成功滋生自满，自满导致失败。
——安迪·格鲁夫
在经历了上任初期令人振奋的几年之后，CEO们必须保持发展势头和高绩效。以下四种方法可以帮助他们避免自满，创造更大的价值。
大多数人都知道《龟兔赛跑》这个寓言故事。故事里，两只动物互相挑战，比赛看谁跑得更快。兔子一开始就势如破竹，很快就遥遥领先。比赛进行到一半，兔子躺下休息，自信满满地认为自己肯定会赢。过了一会儿，乌龟慢悠悠地从兔子安睡的地方经过。等到兔子醒来时，尽管它使出浑身解数，也已经追不上乌龟了。
这个故事源自古希腊寓言家伊索，他善于用平凡的故事来阐述深刻的道理。但对于如今的CEO们来说，这样一个简单的故事是否还有意义呢？他们面临的挑战远比一只缓慢而稳健的乌龟要艰巨得多。毕竟，他们所处的现实更像是被世界顶尖赛车手驾驶着最先进的F1赛车，在一条充满意外弯道、路面状况复杂多变、天气变幻莫测的赛道上角逐。
如果你是一位开局强劲、上任三到五年后依然处于巅峰状态的CEO，那么答案显然是“是”。你在上任初期做对了所有事情：制定了宏伟的愿景，推进了一系列重要的战略举措，建立了合适的人才和问责机制，赢得了利益相关者的信任，并将时间集中在真正重要的事情上。因此，你在任期间创造了巨大的价值。而其他组织中那些开局不如你强劲的同行，最坏的情况是被赶下台，最好的情况也只是陷入了可怕的“曲棍球棒效应”——一位CEO在预测业绩将大幅提升后，随着时间的推移发现进展甚微，预期的业绩增长仍然遥不可及。
一方面，这正是你梦寐以求的成就，恭喜你。另一方面，正如伊索寓言所警示的，你即将面临迄今为止最严峻的挑战：自满。换句话说，成为一名成功的CEO很难，但保持成功则更难。研究证实了这一挑战：2000年《财富》500强榜单中超过半数的公司在接下来的15年内破产、被收购或不复存在。
在你担任CEO的中期，你最初几年投入到目标上的专注和精力最容易消散和分散。从理智上讲，这种自满的危险性很容易理解。没有人想成为赢得冠军腰带后变得懈怠，最终被更有野心的后起之秀无情地夺走的拳击手，也没有人想成为单曲销量达到白金唱片，最终却沦为昙花一现的乐队。我们从未遇到过哪个CEO会告诉我们：“是的，我开始自满了。”但我们确实遇到过很多CEO，当他们看到前方有只乌龟时，才突然意识到自己已经陷入了自满。
以21世纪最受尊敬、最具影响力和最成功的首席执行官之一——摩根大通的杰米·戴蒙为例。在他任期的早期，他巧妙地带领这家金融服务巨头度过了2008年的全球金融危机，一年后，他被审计公司Brendan Wood International评为“顶级CEO”。然而，到了2012年，戴蒙的公司遭遇了约60亿美元的交易损失，他面临着一场危机。当被问及哪里出了问题时，戴蒙坦言：“我吸取的最重要的教训是：即使业绩斐然，也绝不能自满。”
造成这种情况的原因更多是情感因素而非理性因素。在CEO生涯的中期，你已成为公司现状的缔造者。一切都由你掌控。这使得你很难客观地审视业务，也很难打破那些行之有效的模式。此外，随着成功的增加，你对自己的判断也会越来越自信。“长期担任CEO的问题在于，”摩根士丹利CEO詹姆斯·戈尔曼说道，“每个人都告诉你，你无所不知。这固然能满足你的虚荣心，但却非常危险。”
就像CEO角色中的方方面面一样，其中的动态因素既关乎机构，也关乎你。当传统竞争对手逐渐式微，而新兴竞争对手正在集结力量时，定义“胜利”就变得越来越困难。与此同时，你当初拥有的变革特权早已失效，你的员工也已经习惯了你引入的新工作方式。除非你再次成为变革的引领者，否则组织就会变得安于现状。
那么，CEO们如何避免自满，并在任期中期保持高绩效呢？我们不敢说有什么灵丹妙药，但根据我们在CEO卓越领域的持续研究和经验，我们相信以下几点能大大提高成功的几率：
• 提升您的学习计划
• 以局外人的视角
• 共同定义下一个S曲线
• 使组织面向未来做好准备
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不断学习：让自己保持领先
