每一个行业的迭代浪潮中，都隐藏着改写格局的关键力量。当下的中国零食零售领域，正经历着一场前所未有的新旧势力对决—— 以万辰集团为代表的新零食量贩品牌，凭借资本运作、规模扩张与精准的趋势洞察，以 “攻城略地” 之势快速崛起；而曾经占据市场主流的来伊份、良品铺子等传统品牌，却在财报数据上尽显颓势。这场对决不仅是企业间的竞争，更是新旧商业逻辑的碰撞，其背后折射出的品牌战略、定位逻辑与品类创新思路，值得每一位企业家深度思考。新旧势力对决：财报数据背后的商业逻辑裂变
在商业世界中，财报数据永远是最直观的“晴雨表”，它不仅反映企业的经营状况，更暗藏着行业趋势的转向。当我们将万辰集团与来伊份、良品铺子这两类新旧零食品牌的财报数据放在一起对比时，一场清晰的行业变革图景便跃然纸上。
先看新势力代表万辰集团。8月28日，万辰集团（300972）的中期财报备受市场关注。财报数据显示，2025年上半年，万辰集团总营收达225.83亿元，同比增长106.89%；净利润8.70亿元，同比增长504.17%；归属于上市公司股东的净利润达4.72亿元，同比增长50358.8%。 —— 截至 2024 年中期，其旗下拥有好想来、零食魔法、吖嘀吖嘀等零食连锁品牌，门店总数达到 15000 家，覆盖全国 30 个省份、200 多个城市。更值得关注的是，据最新行业消息，万辰集团已启动港股上市计划，若成功上市，将进一步借助资本市场的力量加速扩张。
再看传统品牌的表现。来伊份2024 年第一季度财报显示，公司净利润同比下滑 15.3%，营收同比仅增长 2.1%，增速远低于行业平均水平；而良品铺子虽然在营收上实现了 5.8% 的同比增长，但净利润同比下降 8.7%，且其门店扩张速度明显放缓，2024 年上半年新增门店数量仅为 320 家，不足万辰集团同期新增门店数的 1/10。
为何会出现如此悬殊的差距？在我看来，核心在于两者对“商业逻辑” 的理解截然不同。传统品牌如良品铺子，诞生于消费升级的浪潮中，其品牌战略核心是 “精致化、高端化”—— 从产品包装到门店设计，都追求 “高颜值、高品质”，对应的价格也相对较高。以良品铺子的招牌产品 “奶香巴旦木” 为例，500 克装的售价高达 89 元，远高于同类散装产品的价格。这种定位在消费升级的黄金时期（2015-2020 年）确实取得了成功，良品铺子的营收从 2015 年的 25 亿元增长到 2020 年的 78 亿元，5 年时间增长了 3 倍。
但随着经济环境的变化，消费者的需求开始从“追求品质” 转向 “追求质价比”。而万辰集团恰恰抓住了这一趋势，其品牌战略的核心是 “大众化、高性价比”。以旗下主力品牌好想来为例，同样是 500 克装的巴旦木，售价仅为 39.9 元，不到良品铺子的一半，且产品品质通过严格的供应链管控得到保障。这种 “低价不低质” 的定位，精准击中了当下消费者的需求痛点，也让好想来在短短 3 年内，门店数量从 0 增长到 8000 家，成为行业内增速最快的品牌之一。
据了解，万辰集团旗下好想来近期在门店内上线“好想来超值”和“好想来甄选”两个自有品牌系列。其中，好想来超值定位基础大品类上的“质价比”产品，目标是给消费者提供大牌品质，平民价格。比如目前门店在售的好想来超值天然好水，零售价0.6元/瓶，水源来自千岛湖高山活水；而好想来甄选则定位更有差异化的“高品质”产品，目标是给消费者提供更新鲜、新奇的品质化产品。比如好想来新推出的青提茉莉风味啤酒，在精酿的基础上增加了东方口味的元素和设计，让消费者喝到的瞬间会有“惊喜”的感觉。
资本运作：新零食品牌的“扩张加速器”
在分析万辰集团的崛起路径时，我们发现一个关键因素—— 资本运作。与传统品牌依靠自身积累缓慢扩张的模式不同，万辰集团通过并购、收购等资本手段，实现了 “弯道超车”，这也是新零食品牌能够快速攻城略地的核心武器。
