很多老板研究**，
研究的都是“**做对了什么”
我研究的是：“**做了什么才对的”
但真正决定**能活下来、并持续进化的，
不是那些结果，
而是三次在当时极不舒服、甚至反直觉的战略判断瞬间。
这些判断放在今天看，像高瞻远瞩；
但如果你把自己放回当时的现场，就会发现：
它们不是选择题，而是被现实一步步自然出来的答案。
我想讲清楚的，正是这三次判断为什么会这样发生。
第一：任正非为什么“不再管事”，只写文章
很多老板第一次听到这个点，都会本能反感。
一个企业越做越大，
创始人却开始不管具体业务，只写文章、谈思想、抓干部。
听起来像“脱离一线”。
但如果你真正理解大规模组织的运行方式，就会知道：
这是一次极其冷静、甚至带有自我牺牲意味的战略判断。
一个被严重低估的事实
在**规模真正起来之后，任正非就已经意识到一件事：
当组织规模足够大时：
• 你一句模糊的态度，会被解读成战略方向
• 你一次临时判断，会变成长期惯性
• 你个人的风险偏好，会被整个组织复制
这时候，老板最大的风险已经不是“判断错误”，
而是——组织开始围绕你的个人判断运行。
为什么继续“管事”，反而是战略错误
在这个阶段，如果创始人继续深度介入经营，会发生三件事：
1. 决策权高度集中，组织判断能力被压制
2. 高管对“老板态度”负责，而不是对事实负责
3. 企业复杂性被强行压缩到一个人身上
结果就是：
企业表面很强，底层却极度脆弱。
任正非非常早就意识到这一点。
所以他选择的不是“放权”，
而是一次角色层级的上移：
我不再参与具体判断，
我只负责塑造“你们如何判断”。
写文章、讲思想、反复强调原则，
不是为了输出观点，
而是为了——
降低个人判断对组织的破坏性影响。
这是**后续一切战略判断能够成立的前提。
任正非在一次与**研发人员的座谈会上指出，对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案。随着时间的推移，当世界逐步倾向于某种方案时，加大这方面的投入，逐步减少对其他方案的投入，不必舍弃其他方案，可以继续深入研究，失败的项目也可以培养人才。
他举例说:“当年我国核爆有两种方案——邓稼先方案和王淦昌方案，王淦昌方案在当时的工业条件下实现有困难，中央先批准了邓稼先方案，王淦昌不仅全力支持邓稼先，而且不气馁，继续研究，后来也成功了，为我国的重型核爆做出了贡献。氢弹之父于敏走了不同于别人的热核聚变之路，最终中国的氢弹爆炸成功了。
这件事让美国惊叹：氢弹也有第二条道路?”任正非强调，在充满不确定性的时代，要走出过去战略成功的陷阱，要有气量，容得下不同意见、不同道路，做战略决策时，不能把宝押在一处，鸡蛋可以放在多个篮子中。
第二：**写《基本法》的核心目的：不是制度，而是战略共识
很多老板把《**基本法》理解成：
• 管理文件
• 文化宣言
• 或者“企业宪法”
但如果你真正站在**当时的阶段看，就会发现：
《基本法》真正要解决的，只有一件事：
在高度复杂的组织里，建立不可动摇的战略共识。
企业越大，最先崩溃的一定不是执行，而是共识。企业最怕的是什么？一是对未来方向看不清楚，二是团队没共识，没有共同的价值立场。大家目标追求各异，同床异梦，尤其是知识分子，公说公有理，婆说婆有理，
每个人都有自己的一套价值主张，每个人都有自己的是非判断标准，对同样一件事，同一问题，大家看法可能截然相反。
企业内部要靠无休止的开会争吵，才能有一点共识，加上老板思维多变，企业朝什么方向走，应该怎么干，大家不知所措，使得整个组织没有凝聚能力，不能朝着一个目标去努力。大家如果没有共同的看法，就形成不了合力，执行能力就差。
那个阶段的**，有几个非常危险的特征：
• 高密度高智商人才
• 每个人都有逻辑、有判断、有方案
• 每个部门都“有道理”
听起来很好，
但真正的问题是：
人人都能讲清楚自己对的地方，
却没人能说清楚“我们到底要往哪走”。
当战略共识不存在时：
• 每一次重大决策都会被拉长
• 每一个方向都会被反复争论
• 企业速度被内部消耗吃掉
这不是管理问题，
而是战略语言失效。
《**基本法》讨论了九稿。没有达成共识，继续讨论。任正非说没达成共识就讨论，一直讨论到大家说的语言一样，思维方式一样，大家都说普通话，有共同语言就好办了。
正因为大家有各自的想法，大家有不同的思路，所以任正非那时候提出“过程比结果重要”，《**基本法》完成的那一天，就是《**基本法》锁进抽屉的那一天。为什么？