在担任CEO的初期，您积累了丰富的经验。您与客户、员工、投资者、分析师、董事会成员和其他利益相关者的对话，帮助您制定了如今的成功战略。现在，您收到了无数邀请，希望您讲述自己的故事，与他人分享您的智慧。虽然这些邀请实至名归，但瑞士制药公司高德美（Galderma）的CEO弗莱明·厄恩斯科夫（Flemming Ørnskov）指出，其中也隐藏着诸多风险。“干扰因素太多了，”他说，“你可以赢得奖项，你可以获得荣誉。这些固然很好。但你最重要的任务是每年都比前一年做得更好。”
关键不在于减少与外部的互动，而在于确保你把时间花在倾听、学习和融会贯通上，而不是喋喋不休地谈论自己的成功。以厄恩斯科夫为例，他早期的成功让他能够将更多责任委派给团队，这意味着他可以花更多时间在公司之外——但仅限于那些有助于公司保持竞争力的事情。“我认识所有关键意见领袖，”他分享道，“我投入了大量时间去了解行业动态，探访患者，会见医生，参加学术会议获取最新研究成果，并实地考察竞争对手的营销活动。”
厄恩斯科夫（Ørnskov）花时间学习最终获得了回报：“我们至少有两三笔交易的灵感来自我认识的一些医生，他们对我说，‘你真的应该好好考虑一下这件事’，‘我参与了这个产品的研发’，或者‘我见过参与这项临床试验的病人’。”同样，全球专业服务公司怡安集团（Aon）的首席执行官格雷格·凯斯（Greg Case）也利用与客户的对话来获取新的产品开发灵感——网络安全风险产品和知识产权盗窃风险产品就是两个例子。凯斯解释了他的理念：“你当然要与客户互动来为他们服务，但你也要与他们互动来了解你想做出哪些改变。”对于乐高前首席执行官约根·维格·克努斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）来说，一个意想不到的客户群体发挥了至关重要的作用：成人乐高粉丝群体。“他们被视为灰色市场，有点像边缘群体，”他说道。他参加了他们的一次会议，赢得了他们的信任，他们帮助他看到了各种可能性。乐高在全球的成年顾客总数已超过一百万人，占乐高全球业务的30%。
帝斯曼前首席执行官费克·西贝斯马也从外部人脉中汲取了灵感。“我开始频繁出差，建立人脉网络，与商界、科研界和社会各界人士建立联系，”他分享道，“将看似毫不相关的事物融合在一起，创造出新的事物。”他通过与包括中东在内的行业专家的交流，更加确信帝斯曼永远无法与全球大型石油和化工公司竞争。与此同时，通过参与联合国等组织的工作，他意识到可持续发展和健康食品领域正在涌现出全新的机遇。“这就是我们萌生退出石化行业，并将收益投入营养和健康领域的想法的原因，”他透露道。
投资者是新思路的另一个重要来源。全球食品公司通用磨坊的前首席执行官肯·鲍威尔回忆道：“我花了很多时间与我们的主要股东交流。当然，有些人只想快速获利，但也有一些人非常有建设性，并且对行业有着深刻的理解。我从这些对话中汲取了很多能量，这有助于完善或强化我们的思路。”杜邦公司首席执行官艾德·布林更进一步。“我会与激进投资者互动，”他分享道，“如果你认真倾听，他们往往能提出好主意。我同意他们在白皮书中提出的80%的观点，我不同意的是如何解决问题。他们的观点是，‘如果艾德有更好的解决办法，那就去做吧。’他们只是希望问题得到解决。我发现，通过这种方式，他们往往会成为你的盟友。”
布林还建议CEO们加入一两个小组，与其他CEO进行非正式的交流，探讨关键议题。“从倾听大家对各自市场的看法中，你会学到很多东西，而且这种了解比你在报纸上读到的要深刻得多，”布林说道。“我现在仍然会参加这样的小组会议。每次都能收获六七个新想法。” 金融软件巨头Intuit的前CEO布拉德·史密斯也采取了类似的策略，他每个季度都会去亚马逊、Facebook和谷歌等其他公司的领导层“观摩学习”。“我告诉他们，我只是想旁观一下，这不是行业展会，”他说道。他会在一天中做笔记，在一天结束时分享他的观察，然后撰写一份报告，将他的所见所闻分享给Intuit的同事。“他们称之为‘布拉德叔叔的读书报告：我的心得体会’，”史密斯说道。许多成功的CEO都会定期带领团队进行这样的访问，向其他公司学习。
