请静下心来，享受阅读。阅读仅需3分钟 无论前人经过怎样的高度提炼，那些战略论也许能够启发你思考如何成功，但却不一定能够引导你得出正确答案。 —— 大前研一 大家好。我是朱翊，你知道的。 今天给大家分享关于战略思维的理论基础，来源西北大学硕士B. Keith Simerson, Aaron K. Olson的研究，内容稍偏专业，但我认为，如果深入浅出，分解为更易懂的“白话”，会有失专业与严谨，如果你对深度专业内容不感冒，那就enjoy吧～ 为了充分解答我们在引言中提出的问题，我们必须认识并理解战略思维和领导力的本质。为此，我们将首先将两者作为一个独立的主题进行探讨。我们还将探讨它们之间的重要关系。在回顾它们的本质和要素之后，我们将通过几个关于战略思维和领导力的案例，探讨它们的应用。 战略思维的本质 要真正理解战略思维，需要探讨几个相互关联的主题。从学术角度来看，战略思维处于三个研究领域的交叉点：认知心理学、系统思维和博弈论。 图1.1战略思维的三个组成部分 认知心理学是一门研究感知、创造力、决策和思维的学科。系统思维是一种理解系统如何运作、如何与环境互动以及如何相互影响的方法。博弈论是研究涉及两方或多方（决策者和对手）的决策过程。虽然这些都是学术学科，但它们处理的是高度实际的现实世界问题。运用认知心理学可以帮助你管理自己的偏见和盲点。系统思维可以帮助你在评估选项和确定行动优先级时拓宽考虑的因素范围。博弈论可以帮助你进一步认识到你的决策和行动的后果，并采取措施减轻不利因素的影响。现在，我们将分别探讨这些学科如何影响战略思维和战略领导力。 在开始之前，我们应该指出，本章的目的并非对这三个领域的研究进行详尽的回顾。相反，我们的目的是为后续章节奠定基础，并提供足够的信息，以提高您对影响战略思考和领导能力的因素的认识。 认知心理学 “认知心理学”一词最早出现于1967年。它是心理学的一

大家好，我是朱翊，你知道的。 今天给大家分享一篇由战略远见、情景规划、战略家、作家的Steve Tighe观点。 我很早就想与大家分享关于战略与规划的区别：首先声明，「战略」与「规划」是两回事，是分离的，在设计上如此，在执行上也是如此，战略制定时所谓“高层”从来都不会让“低层”参与，在执行的时候，“底层”参与，高层不参与，如此这般，战略无法落地也不奇怪了。 以下是战略家Steve Tighe从实操与学术结合角度的解释，我觉得非常有意思，enjoy～ 战略设计是该组织的主要创意和学习活动 很多组织不擅长制定战略。他们把战略视为事后诸葛亮，等时间允许再去做。或者，战略只是一项循序渐进的规划工作、枯燥的数字运算例行公事，或者一项不得不做的繁琐任务。 当然，如果你对战略漠不关心，甚至不屑一顾，那么你几乎不会在这个过程中投入任何你认为不必要的时间和资源。相反，许多企业惯用的做法类似于以下做法： 为该组织精选的一批最资深人员安排了为期两天的场外规划静修会。如果这些人是高尔夫球迷，那就更有帮助了，因为高尔夫球场通常是选定地点的先决条件。 初级分析师不知疲倦地收集预读材料，他们要么不会被邀请参加研讨会，要么即使被邀请也只扮演辅助角色。 研讨会开始前三天，会分发预读材料。预读材料通常包含大量报告（只有初级这些笔记（分析师们还没有时间消化）被装订在一个印有公司品牌的文件夹里，文件夹非常厚，任何联邦法院的律师都会自豪地称它为自己的。（我曾经在研讨会开始前36 小时收到一封包含 27 个不同附件的预读电子邮件。）由于时间不够，这些笔记几乎从未被阅读过（对不起，分析师！）。 第一天晚上，大家精力充沛。战略计划取得了进展，今晚大家都很放松——是时候喝几杯放松一下了。 第二天下午，大家的精力都下降了。大家因为前一天晚上的劳累，一心想着早点回家，这样就能避开交通拥堵。“我们赶紧把这件事做完吧。” 回到工作

