经营，会发生三件事： 1. 决策权高度集中，组织判断能力被压制 2. 高管对“老板态度”负责，而不是对事实负责 3. 企业复杂性被强行压缩到一个人身上 结果就是： 企业表面很强，底层却极度脆弱。 任正非非常早就意识到这一点。 所以他选择的不是“放权”， 而是一次角色层级的上移： 我不再参与具体判断， 我只负责塑造“你们如何判断”。 写文章、讲思想、反复强调原则， 不是为了输出观点， 而是为了—— 降低个人判断对组织的破坏性影响。 这是**后续一切战略判断能够成立的前提。 任正非在一次与**研发人员的座谈会上指出，对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案。随着时间

引言 当CEO们忙于奔波于各种活动和决策之间时，在这种高压高风险的环境下，深入思考和反省往往成为牺牲品。但这却是值得投入的时间。 反思能为首席执行官带来思路清晰的时刻。 反思可以使未来的风险和情况更加清晰，从而让首席执行官有更多的时间来组织应对措施。 反思可以提高首席执行官的创造力和精力，这对于组织的发展势头至关重要。 高压环境下的CEO日常 CEO们就像在永不停歇的跑步机上一样忙碌。他们承受着持续不断的业绩压力，还要面对社交媒体、舆论以及股东、投资机构的24小时关注。他们需要就影响深远的话题发表公开立场，并且需要从海量信息中理清头绪。一位国内知名CEO告诉我们，在她担任CEO的初期，她每天收到大约1000条来自内部高管、投资人及合作伙伴的建议。 企业组织比以往任何时候都更加复杂。BCG的咨询公司研究显示，大型企业的“复杂度指数”近年来呈逐年增长趋势。激进投资者、政策变化和社会舆论都给首席执行官们带来了新的挑战。 在这种高压高风险的环境下，CEO们疲于奔命，忙于应对各种活动和决策，深思熟虑往往成为牺牲品。休息时间通常被视为浪费时间。然而，那些抽出时间反思的CEO们都认为，这是非常值得的。反思能够帮助他们更深入地了解员工、消费者、客户、竞争对手以及自身在市场中的定位。反思能为CEO带来清晰的思路，使他们能够将这种清晰的思路转化为鼓舞人心的愿景，传递给团队。反思还能让CEO更清晰地认识到未来的风险和各种可能的情况，从而让他们有更多时间来组织应对措施。此外，反思还能提升CEO的创造力和活力，而这对于保持组织的持续发展至关重要。 深度反思的价值 在高压高风险的环境下，深入思考和反省往往成为一种负担。然而，那些抽出时间进行反思的CEO们则认为，这是非常值得的。 沃伦·巴菲特或许是反思领域最著名、最成功的实践者，他每天大约会花五六个小时阅读。正如伯克希尔·哈撒韦公司已故副董事长、巴菲特

直觉并非我们常说的灵感或猜测，而是一种经过深度思考和反复实践后内化而成的高阶认知能力。 ——杨振宁 一、方洪波的“不靠谱”直觉 老一代企业家中有些没有接受过正规高等教育，商业才干是在实战中摸爬滚打历练出来的，这是老一代企业家战略直觉的最大来源。 方洪波这一代企业家大多接受过系统的高等教育，知识结构、思维方式与没有受过高等教育的企业家相比存在巨大差异。 方洪波年轻时辞别央企二汽集团，到广东“寻找机会”，机缘巧合进入美的集团工作，从《美的》报编辑到广告科科长，得到老板赏识并被着力培养。 从1997年被何享健提拔到美的集团国内销售公司做副总经理开始，到担任美的集团旗下的制冷家电集团CEO，再到2012年正式执掌整个美的集团，方洪波作为何享健的接班人被培养了整整15年。 在多年历练中，方洪波早已形成了自己的对美的集团发展的战略直觉。 在晚点对他的采访中，他承认了自己的很多决策均来自直觉。 那么，我认为，战略决策有两个方面，一个是做什么，一个是不做什么。 我们回头看，美的做了什么成功，但很少看美的不做什么成功， 直觉体现在不做什么： 1、不做能力之外的事情，很难跟上的事情，比如汽车、彩电； 2、集团基础研究院不设立KPI，没有发论文要求，3-5年评价一次。 3、从来不夸人，不允许员工夸他，不允许员工在节日到家里探望。 直觉体现在做什么： 1、方洪波意识到美的能力不足，就在2022年关闭了一批小家电，市场上有小熊、北鼎等公司，成本更低，于是将家电业务减少sku，非核心业务直接关停。（同时也证明了，市场上的小家电对这种大企业的竞争是有效的。） 2、收购万东医疗，进入医疗影像诊断。 3、收购库卡工业机器人 4、出海吸收日本韩国企业教训，产品优先采用OBM，团队上坚定本土化，用本土人，本土团队来管理本土业务。 5、第一曲线往上走，促进产业转型，找到附加值高的产品；改变策略往下走，与小米拼成本

