$特斯拉(TSLA)$ 特斯拉在电动车领域的护城河你大部分人想象中都要高。modle3的价值对于特斯拉比十年前iPhone对于苹果还要大。iPhone直接引导智能机的革命但是毕竟几百美元的产品。但是特斯拉引导的这次汽车行业革命，单价可是几万美元。特斯拉有别与传统车企的地方：1 特斯拉生产不需要大量的工人，员工都是名校的高级工程师。不像福特和通用有强大的工会和数十万的工人。这部分的成本控制，特斯拉完胜。2 特斯拉的电池技术无论在产量还是价格，这部分的优势是最大的，产能特斯拉自己能控制。这是电动车成本中占比最大的部分。3 特斯拉是直营不依赖4s店，传统的完全需要依赖4s店等代理商。4 特斯拉自己研发的人机交互系统。相当于手机操作系统部分：ios或者android。这部分其他车厂的技术直接被秒杀差距就是iPhone和诺基亚的差距。综上所述也就是说特斯拉从设计到生产到销售各个环节特斯拉都能降低成本。35000美金的modle才能做得出来。性能和高级感以及实用性都不输传统同价位的汽车。而且是量产车。你可以理解为，iPhone降价一半后跟其他手机公司竞争。手机行业有了Google和高通以及mtk，其他手机公司才有一套完整的方案可以在一定程度上跟iPhone相抗衡。但是汽车行业目前还没有这样的软硬件统一方案提供商。汽车的复杂度跟手机根本不是一个数量级。特斯拉也是十多年才走到今天。而特斯拉的野心不仅仅是只做一款iPhone，他还要做Google+高通（android和芯片）。把自己的整体方案提供给其他车厂做电动车方案提供商。埃隆马斯克说十年内股价涨十倍。我看很有谱。#炒美股有肉吃#

$亚马逊(AMZN)$但其实亚马逊核心业务的精髓，以及它们之间的关系可能远比你想象得更深。今天我们就来讲讲亚马逊的三大核心业务，以及它们之间奇妙的关系。 | 三大核心业务 2014年亚马逊年度股东信中，贝佐斯开头写了这么一段话： “一个梦幻般的业务一般要有四个属性：一是客户非常有需求；二是它能成长到很大的规模；三是资本回报率高；四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。嗯，我很高兴地告诉大家，亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险，以及好运气之后，我们现在已经有三个毕生追求的业务了：Prime、Marketplace和AWS。” 这里可以稍微插一句，亚马逊的股东信在商业界的地位，可以说和巴菲特的股东信是一样的。从1997年至2016年，贝佐斯每年都会亲笔写亚马逊的股东信，在里面会反复阐释他的商业理念。 刚才那段话，贝佐斯提到了亚马逊的三个核心业务： Prime 业务——也就是亚马逊的会员服务； Marketplace 业务——也就是第三方卖家平台； AWS——也就是亚马逊的云服务。 三个核心业务相辅相成 。prime业务获取了大量的优质用户，有了大量的优质用户就能够获取更多的第三方卖家，和更多的议价能力，货品越丰富，价格更便宜，就会吸引更多的peime会员。而aws有为第三方卖家平台的it系统提供了云服务。也就是第三方卖家只管生产，信息系统使用aws，生产好产品由亚马逊仓库托管，后续所有的服务全部依靠亚马逊。业务量的增大更加使亚马逊的物流成本降低。这三个核心业务足以支撑亚马逊4000亿美金以上的市值了。 亚马逊的秘密（2） 亚马逊的秘密（3） <

$亚马逊(AMZN)$ 很多不熟悉亚马逊的人，会把亚马逊归类为电商公司；一些用过亚马逊多元化服务的人，会说它是一家平台公司；还有一些人比较重视技术，认为亚马逊未来会是一家人工智能的公司。 我认为，这些都把亚马逊的格局想小了。不管是电商、平台，还是人工智能，都只是亚马逊的手段，不是目的。 亚马逊的终极野心是：向所有网上的活动“收税”。 换句话说，只要你使用互联网上的服务，你就要向亚马逊交税。这就是亚马逊的终极格局。  核心业务的关键逻辑 为了说明这个观点，我们来重新回顾一下亚马逊CEO杰夫·贝佐斯钦点的几块核心业务。 首先是亚马逊的云服务，AWS。 可以回忆一下AWS服务是怎么诞生的：当时亚马逊的内部系统已经支撑不住公司的发展了，技术团队试图找一个一劳永逸的方式解决内部服务问题，于是开始开发云服务平台AWS的雏形。 结果做到一半的时候他们意识到，独立开发一套这样的系统非常费时费力，而且不仅亚马逊需要，很多大大小小的公司都用得着。于是他们决定把这个服务外部化、商业化，最终成就了这样一个明星业务。 现在AWS云服务平台已经是全世界性价比最高的云服务了。不管是通用电气这样的大公司，还是普通的创业小公司，都可以把自己的系统建立在AWS上，而且是随用随取随付费，和家里用电没有什么区别。 你会发现，在这整套商业逻辑里，有这么几个关键点： AWS云服务平台的前期投入和固定成本很高，比如买服务器，养大量的工程师等等； AWS云服务平台诞生之初就有一个非常好的大客户，就是亚马逊自己的电商业务。这个客户使得AWS平台不仅能够深刻地洞察需求，还能不断迭代自己的技术和服务； AWS云服务非常受益于规模效应。也就是越多的人用，这些前期成本和固定成本均摊下来的就越低。所以把AWS开放给外部，开放给全世界，AWS也就能更加便宜。也就更难有人和它竞争。 带着这三点思考，我们来看另一个亚马逊的核心业