我们要做的不是去见前人所未见，而是从人人所见中想前人所未想。 ——埃尔温·薛定谔 大家好，我是朱翊，你知道的。 这篇推文主要2个事，一是分享自己最新战略思考，二是想问下大家，对未来新内容的建议 写在正文前 这个号的3000多粉丝朋友，都是通过我发布战略资料认识我的，回想起来都是去年的事情了。除了日常工作外，我一直在思考我自己的「人生价值」。如果你有持续关注这个号（其实只有几十人关注），就会发现，我“折腾”了很多事情，先是「行为科学」、然后是“自我意识教练”、后来又是“CEO/创始人教练”、“神经科学科普”等，我也和几位粉丝朋友聊过我的“发展历程”，我认为这是“成长必经之路”，说实话，这些“历程”发展的并没有想象那么顺利，之所以发布这些，主要还是因为“意义”，就像之前发布那些资料一样，我认为有意义，对大家有意义，可以启发大家。 早在刚入职场的时候，我的老板就告诉过我：“一切都是暂时的”。我当时并不理解，只是毅然决然的要辞职，九头牛也拉不回来。是的，客户是暂时的，生活状态是暂时的，职业发展也是暂时的，疫情是暂时的，似乎世间万物都是暂时的。 最近，不知为何，大脑似乎又把我拉回“战略思考”的状态，我从来没有想过去做“战略家”，因为自己知道不够资格，最起码也得有个战略教授的级别，至多是个“民间野生战略研究者”罢了。 Anyway，在经历过前面那些“学习”之后，我对战略有了新的思考，与世面上99%的战略从业者不同的想法，闲言少叙，今天分享给大家。 战略相对于其他经济管理学来说，相对于较晚，亚当·斯密1776年创建经济学，德鲁克在1946年写了《公司的概念》提出了管理学，科特勒在1967年写了《营销管理》才算奠定了营销学体系，而战略体系直到1980年迈克尔·波特写了《竞争战略》才算有了战略体系。 我从事战略咨询十余年，对战略始终处于“认知模糊”的状态，我合作过的企业与同行也各执一词。 这

探索如何在混乱中无畏地领导。本文揭示了一些实用技巧，帮助您拥抱真实、直面恐惧，即使在一切看似崩溃的时刻，也能激发团队的信心和韧性。 朱翊，你好： 作为一名领导者，我希望展现出我的自信，让自己看起来像一个值得团队信赖的人。唯一的问题是，我其实并不知道自己该做什么，我该怎么做才能不让团队觉得我软弱或领导能力差呢？ 作为一名创始人教练，我经常被问到这个问题。我合作过的每一位学员都不可避免地会问这个问题。这是因为每个人都渴望被关注、被爱、被尊重。 因此，人们认为必须隐藏自身缺陷也就不足为奇了——如果他们知道我的真面目，谁还会喜欢我呢？但这其实是错误的想法。这源于一种叫做生理共鸣的东西。 我从托尼·布坎南博士的著作中了解到生理共振——其要点是，人类非常善于检测周围人的皮质醇反应。 你有没有想过，为什么看着公众演讲者感到压力和紧张，自己也会感到压力和紧张？布坎南博士说，这是因为生理共鸣。我们能够感同身受地体会演讲者的感受——这是人之常情。 这种现象不仅体现在公开演讲中——例如，如果你工作压力很大，回到家与伴侣和孩子在一起，他们会立刻感受到你的压力，并模仿你的情绪。皮质醇之所以具有传染性，是因为我们拥有与周围人情绪匹配的非凡能力。 作为领导者，解决压力的办法不是强行压制它，也不是向团队隐瞒。我见过很多领导者假装自信，说些他们认为团队想听的话，或者把负面消息掩盖起来，但这根本行不通。尴尬的是，团队其实能看出你在撒谎，因为你有太多身体信号需要控制和操纵。而你的皮质醇（真的）正从你的毛孔里渗出来。 那么，如果隐藏你的自信不是解决办法，那什么才是呢？ 将压力和恐惧转化为兴奋。 我们的身体对压力和兴奋有着相同的生理反应。想想看：当你紧张的时候，你的手心会出汗、黏糊糊的、你的嘴巴会变得干燥、你的心跳会加快、你的胃会翻江倒海、你甚至会吐；当你兴奋的时候，同样的事情也会发生。（如果你正在回想最近经历过这

