前两天看到黄仁勋推荐的三本书，《创新者的窘境》最先到货。
这本书从磁盘存储行业（希捷等），洞察到领先企业并不是因为没有看到颠覆性技术出现，主要是因为成熟的市场和客户需求，让企业很难匹配足够的资源给创新型新的小业务。
于是，作者提出，传统成熟业务的渐进式创新是延续性的价值观和价值链；而新兴的颠覆性技术，往往是完全差异的价值链。尤其是早期，客户完全不同，且市场规模极小。
书中还举了液压技术因为安全，最终占据大部分挖掘机械市场。中小钢铁厂也从小规模低端市场，逐步冲击最高端、毛利最高的市场，从而取代以前的行业霸主。
作者也提出了一些解决方案。比如当核心技术员工看到技术发展趋势要离职创业的时候，昆腾公司直接控股新公司80%，最终成功转型新技术。
数据控制公司为了防止总部核心团队调用新业务资源，直接让新业务团队远离总部，保持独立性。腾讯总部在深圳，微信在广州就有这个意思。
也有一家公司CEO虽然在总部强力转型新业务成功，但是新旧价值观和价值链的平衡难度极大。这让我想到清政府末期的洋务运动，平衡新旧势力的利益、价值观必然是非常难的，而且很容易旧优势被挑战，新优势也无法建立。
作者在最后提到的电动汽车的案例，他举例的数据，电动汽车的续航只到60公里，百米加速10秒左右，这还是经过了很长时间的发展做到的成果。
这让我联想到比亚迪这个案例。
最早关注到比亚迪是他开始造车的时候。以前比亚迪是一家电池技术公司，后来基于电池的技术做手机相关的装配业务。核心其实还是手机电池。
根据王传福的公开演讲，他最早决定造车的时候，其实就是认为电池以后最大的市场就是电动汽车，所以才开始布局。
印象中比亚迪最初造的车，市场评价虽然不高，但是因为质量不错，价格也不高，其实销量还不错，尤其是对价格比较敏感的乡村市场。
经过这些年看下来，比如比亚迪的F3，在几万块钱的价格下，二手车的品质还是相当不错的。
这也和《创新者的窘境》所描述的规律很像，小市场刚开始看似利润低，成本低，大企业看不上，但是基于小市场站住脚，颠覆性企业往往能够逐步向更高端、毛利更高的市场区迈进。比亚迪现在汽车的品牌和产品线，已经可以和绝大部分主流汽车厂商竞争了，甚至一些过去高高在上的主流厂商还在追赶比亚迪的脚步。
在比亚迪电动车销量全面爆发以前，也就是大概2020年以前。实际上比亚迪花了大概10年时间，发展其电动车市场和技术。
比亚迪F3是2005年上市的。比亚迪造车是2003年开始的。印象比亚迪在漫长的时间里，一边造汽车，一边在公交车、出租车领域先进行电动车技术的推广和积累。
深圳市从2011年开始使用比亚迪的电动汽车当公交车，在2017年实现全面电动化。从2010年开始使用比亚迪的出租车。
在深圳打车，很多出租司机以开深圳比亚迪的出租车为一种城市荣耀。
从比亚迪这个案例可以看出，从做电池，到判断未来有可能电动汽车才是电池最好的使用场景。到2003年比亚迪造车，再到2010年开始深圳公交系统开始使用比亚迪的电动汽车，再到2017年深圳公交系统全面电动化。再到2020年以后比亚迪在国内以及近几年在海外的销量全面爆发。
比亚迪电动汽车对传统大众、丰田、福特以及BBA等的挑战，经历了20年以上。而且这种挑战甚至是超越，是通过电动汽车对传统燃油车的性能等各方面的颠覆性创新，而非在燃油车上的渐进性创新。
《创新者的窘境》所描述的原理，以及比亚迪真实的案例，值得我们借鉴和思考。尤其是在众多的科技领域，比如芯片，我看到**海思、**中科、海光信息等都在尝试不同的路线在做研发。
我们没有可能找到一条像比亚迪电动汽车这样的颠覆性创新的技术，不再原有的燃油的渐进性技术上进行追赶，而找到一种颠覆性技术实现性能和成本的全面超越和替代呢？
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