如果从销量任务、品牌势能来看理想应该是今年不太好过的一个了，不管是销量的下滑，还是市场对理想品牌的舆论都导致理想有点难过。
李想作为理想汽车的CEO，近日更是直接发布内部信回应自己的战略失误。 $理想汽车(LI)$ $理想汽车-W(02015)$
首先是对于纯电战略节奏的误判，由于L系列的大获成功，理想错误的将理想mega的从0到1阶段误判为从1到10的阶段。
在进入一个全新的纯电领域时，理想没有小范围的在高端一二线城市进行市场测试，而是全面的铺开全国市场，更是导致mega的发布和主力车型l8相冲突，导致销售精力分流。
李想本人对于纯电市场接受度预估过高，作为纯电新玩家来说，理想本来就是个初入纯电领域没有太多的品牌经验的新手，但理想却通过复制照搬增程车的路径依赖，导致mega并未取得如预期中的销量成功。
L系列的成功更是让理想错判了销量和竞争的残酷，李想一度认为自己的车销量高是产品力出色，但却忽略了理想踩中了增程车的市场优势和suv家用的这一大块蛋糕。
在今年理想从上到下过于关注销量和竞争，导致欲望超越了价值，让理想的用户价值运营效率出现了显著的下滑。
mega也错判了高端市场用户对于创新性设计的包容性，在50万以上的市场市场还是较为接受主流的审美，用一款高端豪华mpv车型去做激进的测试，一旦失败后果非常惨烈。
过于追求销量数据，导致理想销售端出现"假试驾"、返佣金等问题。
李想更是主动承认"我们太慢了"，现在的造车市场竞争环境日益加剧，不少品牌车型甚至不是一年一换代，而是半年一换代，理想的汽车迭代效率相比于同行出现了明显的缓慢。
具体到运营上理想更是决策链条加长，组织架构臃肿，理想汽车原有的四年一次平台大更迭已经完全跟不上目前的行业竞争强度。
套娃式的设计过度保守，使得高端系列用户感受不到该有的尊贵感。理想虽然一直以来都抵触卷配置的行为，但必要的配置升级和性价比目前已经是主流。
李想也开始改变设计产品的策略，如果做不到让用户惊艳的产品，只会自取灭亡。
此前理想学习模仿**的绩效考核方式，但盲目照搬也出现了巨大的问题和危机，PBC绩效考核早已经流于形式化，这导致上下流程复杂化，一个简单的机制决策不断流转各个部门，错过了最佳的市场时机。
从李想自己的反思看得出来，李想也一直都在致力于从内部开始解决理想目前遇到的困境问题，更是想要通过内部的反省来系统性的重构理想的发展逻辑。
相信理想经过一系列的阵痛后可以从盲目扩张，真正回归到用户价值本身上面，通过提高经营效率来让理想汽车回到最初成功的这两点最重要的基石上。
来源：野望汽车
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