前几天和一个做化妆品创业的朋友吃饭，她告诉我，自己挖了某品类头部品牌的抖音负责人来操盘，帮她做品牌的从0到1。
已经做了半年多，砸进去几千万，一直没什么起色。
她问我“你觉得我要不要花500万签个代言人？”。
我说你能不能以先别想着花钱，“你现在这个负责人怎么和你解释的？”
“他和我说现在抖音效率下降了，所以做不起来。我现在这个负责人真挺好的，我也不是很懂，但我很信任他。”
她说，“我做事的方法就是挖最好的人，充分信任授权，用人做事。”
我说之前我也有过这样的想法，我创业以来，吃过最大的亏就是这个。
企业发展乏力的真正原因：领导团队有问题
很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概停留在一二十亿这个层面徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至还比较大，也会出现增长乏力。我发现这些有个共同点——团队普遍比较弱，尤其企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”。下面所描述的几种情况比较常见。
第一种情况是，老板一个人确实比较厉害，他无论是对机会的把握，还是产业洞察力等方面，都表现出很高的水准，但“大树底下不长草”，公司只有他自己一个“大脑袋”，其他有高层title的人，其实是老板的助手，属于老板的手臂，老板“一个头六个臂”。正如有的专家形容这种情况叫“伪高管”，有高层，但无高管。
第二种情况，高层团队或创始合伙人团队中几个人能力都不错，但谁也不服谁，这哥几个总是有人想挑战现任老大的权威，他们大多数时候都在较劲。关键的时候或争论不下的时候，不知道听谁的。这样肯定不是一个团队，“内卷化”比较严重。这种情形也比较容易造成大家选边站，往往使得下面的人“很费心”，需要协调和顾忌上面复杂而微妙的关系。
第三种情况，一开始，老板一个人带着大家向前冲，业绩还不错，后来突然发现只靠自己一个人冲不动了，于是想到能不能提拔一两个兄弟来担任副总组建一个班子。老板仔细一盘点这帮兄弟，发现他们能力太弱，暂时还无法提拔，顺理成章地想到从外面挖一两个高手过来做副总，花的代价不小，但成效不大，甚至起“负作用”，于是老板有点郁闷。
第四种情况，老板总觉得自己公司规模小，品牌知名不高，招不到高手进来，“班子建设”知道非常重要，但迟迟没有动静。
第五种情况，老板总觉得自己公司比较小，怕养不起“高薪”的高管，即使招进来了，也不知道如何用他们，让他们发挥作用，担心造成人力成本过高。
第六种情况，有的老板非常有魄力，一两亿的规模的企业，一下子找来几个“大脑袋”，把企业的“政治局常委”配齐了，但他们与老板的思想与思路不统一，每当进行决策讨论的时候，他们总是“质疑”老板的决策，一开口总是我原来的企业如何如何？对老板提出愿景，他们将信将疑。
班子建设的目的是为了打胜仗，为了完成任务，实现目标。按照管理大师们的观点，一个班子就是一个团队，抱团的效果是突破一个人的限制，实1+1>2。
在这里我要强调一下，很多老板总觉得自己擅长做管理，招人。殊不知，管理与运营工作需要一定“傻劲”，需要“比慢”、“比呆”，扎扎实实，慢慢沉淀。不能“投机取巧”，不能有“侥幸心理”，管理与运行需要不断完善，精益求精。好的管理与运营实际上是比较“枯燥”的，需要一种韧性和意志力，不达目的不罢休。
有人骨子里就是一个专家风格，但他总是觉得自己懂管理知识，擅长管理。他乐意有时间看文献资料和专业书籍，花时间琢磨业务，不太愿意把时间花在自己的团队身上，去琢磨团队建设，和团队在一起，去琢磨谁有什么长处，怎么用好人家，制定什么样的规则去分配利益，激励团队。专家风格的人总觉得和人泡在一起是浪费时间，他们认为赶“场子”，混“圈子”有点“不学无术”，不屑于这样做。他们觉得不如学习来的“实惠”。