这不是一篇方法论文章，也不是成功学。 这是我的研究宣言： 我研究的不是“事情为什么成功”，而是“人为什么会走到那一步”。 这不是兴趣偏好，而是一个被长期忽视的“核心变量” 在进入具体案例之前，我必须先说明一件事： “研究人的思想”并不是一种性格偏好，也不是哲学式自嗨，而是一个在现实世界中被系统性忽略、但反复决定结果的核心变量。 在商业、政策、组织、历史这些复杂系统中， 我们往往习惯讨论： • 结构对不对 • 机制合不合理 • 模型成不成熟 • 方法是否可复制 但几乎没人追问一个更根本的问题： 是谁，在什么样的认知状态下，做出了这个选择？ 现实中大量失败案例并不是因为： • 方法错了 • 条件不够 • 资源不足 而是因为： “在那个关键节点，做决定的那个人，并没有看到真正重要的东西。” 你接下来看到的所有内容，都是围绕这一点展开的。 一、我为什么会走到研究“人的思想”这一步 在写这些内容之前，我想先把一个问题说清楚： 我并不是因为“看不上方法论”，才转向研究人；而是因为我已经走过方法论那条路。 我并非一开始就站在“研究人的思想”的立场上。相反，我曾经系统接触过战略咨询、商业分析、企业增长相关的方法框架，也亲眼见过不同企业如何使用这些工具、模型和流程。 但在真实世界中，我反复看到一个现象： 同样的方法，被不同的人使用，结果天差地别。 有些人几乎不依赖方法，却总能做出关键判断； 有些人方法论齐全，却在关键时刻频繁失手。 这不是工具的问题，而是人的问题。 更准确地说，是人如何理解世界、如何判断不确定性、如何在信息不足时仍然行动的问题。 正是这些反复出现的差异，让我开始意识到： 如果不回到“人是如何形成判断的”这一层， 任何关于战略、成功、方法的讨论，最终都只是表层模仿。 二、我关心的不是结果，而是“决定发生之前的那一刻” 我为什么要研究人的思想是怎么来的？ 我喜欢深度，洞察，的内容

