作者 ｜晓样
发布 ｜消费纪
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周末，去现场看了刘润的年度演讲。
朋友圈的刷屏、社群的讨论，营造出一种“商界春晚”的盛况。
逻辑清晰、金句洗脑、案例新鲜，完美符合我们对“干货”的想象。
但是！
当我们面对实际中那一堆焦头烂额的具体问题时，
就觉得好像是什么都听到了，但又什么都没留下。
这种感受的核心在于：好神奇，好厉害，好惊艳。
但和我毫无关系，就像看了场电影，只记得爆米花不错，女主角蛮好看。
刘润捕捉到市场上的新现象（智能吉他、无骨沙发、Labubu、中老年短剧等），然后为它们赋予一个高度概括的概念（品类迁徙、价值迁徙、人口迁徙）。
这个过程的致命缺陷在于“抽离语境”
以“无骨沙发”为例：刘润将其作为“品类迁徙”的典范，指出其通过模块化设计降低了物流成本。
这听起来无比美妙。
但作为一个看过佛山家居市场竞争有多卷的人，
首先想到的是：消费者为什么会在意沙发是物流送来还是快递送来的？
1. 供应链重塑的成本谁承担？
从传统沙发到“无骨”设计，意味着整个生产线、模具、工人技艺都要推倒重来。这笔巨额前期投入，是99%的中小工厂能承受的吗？
2. 市场教育的难题如何解决？
消费者习惯了“厚重”的沙发作为价值锚点，你如何说服他们这个“轻飘飘”的、需要自己动手组装的玩意儿值同样的钱？这背后的营销费用，可能远超节省的物流费。
刘润的案例，只展示了冰山之上最光鲜的结果，却对冰山之下那些复杂、痛苦的抉择与挣扎视而不见。
所有的案例，都是精心剪辑的电影预告片，只呈现了高潮部分。
东阿阿胶零食化”真的是“夺回掌控感”吗？
这更像是一个传统品牌在主力产品增长见顶后，被迫进行的、充满不确定性的多元化尝试。
任何一个快消从业者都会告诉你，从保健品跨界到零食，渠道完全不同（从药店到商超/线上），用户心智截然不同，这无异于一次二次创业。
其背后是巨额的渠道费用、产品研发试错成本和可能失败的巨大风险。
刘润将其归因为“创造情绪价值”和品类迁徙，这既没有代表性，也没有可复制性，也不符合底层的商业逻辑。
再看其他关于情绪成功的案例：
Labubu、玉玺地铁卡的成功，被简单归结为“情绪价值”。
这是整个演讲中最具迷惑性也最空洞的概念，似乎情绪价值成为了一切的致胜法宝。
餐饮案例中的烤匠，无论是花椒冰淇淋还是宣称的门店氛围很好。
似乎都在告诉你给点情绪，就能开好一个门店。
花椒冰淇淋很有创新，但没有人会为一个花椒冰淇淋去吃一条烤鱼。
按照这个逻辑，是不是我做一个“诏令”文件夹、“尚方宝剑”钢笔也能成功？我在门店设置一个女王专属作为是不是也能爆火？
显然不是。
这些产品的成功是设计、IP、渠道、 timing和巨大运气的复合体，具有极强的偶然性。
如果我是一个玩具/餐饮的创业者，回到公司。
难道我要团队说：“我们要创造情绪价值”然后立马开会brainstorm “寻找哪些东西能让用户觉得治愈”？再命令设计师“把这个娃娃的表情画得再叛逆一点”？
情绪价值”无法作为一项战略被有效执行，它只能是成功之后的事后归因。
用它来指导实践，就像告诉想中彩票的人“秘诀就是选对号码”一样苍白。
还有味之素、富士胶片、梅花生物的案例：
这都是人类商业历史上史诗级的成功，是商业史上的“博物馆展品”。
我们可以欣赏、感叹其精巧，但很难指望用它来指导我们自家的“装修”。
这些案例忽略了“转型成本” 。
它们只展示了成功上岸后的风光，却绝口不提为了游到对岸，它们背后消耗了多少巨额的燃料（资金、人才、时间）。
这种不计成本的试错能力，本身就是一种极高的壁垒。
对于绝大多数企业和个人而言，需要的不是这种高不可攀的“神话”，而是更多 “他是如何从一楼爬到二楼的”的、接地气的、可操作的步骤拆解。
演讲中关于出海的“八大盲区”，看起来面面俱到，但几乎每一条都是正确的废话。
真正的出海困境是什么？
是在东南亚，如何搞定一个既有黑道背景又有白道资源的本地合伙人？
是在欧洲，面对工会的刁难和每周小时工作制的限制，如何管理你的本地团队？
是你的产品因为文化差异，在一个国家大受欢迎，在隔壁国家却因为某个颜色犯了禁忌而无人问津。
是你的货款被海外客户以各种理由拖欠，跨国追索让你筋疲力尽。
这些微观的、肮脏的、上不了PPT的“小问题，才是出海路上真正的“食人鱼”。
刘润的“不要一刀切”、“要做本地化”，就像告诉你“去丛林探险要注意安全”一样正确，但没人告诉你具体哪片沼泽有鳄鱼，哪种植物有毒。
最后的最后：
刘润先生是一位顶级的“商业故事讲述者”和“现象归纳者”。但他演讲的价值，或许仅限于开阔眼界、最多可以激发思考。
真正的“进化之力，从来不在那些高度概括的迁徙方向里，而在你解决每一个具体客户投诉时磨破的嘴皮里，在你优化供应链时与供应商一分一厘的博弈里，在你深夜复盘失败项目时流下的眼泪里。
你的道路，只能在你自己脚下。
由你和你团队的无数个微小决策和行动铺就。
这才是这场“大迁徙”中，唯一真实不虚的起点。
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