我发现许多企业发展比较慢，没有抓住大好机会。一个主要原因就是团队缺乏多样性，全是某一类人才，这样的组织缺乏张力。这种企业发展肯定快不了。
老板是首席找人官，人才是选出来的。这些人才理念现在逐步得到大家认可了，但在我服务企业1号位的过程中，很多企业的老板面临一个困惑，就是他们不会看人，认为自己看人总是会“走眼”。
其实深入了解以后，你会发现，看人“走眼”只是问题的表象。实际上看人“走眼”背后，往往是老板没有想清楚找这个人、选这个人到底想让他做成什么？对这个人要求越具体越明确，越有利于看准人。
我接触一个案例，非常具有代表性。某企业的老板好不容易找来一个高手，让他进入企业班子，负责公司整体运营。当这位高管主动与老板探讨他的工作责任时，老板一口气列举了十多项工作任务，这个高管当即“蒙圈”。他干了几个月，老板发现他的绩效与自己预期相差比较大，开始有点看他“不顺眼”，结果相互折磨不到6个月，这个高管就离职了。老板很郁闷，费了几个月的劲儿找来的高手，其实也不怎么样。这个高管更郁闷了，这个企业太乱，文化也不行，自己根本发挥不了作用。这正是“一对活冤家”。
经过对企业的进一步了解，发现目前这个企业的主要矛盾是业务增长乏力，持续几年都在徘徊，甚至没有跑赢大市，大家士气不足。现在关键任务是重启增长，主要问题是市场营销功能严重滞后，客户数不足，如何帮助分公司争夺客户，服务客户。运营方面关键问题是，建立利益分配机制，把账算明白，有效约束与激励各个分公司。至于运营体系，先把基础运营数据统计准确了，从而揭示各个分公司运营效率如何。这个企业一定要优先解决经营问题，找到带市场资源的人进入公司，至于运营问题，现在不一定要找一个“大脑袋”进来，而是要组建一个运营团队先做基础数据统计工作，便于评价各分公司业绩，从而建立公司和各分公司利益分配机制。等到再增长一定规模的时候，有可能从内部选一个人做运营高管。
企业在找人选人实践中，经常碰到另外一个问题——如何挑选来自知名大公司的人才。这其中是有误区的。很多企业一旦做到一定规模的时候，老板开始觉得管理重要了，通常马上想到能不能找到某某知名企业的人。他想当然地认为，知名企业的管理这么出名，企业文化如此令人信服，只要是这种公司出来的人肯定没有错，他们所操的盘子比较大，知道大企业如何管理，他们本人也肯定比较擅长管理。但实际上并非一定如此的！
大企业有一个普遍优势，就是体系相对完善，他们的管理基本上在体系中跑，感觉没有那么复杂。另外大企业的资源比较多，做事情相对要容易一些。中小企业普遍没有体系，完全要从乱到治，从数以百计的人发展到成千上万的人，如何从混乱中逐步建立一套体系，这是一个“高难度技术活”，不是一般的人才都能胜任的。
如果你的企业需要找一个人来建立体系，只有大企业经历的人可能也不懂如何建体系。他们熟悉的场景是如何在体系中进行管理。很多中小企业开始重视管理的时候，通常要在这个方面“交学费”，误以为找一个名头比较大的企业管理者，就是会建体系的人才了，实际上不是那么回事。
一个班子的成员，他们之间的价值观要匹配，否则就比较麻烦。能力越强的人，如果价值观不匹配的话，给企业造成“伤害”就越大。很多企业用人还是采取“保守主义”，尤其处在高位上的人选，一定要先选用价值观匹配的人，能力是可以锻炼出来的，一个人的能力关键在于企业如何用他。企业的这些做法是有道理的。