作者｜朱翊（战略人物学研究者） 过去七年，中国商业媒体几乎把拼多多翻了个底朝天：“下沉市场”“社交裂变”“供应链效率”“极致低价”…… 你能想到的逻辑，几乎都有人写过。 可奇怪的是—— 拼多多真正的战略跃迁，没有一个逻辑能完全解释。 而当我把所有采访、演讲、公开内容重新以“人物战略结构”重组后，我发现： 拼多多的核心不是商业模式，而是黄峥的大脑。 更准确地说，是他的：战略感知方式、决策路径、心理结构、对不确定性的关系、以及罕见的“自我消隐能力”。 这些才是大部分老板“看不见，也学不会”的部分。 本文不是分析拼多多，而是拆一个顶尖战略者是如何“长成的”。 01 真正的战略不是设计出来的，是“感知出来”的 黄峥的战略不是规划式的，而是“瞬间洞察式”的。 他多次说过自己从来没有想要去找淘宝京东的“空档定位”。 但互联网十几年来所有专家都在复盘“拼多多如何避开双寡头竞争”。 为什么“外界复盘”和“本人真实经验”完全不同？ 因为大部分人分析战略，是“工具式分析”； 而黄峥的战略，是“直觉式感知”。 这在行为战略学里叫： 系统1 决策（高速、本能、结构化直觉） 系统2 决策（低速、分析、理性推演） 绝大多数老板的战略，都是系统2（复杂慢思考）：会议室里分析、翻行业报告、拉数据、写PPT。 但真正顶尖的战略者，往往是系统1 与系统 2 的“混合型天赋”。 信息进入大脑后，会在潜意识里形成“模式感”。 黄峥正是这种人，你能从他的很多细节里看出来： · 采访里从未按主持人节奏走，而是会“反问”问题本身的合理性 主持人说：“拼多多没打过恶战。” 黄峥马上否定：“这句话是不太对的，互联网行业每天都是恶战。” 这是战略者的大脑特征：不接受未经验证的前提，也不被叙事牵着走。 · 他的回答永远不是套路，而是“临场思考” 他会说： “这个我以前没想过，这个问题……让我想一下。” 这不是没准备，而是他不愿

请静下心来，享受阅读。阅读仅需3分钟 无论前人经过怎样的高度提炼，那些战略论也许能够启发你思考如何成功，但却不一定能够引导你得出正确答案。 —— 大前研一 大家好。我是朱翊，你知道的。 今天给大家分享关于战略思维的理论基础，来源西北大学硕士B. Keith Simerson, Aaron K. Olson的研究，内容稍偏专业，但我认为，如果深入浅出，分解为更易懂的“白话”，会有失专业与严谨，如果你对深度专业内容不感冒，那就enjoy吧～ 为了充分解答我们在引言中提出的问题，我们必须认识并理解战略思维和领导力的本质。为此，我们将首先将两者作为一个独立的主题进行探讨。我们还将探讨它们之间的重要关系。在回顾它们的本质和要素之后，我们将通过几个关于战略思维和领导力的案例，探讨它们的应用。 战略思维的本质 要真正理解战略思维，需要探讨几个相互关联的主题。从学术角度来看，战略思维处于三个研究领域的交叉点：认知心理学、系统思维和博弈论。 图1.1战略思维的三个组成部分 认知心理学是一门研究感知、创造力、决策和思维的学科。系统思维是一种理解系统如何运作、如何与环境互动以及如何相互影响的方法。博弈论是研究涉及两方或多方（决策者和对手）的决策过程。虽然这些都是学术学科，但它们处理的是高度实际的现实世界问题。运用认知心理学可以帮助你管理自己的偏见和盲点。系统思维可以帮助你在评估选项和确定行动优先级时拓宽考虑的因素范围。博弈论可以帮助你进一步认识到你的决策和行动的后果，并采取措施减轻不利因素的影响。现在，我们将分别探讨这些学科如何影响战略思维和战略领导力。 在开始之前，我们应该指出，本章的目的并非对这三个领域的研究进行详尽的回顾。相反，我们的目的是为后续章节奠定基础，并提供足够的信息，以提高您对影响战略思考和领导能力的因素的认识。 认知心理学 “认知心理学”一词最早出现于1967年。它是心理学的一