$亚马逊(AMZN)$贝佐斯在2003年的股东信里写过这么一件事——在亚马逊刚刚成立的时候，就给用户开通了评论商品的功能。结果他们收到一些供应商的抱怨，说：你们到底懂不懂自己在干什么啊？你们是靠卖东西赚钱的，为什么允许别人在你们的网站上发负面评论呢？尤其是，当时亚马逊也做过一些市场调研，了解到很多用户确实会因为看到负面或者一般的评论，就不下单了。结果贝佐斯说，我们不是靠卖东西赚钱的，我们是靠帮用户做好的消费决策来赚钱的。于是，负面评论的功能就保留了下来。当然，现在这个功能已经成为亚马逊的标配了。亚马逊最重要的一个核心理念，不仅对它的成功起到了决定性作用，同时也推动了整个“飞轮”的转动。这个核心理念用四个字就可以概括： 拜客户教 。“拜客户教”是一种略带夸张的说法，不过这也准确地形容了亚马逊的最核心理念，就是一切以客户的利益为出发点。你可能想说，现在所有公司都这么号称自己啊。每个公司都说自己把客户摆在第一位，或者客户至上，亚马逊这么说也没什么稀奇的。但之所以亚马逊的理念能被称得上“拜客户教”，而且在美国一直位列服务业消费者满意程度的第一名，正是因为它们真的把这个理念发挥到了极致。除了维护各种客户的利益，对客户好还有一个非常重要的方式，就是给客户提供最低价的商品。实际上贝佐斯在很多地方都强调过亚马逊的低价策略，他说： “这个世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后面这一种。”未完待续…… 亚马逊的秘密（1） 亚马逊的秘密（3）

$特斯拉(TSLA)$这辈子都别想再见到400以下了，今天是今后永远的低了，现在上车只要持仓，一辈子不会亏那种，股票可以传三代！

$亚马逊(AMZN)$ 投资的终极目的，就是获得回报。巴菲特的“价值投资”理论认为：当我们投资一家公司的时候，本质上购买的是它未来的赚钱能力。所以“价值投资”里的核心理念就是，一家公司的此刻的价值，应该等于它未来能够产生的所有的现金流的价值。 而这里面提到的现金流，就是 自由现金流 。 亚马逊和贝佐斯对自由现金流也非常重视。在1997年，亚马逊历史上第一封年度股东信里，贝佐斯开宗明义就说：“如果非要让我们在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们认为公司最核心的关注点应该是自由现金流。”之后在长达20个年度的股东信里，贝佐斯不下几十次地反复强调过，公司最重要的财务指标，就是每股带来的自由现金流。 | “自由现金流”与利润 “自由现金流”和利润有什么不同？一个简单的理解方法是， 利润只是自由现金流的组成部分之一 。 它当然是一个非常重要的部分，但还不全面。因为利润指的是某一个时间段——比如一年里——一家公司通过经营活动能够获取的额外的价值。但是自由现金流还考虑了另外一件事，就是你为了维持或者不断增加公司的利润，所需要投入的额外的钱。 也就是说，你要从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱，剩下的才是自由现金流。 比如说你开了一家餐厅，开起来之后，可能经营得不错，一年收入了50万，减去食材、租金、人员工资一类的支出，每年盈利10万。但是，如果你想维持这10万的利润，甚至下一年挣20万，你可能就要更换设备、翻新装修、在后厨准备更多的存货，可能还要预付各种供应商的款，这些都是要额外投入资金的。所以最终，可能你表面上看，每年的利润是正的，但实际上投入的钱很长时间都收不回来。 我们来举一个简单的例子，这个例子也是贝佐斯在2004年的股东信里亲自为他的股东解释的，我把它稍稍做了点简化，不影响我们对自由现金流的认识。 如果用一句话来概括就是： 一个企业长期自由现金流的状况，才决定了它本

$Netflix, Inc.(NFLX)$ 今天讲一下奈飞的逆袭：一个创新型的小公司该如何打败大公司 。 上期讲了奈飞的秘密（1）颠覆式创新其中有三个环节很重要：（1）利用颠覆性的新技术；（2）提供差异化的产品体验；（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。当然我们也说了，这些道理总结起来简单，但是真正做起来会遇到很多具体的问题。所以，任何小企业在起步的时候，可以说都是非常凶险的。另外，如果你回顾一下历史上经典的以弱胜强的案例，应该会有一个印象：就是在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外，另外一方也要犯很多错误才行。那在这种情况下再加上一点运气，可能一个经典的案例就会诞生了。 Netflix早期的创业故事也是一样。所以今天，我们就从另一个角度来说说Netflix颠覆百视通的故事，也就是： 百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一个小公司打败，最终沦落到破产的呢？ 本质上，一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类： 第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；第二，它一定犯了傲慢的毛病。 之后我们还会在很多案例里看到类似的情况，我们也会从不同侧面反复讲到其中的逻辑，这样就会对 “颠覆式创新” 这个概念，有更深刻的认识了。 优势也是劣势 我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识： 在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近两千万，总用户数有五千万。 但是，百视通的巨型体量也给自己带来了很多限制，其中有三点是非常致命的： 首先是它的商业模式。比起Netflix全部在网上

$亚马逊(AMZN)$亚马逊到底哪一天发财报