有一种情况处理起来是比较棘手的，有些人不能正确处理组织利益与个人利益关系，对别人总是要求组织利益高于个人利益，对自己的时候，往往个人利益凌驾于组织利益，个人利益高于团队利益。说好的“抱团打天下”，你和他抱团，他对自己有利的时候就抱团，对自己不利的时候，就不去抱团了。这些人还没有把自己的放下，以组织利益为重，也可能还没有形成组织与个人，个人之间的信任关系。更有甚者总是以自己的“局部利益”去“要挟”公司，他总想形成自己的“独立王国”。这种人一般总是高估自己能力，低估平台价值和团队的支持，骨子里就是“独行侠”，是组织中的“边缘人物”。攻坚克难的时候用他可能还行，但如果放在企业的高位还是不合适。
还有一种人也是比较“有意思”，他总是充当“为民请愿”的角色，总是“站着说话不腰疼”，高举“理念的大旗”，怒怼企业和所有人。但企业真的让他换个角色，去承担责任的时候，他就“露怯”了，他还真负不了责，甚至干的还不如原来的人。这种人只能适合在“批判与自我批判”的场景中，应该限制使用，不能用在重要岗位上。因为他往往是书生意气，书生其实不可怕，可怕的是意气用事。指点江山，挥斥方遒似乎还可以，一旦让他去通过艰苦的实践改变世界就不行了。这些人身上总是充满过多的“浪漫主义情怀”，抱有不切实际的幻想。
有一个知名企业把它的决策方式总结成“多数人讨论，少数人商量，老板拍板，个人负责”。这样的总结有一定的道理。多数人讨论实际上是一个酝酿发酵的过程，先发散，后逐步收敛。少数人商量，这是关键，商量的时候一定是少数几个人的事，大家可以深入探讨，充分议论，“求同存异”。重大的决策其实需要“缓慢决策”，最后是老板来拍板，但这已经是“融智”了，融入集体智慧了。决策的责任人必须明确到个人，不能因为是集体谋划，老板拍板的，这个决策落实好坏就与个人没有关系了，这是不行的。责任必须有人来承担。
决策中最难的一点，是对未来的判断，对机会的判断，对趋势和转折点的判断。大家确实很难达成一致，有的人的确有超前的眼光和超强的洞察力，有人对此却不太敏感。老板最郁闷的是，“他一个人清醒，大家醉了”，他正确洞察了机会，但班子中其他人会形成“掣肘”，形成不了有效行动。每次复盘下来，老板总是感叹，当初我的判断是对的，你们就是不听，剩下都是事后的遗憾。这说明其他人还是和老板不在一个层面，这种情况下是无法讨论和商量的，不是看问题的角度不同，而是层次不同。碰到这种情况，“独断”可能更有利一些。这类班子之间的磨合还有个过程，着急也没有用。
很多优秀企业还有一个特点，其实是没有引起特别的关注，也没有被认识清楚。越是规模比较大的企业，他们的重大决策过程都是比较慢的，甚至比较缓慢，但他们的执行力很强，也很快。这是优秀大企业的一个普遍特点。很多企业正好相反，他们决策很快，但执行很慢，并且不到位。大企业的班子每年不应该做太多的决策，应该关注那些对企业发展非常关键的几个重大决策即可。这样才能保证班子成员有精力进行充分思考和酝酿。那些小的并且需要经常做的决策，尽量下放到比较低的层次来做。这是组织建设最为重要的问题之一，即决策的层次问题。
用错一个人，毁掉一家公司
这些年来，我见过太多的老板，整天忙于业务，而对人重视不够。
他们，有的不懂用人，凡事亲力亲为，结果公司的天花板越来越低。
有的则高估自己的识人能力，错误地重用一些人，结果，人错了，满盘皆输。
根据我的经验，老板缺的从来都不是商业点子，而是不会选人和用人。
很多老板跟我说，他犯的90%的错误都是在用人上。
的确，有时候，用错一个人，甚至能搞垮一个团队。用错人，也会像黑洞一样吞噬企业资源，甚至会让公司开始走下坡路。
在创业初期，我也犯过这样的错误。当时我们招了一位高管。
这位高管来自知名大厂，毕业于顶尖名校，工作履历很漂亮，但我还是毅然决然开掉了他。为什么？
自从他管了业务团队以后，我们原来手把手培养起来的小孩，80%的人都离职了。
为什么有这么多人离职？
因为，这位高管不能躬身入局，他非常迷信自己以前在大公司的成功经验，到了酵母以后，还是照搬以前的方法。