大家好，我是朱翊，你知道的。 今天给大家分享一篇由战略远见、情景规划、战略家、作家的Steve Tighe观点。 我很早就想与大家分享关于战略与规划的区别：首先声明，「战略」与「规划」是两回事，是分离的，在设计上如此，在执行上也是如此，战略制定时所谓“高层”从来都不会让“低层”参与，在执行的时候，“底层”参与，高层不参与，如此这般，战略无法落地也不奇怪了。 以下是战略家Steve Tighe从实操与学术结合角度的解释，我觉得非常有意思，enjoy～ 战略设计是该组织的主要创意和学习活动 很多组织不擅长制定战略。他们把战略视为事后诸葛亮，等时间允许再去做。或者，战略只是一项循序渐进的规划工作、枯燥的数字运算例行公事，或者一项不得不做的繁琐任务。 当然，如果你对战略漠不关心，甚至不屑一顾，那么你几乎不会在这个过程中投入任何你认为不必要的时间和资源。相反，许多企业惯用的做法类似于以下做法： 为该组织精选的一批最资深人员安排了为期两天的场外规划静修会。如果这些人是高尔夫球迷，那就更有帮助了，因为高尔夫球场通常是选定地点的先决条件。 初级分析师不知疲倦地收集预读材料，他们要么不会被邀请参加研讨会，要么即使被邀请也只扮演辅助角色。 研讨会开始前三天，会分发预读材料。预读材料通常包含大量报告（只有初级这些笔记（分析师们还没有时间消化）被装订在一个印有公司品牌的文件夹里，文件夹非常厚，任何联邦法院的律师都会自豪地称它为自己的。（我曾经在研讨会开始前36 小时收到一封包含 27 个不同附件的预读电子邮件。）由于时间不够，这些笔记几乎从未被阅读过（对不起，分析师！）。 第一天晚上，大家精力充沛。战略计划取得了进展，今晚大家都很放松——是时候喝几杯放松一下了。 第二天下午，大家的精力都下降了。大家因为前一天晚上的劳累，一心想着早点回家，这样就能避开交通拥堵。“我们赶紧把这件事做完吧。” 回到工作

我们要做的不是去见前人所未见，而是从人人所见中想前人所未想。 ——埃尔温·薛定谔 大家好，我是朱翊，你知道的。 这篇推文主要2个事，一是分享自己最新战略思考，二是想问下大家，对未来新内容的建议 写在正文前 这个号的3000多粉丝朋友，都是通过我发布战略资料认识我的，回想起来都是去年的事情了。除了日常工作外，我一直在思考我自己的「人生价值」。如果你有持续关注这个号（其实只有几十人关注），就会发现，我“折腾”了很多事情，先是「行为科学」、然后是“自我意识教练”、后来又是“CEO/创始人教练”、“神经科学科普”等，我也和几位粉丝朋友聊过我的“发展历程”，我认为这是“成长必经之路”，说实话，这些“历程”发展的并没有想象那么顺利，之所以发布这些，主要还是因为“意义”，就像之前发布那些资料一样，我认为有意义，对大家有意义，可以启发大家。 早在刚入职场的时候，我的老板就告诉过我：“一切都是暂时的”。我当时并不理解，只是毅然决然的要辞职，九头牛也拉不回来。是的，客户是暂时的，生活状态是暂时的，职业发展也是暂时的，疫情是暂时的，似乎世间万物都是暂时的。 最近，不知为何，大脑似乎又把我拉回“战略思考”的状态，我从来没有想过去做“战略家”，因为自己知道不够资格，最起码也得有个战略教授的级别，至多是个“民间野生战略研究者”罢了。 Anyway，在经历过前面那些“学习”之后，我对战略有了新的思考，与世面上99%的战略从业者不同的想法，闲言少叙，今天分享给大家。 战略相对于其他经济管理学来说，相对于较晚，亚当·斯密1776年创建经济学，德鲁克在1946年写了《公司的概念》提出了管理学，科特勒在1967年写了《营销管理》才算奠定了营销学体系，而战略体系直到1980年迈克尔·波特写了《竞争战略》才算有了战略体系。 我从事战略咨询十余年，对战略始终处于“认知模糊”的状态，我合作过的企业与同行也各执一词。 这