借鉴其他行业的经验往往大有裨益。例如，雀巢前首席执行官彼得·布拉贝克-莱特马特(Peter Brabeck-Letmathe)在了解到迪士尼在构思每一部动画电影之初，就已经在思考如何在未来十年内最大程度地利用这部电影时，深受启发。“所以，我并没有仅仅为一种产品开发一种价值有限的成分，”布拉贝克-莱特马特分享道，“而是思考如何将一种营养成分转化为一个品牌，并在未来十年内充分利用它……人们做事的方式各不相同，你总能从中学习到一些东西，并将其应用到自己的组织中。”
学习并非只能来自外部。正如Intuit公司的史密斯所说：“我每周与公司各个层级的员工开两次会，每次有八到十人。我向所有人提出三个问题：‘哪些方面比六个月前有所改进？哪些方面进展缓慢或方向错误？还有，有哪些你认为我需要知道但又担心没人告诉我的事情？’这非常棒，因为你可以直接跳过层级，直接触达你想要了解领域的最前线。你绕过了其他人，消除了信息过滤。”
换位思考：从外部看自己的公司
在诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼的一项实验中，一家杂货店将坎贝尔汤产品以 79 美分的价格出售，并在展示架上方贴出告示，上面写着“每位顾客限购 12 件”。另一家杂货店也搞了同样的促销活动，但没有限购。第一家店里，顾客平均买了多少罐？七罐。另一家店里呢？大约三罐。
这里发生了什么？它又有什么意义？这项实验揭示了所谓的“锚定效应”的力量。锚定效应本质上是大脑用来简化复杂决策的一种思维捷径或经验法则——也称为认知偏差。锚点是指人们在做决定时所依赖的信息。在超市实验中，购物者的大脑锚定在12的购买上限上，并向下调整。那些只买了三罐汤的人并没有想到12这个数字，所以他们的购买量可能被认为是更正常的，或者说是从零开始向上调整的。
现在，让我们把这种理念应用到许多CEO传统的战略制定方式上。他们每年都会根据前一年的假设来更新战略：哪些假设仍然成立，哪些已经过时。相比之下，优秀的CEO会定期对公司各个方面进行全面分析，就像他们刚上任时那样，仿佛是从外部以全新的视角审视一切。他们不会被过去束缚，不会被内部忠诚所牵绊，也不会屈服于短期压力。
在任者真的能像局外人那样大胆行事吗？是的。20 世纪 80 年代初，英特尔的利润从一年的 1.98 亿美元暴跌至第二年的 200 万美元，时任总裁安迪·格鲁夫问时任英特尔首席执行官戈登·摩尔，如果“我们被赶下台，董事会换了一位新首席执行官”，摩尔认为会发生什么。摩尔回应说，新任CEO会带领公司摆脱内存芯片的困境。格鲁夫盯着他问道：“为什么你我不能走出去，再回来，自己动手呢？”剩下的故事大家都知道了，英特尔放弃了动态随机存取存储器芯片，并将未来押注于一款新产品：微处理器。这一举措为公司开启了长达数十年的辉煌时期。
CEO们采取真正局外人视角的方法各不相同，但几乎所有方法都基于对一系列整体性问题提出事实性答案：
资本市场：
• 是什么因素推动了我们在不同时间段内取得的历史性股东回报？
• 目前我们的估值与同行相比如何？为什么？
• 哪些因素对改变我们的估值影响最大（例如增长、利润率提高等）？
战略：
• 我们是否进入了正确的业务领域、地域、行业、产品线和客户群体？
• 我们如何才能在这些选定的领域增强我们的竞争优势？
• 我们最具潜力的并购、合作和资产剥离机会是什么？
业务运营：
• 我们在营收增长（销量和价格）方面有哪些机会？
• 我们选择进入的每个领域目前的盈利能力如何，潜力如何？
• 按渠道、细分市场和产品划分，客户在说什么？竞争对手在做什么？
成本与资金：
• 我们在哪些方面可以实现直接和间接的成本降低？
• 我们如何才能大幅提高资本支出的投资回报率？
• 如何才能使我们的资本结构更具韧性？
组织：
• 沟通和互动方面可以做出哪些根本性的改进？
• 我们如何提高执行能力和速度（例如，通过组织结构、激励和审查节奏）？
• 我们需要在哪些方面更新人才和人才战略，又需要在哪些方面培养新的能力？
名声：
• 我们对环境造成了哪些影响？如何才能改善这种影响？