在企业的方向上，企业战略的成功关键要点上，以及企业的系统管理能力上，大家已经达成了共识，有了系统思考，这就是所谓的过程比结果更重要。
《**基本法》的作用，第一是管住了老板，第二是打造了一个“力出一孔、利出一孔”的，具有共同目标追求的团队。
第一稿围绕这三个命题写了8600字，写完以后，大家都觉得这个稿子提出的命题很重要。三个命题对一个团队，尤其是对企业家未来完成系统思考，思考企业的前途该怎么做，思考企业的组织如何高效的运行，思考企业的人力资源等很重要，而且提出了很多很好的思路和方法，但大家觉得这属于通用管理知识，适合所有企业。
后来写第二稿的时候，黄卫伟老师从文化的角度，按美国学者提出的企业基业常青三个命题，即企业家和高层始终要思考三个问题：
企业过去为什么成功？
过去成功的关键要素是什么？
过去成功的要素哪些能够帮助企业成功，哪些已经变成成功的障碍？
未来成功靠什么，未来成功的关键因素是什么？
这样，第二稿写了一万多字。大家都说这一稿接地气了，有**特色了。但后来大家又认为，这稿太接地气了，高度不够，格局不够，提了一大堆的问题，但是没有讲出来未来到底怎么做，没有方法。
任总说靠人大六个教授关在房间里面写**未来，不现实，知道都是抄书抄出来的，也没有在世界级企业干过，怎么办？出国。
所以，1997年末，写《基本法》写得最困惑的时候，任总带团队去美国考察领先企业。共参观了七家企业，一个一个地认真学习，
真正的《基本法》，
必须能在未来不确定的情况下，
让不同的人做出相似的战略判断。
这里可以对照一个经典案例：英特尔
英特尔从存储器业务向微处理器业务的成功转型，是汇集集体信息、激发群体智慧、实现战略涌现的典型例子。
在英特尔转型做微处理器之前，CEO安迪·格鲁夫在很长一段时间内都没有拿定主意，虽然当时很多股东、分析师和员工都在催促格鲁夫尽快做出决定，但他的回答始终是：我也不知道，再等一等。
当然，格鲁夫并没有真的等待，他给各个下属工厂经理提供了一个包括生产率、利润率等数据的计算模型，让他们参考该模型自行决定生产什么。
一段时间后，越来越多的工厂开始生产微处理器，当几乎所有的工厂都转向生产微处理器时，格鲁夫宣布：我决定了,以后就生产微处理器。
虽然格鲁夫的表现很容易让人觉得他无所作为, “事后诸葛亮”，但也正是他的无所作为才让英特尔的群体智慧发挥作用，让重要的战略决策在集思广益的信息交互下自然涌现出来。事实证明, 格鲁夫这一无所作为的做法，最终让英特尔走向了成功。
真正推动英特尔转型的那句判断是：
“如果我们今天被董事会解雇，新 CEO 会做什么？”
这句话之所以有效，
是因为它瞬间建立了战略共识——
不是“我们喜不喜欢”，
而是“现实已经不允许我们继续争论”。
**写《基本法》，本质上也是在做同一件事：
为未来不可避免的艰难判断，
提前建立共识底座。
第三：为什么任正非一定选择IBM，而不是中国学者
这是第三个、也是最容易被误解的判断。
很多人说：
“因为 IBM 专业。”
“因为 IBM 咨询体系成熟。”
这些都只是表层。
团队考察到了IBM，因为那时候的IBM咨询业务想进入中国，想把**作为一个潜在客户。一个高级副总裁专门给团队讲IBM为什么会成功，特别讲到郭士纳在1993年提出来的制造企业必须要遵守的四条原则。
第一条，一定要保持技术领先。企业最重要的是保持技术领先。要做到产品领先，前提是技术创新领先。要做到技术创新领先，那每年研发投入必须要占销售收入的8%以上，你才能做到技术创新领先。
第二条，一定要组建客户导向的营销体系，为客户提供一体化的服务和解决方案。也就是说企业卖的不仅是一个产品，而是要卖解决方案。企业一定要客户导向，而不是自我导向。换言之，产品技术创新一定要以客户为中心，而不是以自我研究为中心。
第三条，服务是未来的战略增长点。未来企业不光是卖产品，还要卖服务。
第四条，一定要集中精力聚焦核心产品，把核心产品做到足够规模，形成规模优势，才有赢利能力，再相继进入其他的产业里面。就是要聚焦，把核心产品打通，要做爆款、爆品。
当时任总听完这四条，就说这才是世界级企业的胜利之道。
所以，背后的原因其实是：
IBM 说清楚了**当时已经隐约意识到、却尚未成型的判断。
关键不在“方案”，而在“世界已经走到哪一步了”
在那次考察中，IBM 提出的并不是操作层面的建议，而是四条极其冷静的判断：
1. 技术必须长期高比例投入
2. 从卖产品转向卖解决方案
3. 服务会成为核心增长点
4. 必须聚焦，形成规模优势
这四条的杀伤力在于：