探索如何在混乱中无畏地领导。本文揭示了一些实用技巧，帮助您拥抱真实、直面恐惧，即使在一切看似崩溃的时刻，也能激发团队的信心和韧性。 朱翊，你好： 作为一名领导者，我希望展现出我的自信，让自己看起来像一个值得团队信赖的人。唯一的问题是，我其实并不知道自己该做什么，我该怎么做才能不让团队觉得我软弱或领导能力差呢？ 作为一名创始人教练，我经常被问到这个问题。我合作过的每一位学员都不可避免地会问这个问题。这是因为每个人都渴望被关注、被爱、被尊重。 因此，人们认为必须隐藏自身缺陷也就不足为奇了——如果他们知道我的真面目，谁还会喜欢我呢？但这其实是错误的想法。这源于一种叫做生理共鸣的东西。 我从托尼·布坎南博士的著作中了解到生理共振——其要点是，人类非常善于检测周围人的皮质醇反应。 你有没有想过，为什么看着公众演讲者感到压力和紧张，自己也会感到压力和紧张？布坎南博士说，这是因为生理共鸣。我们能够感同身受地体会演讲者的感受——这是人之常情。 这种现象不仅体现在公开演讲中——例如，如果你工作压力很大，回到家与伴侣和孩子在一起，他们会立刻感受到你的压力，并模仿你的情绪。皮质醇之所以具有传染性，是因为我们拥有与周围人情绪匹配的非凡能力。 作为领导者，解决压力的办法不是强行压制它，也不是向团队隐瞒。我见过很多领导者假装自信，说些他们认为团队想听的话，或者把负面消息掩盖起来，但这根本行不通。尴尬的是，团队其实能看出你在撒谎，因为你有太多身体信号需要控制和操纵。而你的皮质醇（真的）正从你的毛孔里渗出来。 那么，如果隐藏你的自信不是解决办法，那什么才是呢？ 将压力和恐惧转化为兴奋。 我们的身体对压力和兴奋有着相同的生理反应。想想看：当你紧张的时候，你的手心会出汗、黏糊糊的、你的嘴巴会变得干燥、你的心跳会加快、你的胃会翻江倒海、你甚至会吐；当你兴奋的时候，同样的事情也会发生。（如果你正在回想最近经历过这

最近一位大厂的朋友离职了，他告诉我，主要原因是工作强度、职责范围与他现阶段发展诉求不匹配，翻译过来就是：工作压力大、内卷严重、上升空间非常小。在这个岗位3年，每天都是兢兢业业，全部精力都放在了工作上，虽然最终也拿到了好绩效并成功晋升。 随着年龄进入30岁，发生了很多事情，结婚生子、团队架构调整、信息严重断层，导致上升空间受限，自己的身体状况逐渐下降，很长一段时间里都没有胃口、失眠、不想社交、不想买任何东西，经常忍不住爆发（不是哭就是骂人），虽然后来得到晋升，但也并没有想象中的那么开心，然后意识到自己这样的状态是不对的，然后就先提出了休假，思考下一步该怎么办，结果就是离职。 我听后，并没有感觉提出惊讶，因为这样的情况我也曾经历过，在我28岁成为一一个部分总监时就意识到这不是我想要的。 事实是，几年前，我所在公司的创始人和我们办公室的一位同事Vivian开始了一段恋情。我们都认识她。我们之前并不知道他们的关系，直到Vivian被提拔为他的副手，并被调到他隔壁的办公室。突然之间，团队会议被叫停了。好像所有的会议都在他们的办公室里举行。我们都被排除在外了。 创始人开始从公司拿走大量资金，朋友圈经常看到和Vivian一起度假。季度业绩公布后，他们把责任归咎于员工的销售额不足。几位高管向首席执行官表达了他们的担心，结果被解雇了。 仿佛一夜之间，这里就变成了一个很差的工作场所。我们再也无法和他交流想法，Vivian也只有在我们表现不符合她的标准时才会找我们谈话。我最终还是累到不行，休假了几个月。那段时间，我的大多数同事都被解雇或离开了。我回到公司后原班人马几乎不在。 看到一个团结一致的团队解体，变成一个充满秘密、互相排斥的团队，是多么令人失望。让我感兴趣的是，这件事发生在七年前。之前的创始人和他的合伙人五年前就被赶了出去——是董事会推翻的，董事会任命了新的首席执行官和管理团队。 你可能会