最近一位大厂的朋友离职了，他告诉我，主要原因是工作强度、职责范围与他现阶段发展诉求不匹配，翻译过来就是：工作压力大、内卷严重、上升空间非常小。在这个岗位3年，每天都是兢兢业业，全部精力都放在了工作上，虽然最终也拿到了好绩效并成功晋升。 随着年龄进入30岁，发生了很多事情，结婚生子、团队架构调整、信息严重断层，导致上升空间受限，自己的身体状况逐渐下降，很长一段时间里都没有胃口、失眠、不想社交、不想买任何东西，经常忍不住爆发（不是哭就是骂人），虽然后来得到晋升，但也并没有想象中的那么开心，然后意识到自己这样的状态是不对的，然后就先提出了休假，思考下一步该怎么办，结果就是离职。 我听后，并没有感觉提出惊讶，因为这样的情况我也曾经历过，在我28岁成为一一个部分总监时就意识到这不是我想要的。 事实是，几年前，我所在公司的创始人和我们办公室的一位同事Vivian开始了一段恋情。我们都认识她。我们之前并不知道他们的关系，直到Vivian被提拔为他的副手，并被调到他隔壁的办公室。突然之间，团队会议被叫停了。好像所有的会议都在他们的办公室里举行。我们都被排除在外了。 创始人开始从公司拿走大量资金，朋友圈经常看到和Vivian一起度假。季度业绩公布后，他们把责任归咎于员工的销售额不足。几位高管向首席执行官表达了他们的担心，结果被解雇了。 仿佛一夜之间，这里就变成了一个很差的工作场所。我们再也无法和他交流想法，Vivian也只有在我们表现不符合她的标准时才会找我们谈话。我最终还是累到不行，休假了几个月。那段时间，我的大多数同事都被解雇或离开了。我回到公司后原班人马几乎不在。 看到一个团结一致的团队解体，变成一个充满秘密、互相排斥的团队，是多么令人失望。让我感兴趣的是，这件事发生在七年前。之前的创始人和他的合伙人五年前就被赶了出去——是董事会推翻的，董事会任命了新的首席执行官和管理团队。 你可能会

我们知道，领导者需要有自我意识才能有效——也就是说，了解自己的优势、劣势、感受、思想和价值观，以及它们如何影响周围的人。但这只是故事的一半。如果没有同样重要的技能，自我意识也是无用的：自我管理。这是一个四步过程。 首先，更多地关注当下。关注此刻正在发生的事情 — — 而不是 15 分钟前说了什么，或者下次会议会发生什么。 其次，练习自我意识。你看到了什么、听到了什么、感觉到了什么、做了什么、说了什么、考虑了什么？ 第三，试着确定一系列行为选择。你接下来想做什么？每个动作可能产生的后果是什么？你得到了哪些反馈可以帮助你做出选择？你可以做出哪些替代选择 — — 即使它们不是你想做的或你通常做的。最后，有意选择那些被认为最有成效的行为。什么行为会产生最好的结果 — — 即使它不是对你来说最容易的行为。 我们知道，领导者需要自我认知才能有效。也就是说，领导者需要了解自己的优势、劣势、感受、想法和价值观，以及这些因素如何影响周围的人。但这仅仅是故事的一半。如果没有一项同样重要的技能——自我管理，自我认知就毫无意义。 我的一位客户，我们姑且叫他马帅，就是一个很好的例子。他经常收到反馈，说他在会议上发言太频繁，时间太长。他告诉我，他想改进这个习惯，学习如何提高效率，以帮助他的团队做出更好的决策。最近一次15人的会议，他发言的时间占了30%。之后，我请他评估一下自己的参与度。他回答说：“我知道我说得太多，但我有很多要点要表达。” 然后，他继续向我讲述了更多他的想法。里克非常有自知之明，但由于缺乏自我管理，他的效率并没有达到应有的水平。 对于 马帅 来说，自我管理应该是这样的： 专注在当下：“我专注于这次谈话，认真倾听每个人的评论，并关注正在发生的事情。” 保持自我意识：“我注意到自己很兴奋，渴望分享自己的想法。我想举个例子。我也意识到房间里有很多人想发言，而且我知道自己在会议上发言太频繁，