万辰集团的前身是福建含羞草科技有限公司，最初以经营蘑菇菌类产品为主，与零食零售行业并无关联。2019 年，公司通过收购 “好想来” 这一区域性零食品牌，正式切入零食零售赛道。此后，万辰集团开启了 “并购扩张” 的快车道：2021 年，收购湖南零食品牌 “零食魔法”，获得其在华中地区的 200 余家门店和供应链资源；2022 年，收购江西零食品牌 “吖嘀吖嘀”，进一步巩固在华东、华南地区的市场份额；2023 年，又相继收购了四川 “欢罗”、浙江 “老婆大人” 等区域品牌，完成了全国性市场布局。
这种并购扩张模式的优势十分明显。首先，通过收购成熟的区域品牌，万辰集团可以快速获得当地的门店资源、客户群体和供应链渠道，避免了从零开始开拓市场的风险和成本。以收购“吖嘀吖嘀” 为例，该品牌在江西拥有超过 500 家门店，且在当地消费者中具有较高的知名度，万辰集团收购后，仅用 6 个月时间就完成了品牌整合，并借助自身的资本和供应链优势，将 “吖嘀吖嘀” 的门店数量扩展到 800 家，营收同比增长 60%。
其次，资本运作可以帮助企业快速补齐短板，实现“强强联合”。万辰集团在收购区域品牌的同时，也注重整合各品牌的优势资源 —— 比如，借鉴 “零食魔法” 在社区店运营方面的经验，优化好想来的门店选址和服务模式；利用 “吖嘀吖嘀” 的本地供应链资源，降低采购成本，提升产品性价比。这种资源整合不仅提升了企业的整体竞争力，也实现了 “1+1>2” 的协同效应。
对比传统品牌的扩张模式，我们更能看出资本运作的重要性。来伊份自2012 年起，一直采用 “直营 + 加盟” 的模式缓慢扩张，其门店数量从 2012 年的 1200 家增长到 2024 年的 3800 家，12 年时间仅增长了 3 倍，且大部分门店集中在长三角地区，市场覆盖范围有限。良品铺子虽然在 2019 年上市后获得了资本市场的资金支持，但并未将资本用于并购扩张，而是继续投入到产品研发和品牌营销中，导致其在市场扩张速度上远远落后于万辰集团。
从品牌战略的角度来看，万辰集团的资本运作模式并非简单的“跑马圈地”，而是围绕 “规模效应” 构建核心竞争力。通过大规模的门店布局，万辰集团在与供应商谈判时拥有更强的议价能力 —— 以休闲食品中的核心品类 “薯片” 为例，万辰集团通过 15000 家门店的规模优势，将薯片的采购价格压低了 20%，而传统品牌由于门店数量少，采购成本远高于万辰集团。这种成本优势最终转化为产品的价格优势，进一步巩固了其 “质价比” 的品牌定位。
对于企业家而言，万辰集团的资本运作案例带来了重要启示：在行业变革的关键时期，资本不仅是扩张的“加速器”，更是构建核心竞争力的 “武器”。企业需要学会借助资本的力量，整合行业资源，实现快速发展，而不是固守传统的经营模式，错失发展机遇。
品类创新：从“单一零食” 到 “生活场景解决方案”
在研究万辰集团的门店运营时，我发现了一个非常有意思的现象—— 其部分新店中增设了日用百货区域，开始销售牙刷、毛巾、洗衣液等日用品。这一看似 “跨界” 的举措，实则是万辰集团在品类创新上的重要尝试，背后反映的是从 “单一零食销售” 到 “生活场景解决方案” 的品牌战略转型。
从消费者需求的角度来看，这种品类创新精准契合了当下社区居民的“即时性消费” 需求。根据第三方调研机构的数据显示，2024 年中国社区居民的 “即时性消费” 需求同比增长了 35%，其中，“零食 + 日用品” 的组合消费需求占比达到了 28%。以万辰集团在杭州某社区开设的好想来门店为例，该门店在增设日用百货区域后，客单价从原来的 45 元提升到了 68 元，门店营业额同比增长了 42%。更重要的是，该门店的复购率从原来的 30% 提升到了 55%，越来越多的消费者开始将好想来作为 “社区生活便利店”，而不仅仅是 “零食店”。