它们不是“你可以这样做”，
而是“世界级制造企业已经这样走过”。
任正非真正被击中的，不是方案，
而是——自己正在面对的未来被清楚地说出来了。
这一步一旦发生，判断就已经完成
选择IBM，并不是“请人来教**怎么做”，
而是：
确认：如果**要成为世界级企业，只有这一条路径。
这点，你可以对照阿里的业务转型来看。
举个例子，阿里最初做的是B2B业务，它在做B2B业务的过程中发现，B2B模式虽然在前期会有很大的增长，但增长速度会逐渐放缓，所以阿里在创立4年后建立了淘宝并开始了C2C业务模式。
由于当时的C2C业务采用的是eBay的核心策略，而这种模式在中国很难推行，所以淘宝很快从 C2C变成了 B2C，淘宝商城就此诞生。
在淘宝发展的过程中，支付方式成了一大痛点，为了解决交易安全问题，便利商家和客户，阿里又推出了支付宝。遵循同样的逻辑，后来又出现了天猫、阿里云、菜鸟等业务和服务，最后成就了今天的阿里。
容易看出，阿里在发展过程中很多业务并不是依靠哪个战略专家的明智决策和预先设计，它们是在具体问题的发现和解决过程中自然生长出来的，是行动和实践的结果。
身处VUCA 时代, 管理者的大部分决策都不是遵循事先计划好的模式，而是在面一个个突发事件、在一个个问题的解决过程中自然涌现出来的。
一个好的战略往往结合了自上而下和自下而上两方面的元素，既要把握正确的方向和逻辑，也要持续学习，保持正确的姿势滚动，以此不断校正事先的假设、判断和方案。
任正非在IBM 那一刻，完成的正是这样的判断。
不是“要不要变”，
而是——已经不能不变了。
我们经常讲企业没有成功，只有成长：企业没有永远的成功，只有永远的创业，只有永远走在创业的路上。
我认为任何一个企业在成长发展过程中都会面临很多成长的烦恼，都会面临很多成长的瓶颈。作为企业家，最重要的是如何走出成长的烦恼，跨越成长过程的各种“陷阱”。
同时，面临瓶颈和陷阱的时候，能不能敢于突破和跨越？要是突破不了成长的瓶颈，企业可能就走到了一个上不上、下不下的境地，就像上山一样，走到了半山腰，进退维谷，处于上不去、下不来的状态。
这时候体力衰竭并严重透支，是继续往上冲顶，还是止步不前，躺平放弃？这是考验人的意志力与实现自我突破的时候，只有调整步伐，坚定不移地继续往上走，不断突破自我极限，才有可能登上一个个高峰。
但往往大部分人选择放弃，难以实现自我突破。
所以，一个企业最关键的是如何去突破成长过程中的瓶颈。而每一个发展阶段，我们都有成长的烦恼，都有成长瓶颈。
创业时期有创业期的成长烦恼，高速成长时期有高速成长时期的烦恼。即使像**这样的企业，做到了8000亿，甚至于要突破1万亿的规模，依然会有1万亿再往上走的更大更难的成长烦恼与瓶颈。
所以，一个企业战略的成功在某种意义上是战略常识的成功。有的教授把战略讲得很神秘，其实战略思维就是常识。
我认为所谓战略，第一就是找对方向；第二，找到成功关键；第三，在成功关键上，把自己的长板做得足够长，足够有优势，足够有规模；第四，人才组织到底怎么来匹配成功关键。把这些东西思考清楚，就是战略。
为什么我能在“当时”看懂这些判断
很多战略文章，都是在讲：
“后来证明这是对的。”
而我关心的，是另一个层面的问题：
在那个当下，为什么已经不可能是别的答案。
我长期研究的不是战略结果，
而是战略判断发生前的临界状态：
• 组织复杂性如何挤压判断空间
• 创始人在哪一刻意识到“再拖就会错”
• 哪些决策，看似选择，实则已经完成
这不是方法论，
也不是模板，
而是一种对判断生成过程的长期观察。
写给老板
如果你正在经历这些状态：
• 外部看起来稳，但你心里很清楚：旧逻辑在失效
• 内部意见很多，但越讨论越难下决心
• 你隐约感觉有些事已经不能再拖，却说不出为什么
那你遇到的，
不是执行问题，
不是管理问题，
而是——
战略判断还没被真正完成。
而我能提供的价值，不是答案，
而是：
帮你把已经形成、却尚未说清楚的判断，说清楚。
关于我
我长期研究企业家在关键节点上的战略判断，关注的不是“企业后来做了什么”，而是：
• 判断发生前，现实已经给出了哪些不可逆信号
• 为什么有些决策，看似激进，实则已经是最保守的选择
• 创始人如何在复杂组织中完成关键判断
我不替你做决定，也不输出通用方案。
我做的，是帮助你更早看清：
哪些判断，其实已经完成了。
转载自公众号：朱翊-战略科学知识
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