大家好。我担任了12年战略咨询支持的初创/成长型公司CEO，并担任了两年初创公司CEO的高管教练。有两件事让我印象深刻： 1. 领导者的自我意识程度决定了他/她进步的速度，并最终决定了公司的成功（事实证明，对此也有大量研究） 2. 对于领导者来说，培养自我意识比“普通人”困难得多 根据我的经验，阻碍我们前进的主要障碍有四个。为了帮助大家，我将它们列在下面： 领导力中的自我意识悖论 公司要想成功，需要有自我意识的领导者。然而，领导者在培养这种自我意识方面却面临重重障碍。 这就是丹尼尔·戈尔曼在其著作《新领导者》中所发现的。丹尼尔引用了一项研究，该研究探讨了美国一些非常成功的医疗保健公司与最不成功的公司之间的区别（基于10年期的股本回报率和股价）。他发现，自我欺骗与业绩不佳有关，而自我意识则与公司成功相关： 值得注意的是，业绩最差公司的CEO在十项领导能力中的七项上都给出了最高评分。但当谈到下属对他们的评价时，情况却发生了逆转：下属对这些CEO的这些能力给出了低分。另一方面，下属们却认为业绩最佳公司的CEO最常展现这十项领导能力。 在另一项研究中，戈尔曼还发现，管理者的级别越高，他们就越有可能夸大自己的评分，他表示：“级别最高的人对于自己如何与他人相处的看法最不准确。” 让我们回顾一下这项研究，因为它很重要。 1. 自我意识（衡量标准是，你如何看待自己与他人如何看待你之间的一致性）对于你的领导力成功至关重要。它是你明智调整领导力的仪表盘，帮助你最大限度地发挥员工的潜能，并在瞬息万变的市场中取得成功。 2. 但随着资历越深，自我意识就会变得越困难。 对于企业家，尤其是那些担任首席执行官的企业家来说，成功取决于克服自我意识的以下四个障碍： 1.你不看 2.你不问 3.你不听 4.你不解释 我们无法改变那些我们不知道的事情。而那些我们已知的事情，我们却不得不改变。——谢丽尔·桑德伯格

Archi Trujillo/Getty Images 朱翊：今天分享一下组织心理学家tasha enrich对「自我意识」的研究 自我意识似乎已成为最新的管理流行词——这是有充分理由的。 研究表明，当我们清晰地认识自己时，我们会更加自信且更具创造力。我们做出更明智的决策，建立更牢固的人际关系，并更有效地沟通。我们较少更有可能说谎、欺骗和偷窃。我们是更优秀的员工，获得更多晋升。并且我们更-有效的领导者拥有更满意的员工 和 更有盈利能力的公司。 作为一名组织心理学家和高管教练，近15年来我一直近距离见证领导力自我意识的力量。我也看到这项技能是多么容易获得。然而，当我首次深入研究自我意识时，我对自我意识科学与实践之间存在的显著差距感到惊讶。总的来说，我们对提升这一关键技能的了解竟然如此有限。 四年前(2014年)，我和我的研究团队开始了一项大规模的自我意识科学研究。在10个独立的调查中，近5,000名参与者参与了研究，我们探讨了自我意识到底是什么，为什么我们需要它，以及如何提升它。 关于我们的研究 我们研究的主要组成部分包括： • 分析近800项现有科学研究的结果，以了解以往研究者如何定义自我意识，挖掘主题和趋势，并识别这些研究的局限性。 • 调查跨国家和行业的数千人，探讨自我意识与若干关键态度和行为之间的关系，如工作满意度、同理心、幸福感和压力。我们还调查了熟悉这些人的人，以确定自我意识的自我评价与他人评价之间的关系。 • 开发并验证了一种七因素、多评估者的自我意识测评工具，因为我们对现有研究的回顾未发现任何强有力、经过充分验证且全面的测量工具。 • 对50名显著提升自我意识的人进行了深入访谈，了解帮助他们达到这一目标的关键行动，以及他们的信念和实践。我们的受访者包括企业家、专业人士、高管，甚至一位财富10强公司的首席执行官。（参与本研究的人员需通过四个门槛： 1）他们必须认