对比传统零食品牌的门店，我们可以清晰地看到品类创新带来的差距。来伊份和良品铺子的门店始终坚持“单一零食品类” 的定位，门店内除了零食产品外，几乎没有其他品类的产品。这种定位虽然在一定程度上强化了 “专业零食品牌” 的形象，但也限制了门店的消费场景 —— 消费者只有在 “想吃零食” 的时候才会进店，而万辰集团通过增设日用百货品类，将消费场景扩展到了 “日常购物”“应急采购” 等多个维度，大大提升了门店的客流量和消费频次。
从品类创新的逻辑来看，万辰集团的做法并非盲目跨界，而是基于对“日本社区零售模式” 的借鉴和本土化改造。在日本，社区零售门店（如 7-Eleven、罗森）早已实现了 “多品类融合”，除了销售零食、饮料外，还销售日用品、生鲜、便当等产品，成为社区居民的 “生活服务中心”。万辰集团通过研究日本社区零售的成功经验，结合中国消费者的需求特点，推出了 “零食 + 日用品” 的品类组合，这种创新不仅提升了门店的盈利能力，也增强了品牌与消费者之间的粘性。
从品牌设计的角度来看，万辰集团的品类创新也对门店形象和服务模式进行了相应的调整。在门店形象上，其新增的日用百货区域采用了与零食区域不同的色彩搭配和陈列方式，既保证了品类的区分度，又保持了整体门店形象的统一性；在服务模式上，门店增加了“即时结算”“送货上门” 等服务，进一步提升了消费者的购物体验。这种 “品类创新 + 品牌设计 + 服务升级” 的组合策略，让万辰集团的门店在社区零售市场中形成了独特的竞争优势。
对于企业家而言，万辰集团的品类创新案例揭示了一个重要的商业逻辑：在当下的消费市场中，消费者的需求越来越多元化、场景化，企业不能再局限于单一品类的经营，而是需要从“品类思维” 转向 “场景思维”，通过品类创新为消费者提供一站式的生活场景解决方案，才能不断提升品牌的竞争力和生命力。
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渠道战略：从“中心化” 到 “贴近式” 的渠道重构
在分析新旧零食品牌的差异时，渠道战略是一个无法回避的核心话题。传统零食品牌如来伊份、良品铺子，长期以来采用的是“中心化” 的渠道战略 —— 门店主要集中在商场、购物中心、步行街等核心商业区域；而以万辰集团为代表的新零食品牌，则采用了 “贴近式” 的渠道战略 —— 门店主要布局在社区门口、乡镇街道等贴近消费者生活的区域。这种渠道战略的差异，直接决定了两者在市场竞争中的表现。
先看传统品牌的“中心化” 渠道战略。在消费升级的浪潮中，这种渠道战略确实具有一定的优势 —— 核心商业区域客流量大、消费能力强，能够快速提升品牌的知名度和影响力。以良品铺子为例，其在 2015-2020 年期间，将 80% 以上的门店开设在商场和购物中心，借助这些场所的高端定位，塑造了 “高端零食品牌” 的形象，营收也实现了快速增长。但随着经济环境的变化和消费者需求的转向，“中心化” 渠道战略的弊端逐渐显现：
一是租金成本高。核心商业区域的租金水平远高于社区和乡镇，以一线城市的购物中心为例，每平方米的月租金可达800-1500 元，而来伊份、良品铺子的门店面积通常在 50-80 平方米，每月的租金成本就高达 4-12 万元，占门店营收的比例超过 20%。
二是客流量下滑。近年来，随着电商的快速发展和社区零售的兴起，核心商业区域的客流量出现了明显下滑。根据第三方数据显示，2024 年中国一线城市购物中心的日均客流量同比下降了 18%，这直接导致传统零食品牌的门店客流量和营业额下滑。
三是消费场景不符。核心商业区域的消费场景主要是“休闲购物”“娱乐消费”，消费者在这些场所购买零食通常是 “即时消费” 或 “礼品消费”，而当下消费者的零食消费更多是 “日常消费”，需要便捷、快速的购物体验，核心商业区域的门店显然无法满足这种需求。