比如说，他几乎每天都能占用下属5个小时开会，导致员工没时间完成自己的工作，根本没有业绩。
同时他总是用职位的权力强压下属，满足自己的权力欲。等我们发现这个情况，立即开掉了他，及时止损。
美国西南航空前CEO赫布·凯莱赫所说：“人，是企业成功的关键。昨天，今天，永远。”
为什么你总是容易看走眼？
很多老板都希望自己有一双“火眼金睛”，能够看穿候选人的真实面目。但是，大多数老板和管理者选人很容易看走眼。这主要有以下几个原因：
1.缺乏人脉
不同行业，不同的岗位职能，是有着不同的人脉圈子的。
你能结交到高质量的人脉，其实在找人上会有很多的便利，选人也会精准很多。
没有人脉，你就只能通过传统的渠道去招人，或者找猎头，或者自己去筛选简历，但这些都会增加一些风险成本，远没有人脉推荐让人放心。
2.不看人的底色
这可能是很多老板和管理者在选人中会存在的问题。
有一年酵母当时的人力资源总监出国了，我在那一段时间兼任我们公司的人力资源负责人。我上任后的第一件事情就是把人力部门在上一年度招聘的所有人都盘点了一遍。
我复盘了每一个失败的案例，结果发现90%的人都是因为一个原因：
在面试的时候，HR从头到尾都在鉴别这个人的工作技能，却忽视了这个人的底色。
这是导致这些候选人最后没能发挥价值并且离开的最关键的原因。
3.选人唯亲
有些老板在选人的时候，只相信熟人和有信任基础的人，怀疑那些有能力但信任度弱的新人，结果小人上位，能人被排挤。
4.没有选人的标准
还有很多的管理者在选人的时候，不知道要招什么样的人、没有清晰的人才画像时，经常是看经验、凭感觉去选人用人。
5.缺乏背景调查
在正式用人前，如果没有背景调查，你就不知道这个候选人说的是真的还是假的，他说的内容中含金量有多少。
以上就是常见的选人看走眼的5个原因。作为老板和管理者，你在选人的时候，一定要尽可能地避免陷入这些误区。
《南华经》中，庄子记载了孔子的一段话，也被称为“九征”，即九种识人的方法。
文章开篇便写道：“凡人心险于山川，难于知天。”
大凡而言，人心比山川还险恶，知心比知天更困难。这也就是人们常说的“人心惟危、道心惟微”。
正因如此，才有了“其就义若渴者，其去义若热。”也就是说，一个人刚开始可能如饥似渴地追求真理与良知，可转瞬又像远离水火一样，避之唯恐不及。
接下来，“天犹有春秋冬夏旦暮之期，人者厚貌深情。”知人心者难于知天，天还有春夏秋冬的规律可循，可是人呢？外貌厚道，内心不可捉摸，也就很难通过他的容貌去判断他的那颗心。
正因如此，孔子给出了以下辨别人心的九条路径：
1、远使之而观其忠：让他去远方承担一份使命，以此检验他忠诚的程度。
2、近使之而观其敬：“近则卑”，这是常人的特点，因而你可以观察在身边工作的他，是否有足够的尊敬。
3、烦使之而观其能：在繁杂的事务中，看他拥有怎样的才能。
4、卒然问焉而观其知：突然询问他一件事情，看他的智慧。
5、急与之期而观其信：急忙之中约他前来，看他是否讲求信用。
6、委之以财而观其仁：把财富托给他，看他是否清廉、仁厚。
7、告之以危而观其节：大事难事看担当。告诉他，危难已来，看他的节气。
8、醉之以酒而观其侧：看其是否酒后失态，言行是否还保持理智，是否还能口密不泄？
9、杂之以处而观其色：让他和三教九流相处，看他内心纯洁的程度。
所谓“九征至，不肖人得矣”。这就是圣贤指出的“南华九征”。通过这九个方法，大体上就可以将人分辨出来。
“九征”揭示了识人用人的本质，但怎样才能把它用在现实生活当中呢？按照“心-道-德-事”，有以下四种途径：
1. 事上，认识他人。
如果没有事先建设自己的心灵品质，就把这“九征”直接拿过来使用，结果就会邯郸学步，把观人之术变成了圆滑算计，最终，破坏彼此的信任。
也就是说，不懂得别人的“心法”，只用其“方法”，反而会弄巧成拙。