你一定见过这样的领导。 总是皱着眉头，黑着脸，环顾会议桌四周，然后说：“团队的表现实在太差。我们必须在本季度末之前提高业绩，否则就自己辞职。我决定做出一些调整，首先，本季度所有假期都取消。我希望你们每个人都能专心工作。其次，无论需要多少时间，你们都必须完成每周的目标。” 让糟糕的情况变得更糟 无论你如何看待他向团队传达的信息，很明显，他传达信息的方式让原本糟糕的情况雪上加霜。他的表达方式缺乏对情商至关重要的自我认知、自我管理和同理心。 如果领导能够理解并牢记其中的一些科学知识，他就可以更巧妙地处理这次会议。 如果我是这位领导的教练，我会与他分享以下几项研究，告诉他如何应用这些研究成果。 自我意识和感染力 当他心烦意乱地走进会议室时，他正在经历一种叫做“情绪感染”的现象。每当人们互动时，我们的大脑和身体都会对周围人的感受做出反应。马可·伊科博尼是西格尔博士在加州大学洛杉矶分校的同事，他研究的神经回路类似于镜像神经元系统，这种系统在情绪感染中发挥作用。这些系统自动、即时、无意识地运作，不受我们刻意控制。 华盛顿大学学习与脑科学研究所的安德鲁·梅尔佐夫 (Andrew Meltzoff)也研究人们如何天生接收来自他人的信号。 说到情绪的传播，有些人的影响力更大。当人与人之间存在权力差异时，影响力最大的人往往是情绪的“传递者”。他并没有意识到自己正在传播自己的坏情绪。 利用自我意识来管理情绪感染 与教练合作并使用情绪社交能力量表（EQ）等360度反馈工具是培养自我意识的绝佳方法。培养正念练习也能帮助你学会觉察自己的情绪。“意识之轮”工具是一项实用的练习，可以增强自我意识。 *意识轮来自明尼苏达州明尼阿波利斯市的人际沟通项目公司 几十年来，该公司一直在个人和客户身上使用意识轮。事实证明，它是一种非常有效的工具，可以帮助人们理解问题，并充分、有意识地向他人传达该问题的重要性。 每次将一

本文已获得伟大航路咨询公众号（ID:wdhlzx）官方授权发表 这篇文章带有强烈的个人偏见与认知偏差，我在山姆广州有过1年多线上与线下的购物体验，给大家分享下我对山姆的一点小观察。本文不扯宏观角度，只是微观角度的一些思考。 1、售后体验； 在线上购买山姆，需要注意几个问题，“不能给配送员差评”，否则他会打电话“骂娘”，因为如果配送过来的商品有问题，比如破损，你最好找从app找售后，并且不能说是配送问题，因为如果是配送问题，山姆会扣配送员几百钱（来自网友言传身教真实故事），事实是，配送员给我送到后，态度还是OK的，“有问题给我打电话”，当真有问题时，他让我找客服并且不要说是配送问题（态度也大转变）。 山姆在线售后客服非常难沟通，上次我买了个披萨，包装破损，联系客服，说只要没有坏就不退货。对比朴朴与盒马的“秒退服务”，真的差很多。没错，对于山姆来说，朴朴也是它的竞争对手，有些商品如水果、海鲜等质量，确实还不如朴朴划算。线下购买山姆的则更奇葩，149元给父母买个老花镜，过了几个月，降价为99，亏了好几十，想电话联系客服，一直打不通，在小红书搜了下小技巧，才知道要找山姆的英文客服，果然，打了英文客服后「秒接通」，电话那头传来英语问有什么可以帮助，我直接回中文，他也没有山姆反应，看来已经是公开的秘密了。山姆的配送员不给带垃圾，朴朴和盒马管可以。 2、价格套路； 降价不通知我买的老花镜降价也不通知，没有“保价”，这点就不如淘宝、京东等平台， 降价后我不知道，为什么会不知道，因为线下门店的价格牌上并没有明确写出来是「折扣价」，不知道的人以为原本就是99元，但其实原价是149元，“买了的吃亏，没买的占便宜卖乖”，这种信息在网上很多，纷纷都觉自己“亏了”。我觉得山姆应该明确写出原价与折扣价，就像宜家的做法：原价与折扣价同时写出，让消费者知道现在买是折扣价，很划算，反而可以促进购买，不然过几天