再看万辰集团的“贴近式” 渠道战略。其门店主要布局在社区门口、乡镇街道、学校周边等区域，这些区域的租金成本远低于核心商业区域 —— 以二线城市的社区门店为例，每平方米的月租金仅为 100-300 元，门店面积通常在 30-50 平方米，每月的租金成本仅为 3-15 万元，占门店营收的比例不足 10%。更重要的是，这些区域贴近消费者的生活场景，能够满足消费者的 “即时性消费” 和 “日常消费” 需求。
以万辰集团在武汉某社区开设的好想来门店为例，该门店位于社区大门右侧，周边有5 个住宅小区，覆盖居民超过 2 万人。门店的营业时间从早上 7 点到晚上 11 点，消费者在上班前、下班后、周末休闲时都可以方便地进店购物。根据门店的销售数据显示，该门店的日均客流量达到了 300 人次，其中，80% 的消费者是周边社区的居民，复购率达到了 60%。在产品销售结构上，日常消费类零食（如薯片、饼干、坚果）占比超过 70%，而礼品类零食占比不足 10%，这与传统品牌门店的销售结构形成了鲜明对比。
从渠道战略的角度来看，万辰集团的“贴近式” 渠道战略不仅降低了运营成本，还实现了与消费者的 “零距离接触”，能够快速响应消费者的需求变化。例如，在得知周边社区有较多年轻父母后，该门店及时增加了儿童零食的品类，如无添加蔗糖的饼干、果泥等，这一调整使得儿童零食的销售额占比从原来的 5% 提升到了 15%。
对于企业家而言，万辰集团的渠道战略案例带来了重要启示：渠道的本质是连接品牌与消费者的桥梁，企业需要根据消费者的生活场景和需求变化，不断调整渠道战略，从“中心化” 走向 “贴近式”，从 “流量思维” 走向 “用户思维”，才能构建起高效、精准的渠道体系，在市场竞争中占据优势。
供应链管控：新零食品牌的“成本护城河”
在零食零售行业，供应链是决定企业竞争力的核心要素之一。无论是产品的品质、价格，还是门店的扩张速度，都与供应链的管控能力密切相关。在研究万辰集团的成功经验时，我发现其强大的供应链管控能力是其构建“成本护城河” 的关键，也是其能够实现 “质价比” 定位的重要支撑。
万辰集团的供应链管控体系主要包括三个方面：集中采购、自建仓储物流、供应商管理。
首先是集中采购。凭借15000 家门店的规模优势，万辰集团建立了 “全国集中采购 + 区域分散采购” 的模式。对于薯片、饼干、坚果等全国性流通的品类，采用全国集中采购的方式，通过与大型供应商（如百事、达利园、三只松鼠）签订长期合作协议，获得更低的采购价格。以薯片为例，万辰集团通过集中采购，将薯片的采购价格压低了 20%，而传统品牌由于门店数量少，无法形成规模优势，采购价格远高于万辰集团。对于一些区域性的特色品类（如湖南的辣味零食、四川的泡椒零食），则采用区域分散采购的方式，通过与当地的中小型供应商合作，保证产品的新鲜度和特色，同时降低物流成本。
其次是自建仓储物流。万辰集团在全国建立了10 个区域仓储中心，覆盖华东、华南、华中、华北、西南等主要市场。每个仓储中心的面积都在 10000 平方米以上，配备了先进的自动化分拣设备和库存管理系统。通过自建仓储物流，万辰集团实现了 “统一配送、快速补货” 的目标 —— 门店的订单可以在 24 小时内送达，补货周期从原来的 7 天缩短到了 3 天。这不仅降低了门店的库存成本，还保证了产品的新鲜度。以休闲食品中的 “面包” 品类为例，传统品牌由于物流配送周期长，面包的保质期通常只有 7 天，而万辰集团通过快速配送，面包的保质期可以延长到 10 天，大大降低了产品的损耗率。
最后是供应商管理。万辰集团建立了严格的供应商准入和考核机制，从供应商的生产资质、产品质量、产能规模、售后服务等多个维度进行评估，只有通过评估的供应商才能进入其供应链体系。同时，万辰集团还与核心供应商建立了“战略合作伙伴关系”，通过共享数据、共同研发新品。
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