2.德上，引导他人。
在德上，以“九征”为依托来引导他人。如此有理有据，自然而然就能循循善诱、引人向善。
其本质是，不是考察他人在这九个方面的品德，而是通过日常事务，引导他、培养他，让他拥有一份忠诚、仁爱和恭敬等优秀品质。
3.道上，考察别人，也观照自己。
如果每项品德都有10分，我们能给自己打几分？观照自己的起心动念，看看是在三五分，还是七八分的位置？然后，“识己则识人”。只有先认识了自己，才能认识他人。
因此，在道上观照、建设自己，提升自己的格局境界，才会更加透彻认识自己，因而对身边的人入木三分。
4.心上，以此为镜，建设自己心灵品质。
要明白，以上九种美德，皆是吾性自足的。
但如何才能拥有呢？就是要算清大帐，明道理。建设这些品德，是自己事业的需要，是美好人生的需要。因为，厚德才能载物！
其实，只要在心上明白了这些道理，把账算明白了，拥有这些美德，就会事半而功倍，乃至于事半功十、功百。
以上就是“九征”的用法。
对于企业来说，识人就是为了用人。古语讲：“用人不疑，疑人不用。”
怎么理解呢？
“用人不疑”。如果真的对人失察、失去监管，那你就会将自己置于危险境地。
“疑人不用”。身边的人包括我们自己，或多或少都会有一些不好的品质，如果疑人不用的话，你就会成为孤家寡人，无人可用。
孔子曰：“君子成人之美，不成人之恶。”真正拥有圆融智慧和巨大能量的人，努力坚守“不成人之恶”这个原则。人心惟危，一念天堂、一念地狱。无规矩无以成方圆，在工作学习中，相应的检查、监督，必不可少。
几年前，一家著名的公司在其规章制度上明白无误地写着：“有谁在采购的过程当中有贪污行贿的行为，一旦被发现，将开除且公示。”
一经发现，不但要被开除，还要在公司网站上公示，让人产生一种敬畏。“开除且公示”，这就是不成人之恶，有了这五个字，疑人亦可用。否则，盲目地相信“用人不疑”，不知道要害多少人，有多少人会因此走上贪污受贿的路。因而，对于拥有圆融智慧的人来说，从本质上建立心与心的链接，才能够真的有人可用。
而对于通达人性，深解人心，也就是拥有通达智慧的人来说，可以说是“无人不疑，无人不用”！
例如，稻盛先生作为日本的经营之圣，他所确立的“会计七原则”当中，特别重要的一条，就是要“双重确认”。所有重要的财务数据，采购的询价，必须双重确认，这是对于员工最好的保护，这就叫无人不疑。
与此同时，激发大我，搭建舞台，从而达到人人可用。
“无人不疑，无人不用。”
这可能是更大的智慧。
我是朱翊，我的工作是：「局中识势」帮助决策者看清 “局中” 的形势与人心。
我不提供方案，也不替任何人做决定。
我只在三种情况下介入：
第一，重大决策之前，内部意见已经高度分裂；
第二，决策者明确感到“不对劲”，但说不清问题在哪；
第三，对方的逻辑与承诺看似完整，但直觉判断存在结构性风险。
我的工作不是分析事后成败，而是在事情尚未定型时，看清局势、角色与博弈结构，让决策者知道自己真正站在什么位置、面对的是什么局。
如果你需要的是结论、方案或执行，我不适合；
我不会在结果已经确定、只是需要执行优化的阶段介入；
我不参与日常管理优化，也不参与事后复盘。
如果你需要在行动之前，把局势看清楚，我们可以谈一次。
如果你希望在高速发展的环境中保持清醒的战略判断、优化决策节奏，并提升组织整体韧性，我可以为你的团队提供高管辅导、战略咨询和决策研讨服务。
我每天只安排少量高管预约，以确保每次咨询都能深度聚焦关键问题。
欢迎预约一次60分钟的战略洞察体验，让我们一起探讨如何在关键决策前理清思路、把握最佳路径。
转载来源自公众号：朱翊-战略思维科学知识
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