• 我们在社会议题（例如多样性、员工福祉和社区参与）方面表现如何？
• 我们的治理模式有多强？
私募股权领域的人士会意识到，寻求这些问题的客观答案，其实是借鉴了他们的投资策略。在私募股权领域，资产每两三年就会重新评估一次，并据此采取大胆的行动。其理念是，要以潜在新所有者的视角来审视一家公司，从而构建新的投资理念。同时，也要意识到，自上次投资理念形成以来，公司本身及其外部环境都已发生了显著变化。这种理念也鼓励重要的异议人士在必要时“直言不讳”。这种思维方式对任何组织都大有裨益。“你必须不断革新自己。世界在变化，你也必须改变。”伊塔乌联合银行前首席执行官罗伯托·塞图巴尔建议道。
成功的CEO们也会寻求局外人对自己领导风格的看法。这包括进行全面的评估，并向广泛的利益相关者征求反馈意见。评估结果可能具有颠覆性的意义。“在我11年的职业生涯中，第六年，”Intuit公司的史密斯解释说，“我收到的360度反馈是：‘布拉德降低了公司的标准，因为他在绩效评估中过于宽容，不愿指出任何人的错误。他的理念是公开表扬，私下指导。但这让我们其他人无法了解他真正的质量标准是什么。’” 史密斯意识到公司需要他做出改变，于是改变了自己的方法。“我挑战自己，对人要友善，但对问题要严格，公司里的每个人都明白这一点，”他说。“我告诉大家，‘如果你们觉得我对工作是否足够好不够具体，请督促我坚持这一点。但我也想让你们知道，我不会让任何人难堪。’”
规划下一个增长曲线：团队共创未来
优秀的CEO通常会在上任三到五年后，将他们从不断拓展的学习计划中获得的知识，以及他们作为局外人的自主视角相结合，从而形成对公司下一个绩效S曲线的判断。S曲线的概念是，任何战略都会经历一个缓慢的初期发展阶段，因为这是战略制定和各项举措启动的阶段。随后，随着各项举措的累积效应逐渐显现，公司业绩将迅速攀升，最终进入一个平台期，此时战略举措组合的价值已基本实现。麦肯锡前全球管理合伙人多米尼克·巴顿解释了管理一系列S曲线的重要性：“没有人喜欢改变，所以你需要创造一种变革的节奏。你可以把它想象成给组织施加‘心跳加速器’。”
百思买前首席执行官休伯特·乔利 (Hubert Joly) 描述了他如何运用“心跳桨”策略带领公司从一个S型曲线走向另一个S型曲线：“我们首先进行了一次扭亏为盈的转型，我们称之为‘重塑蓝色’。但后来我们意识到，扭亏为盈的转型已经完成。” 乔利认为，百思买已经准备好进入增长阶段，他称之为“打造新蓝色”。在扭亏为盈期间，乔利已经采取了一系列大胆举措，例如提供价格匹配保证、退出国际市场以及重塑供应商合作关系。如今，着眼于增长，他再次运用“心跳桨”策略，在智能家居市场建立领先地位，通过传感器和人工智能技术拓展老年护理业务，并推出“全面技术支持”计划，该计划旨在为客户提供支持，无论其技术产品是从何处购买的。
在成功带领百思买（Best Buy）经历了两次S型增长后，乔利（Joly）将重任交给了继任者，以便带领公司迈向下一个阶段。有些CEO会选择继续留任，在任期内带领公司经历多次S型增长。塞图巴尔（Setúbal）在巴西伊塔乌联合银行（Itaú Unibanco）任职的22年间，带领公司经历了四次S型增长。在他的第一个阶段，他通过快速收购和整合四家陷入困境的大型国有银行，将伊塔乌银行从一家区域性银行转型为一家全国性银行。在第二个阶段，他大力投资，使该银行从一家零售银行转型为企业和投资银行领域的领导者，同时拓展财富管理业务，并进军其他三个拉丁美洲国家。在第三个阶段，他实施了敏捷运营模式，大幅削减了管理费用，提高了效率，彻底改革了公司的绩效文化，并谈判完成了与联合银行（Unibanco）的合并。在最后一个阶段，他积极推动巴西市场的增长，进一步拓展拉丁美洲市场，并将数字化转型投资列为优先事项。
虽然首席执行官应该明确定义下一个S曲线，但他们最好不要简单地向组织发号施令，并期望组织能够自动执行。优秀的领导者，无论是有意识还是本能，都明白需要让其他人参与到计划的制定中来。卡尼曼的另一个社会实验有力地说明了这一点。在这个实验中，卡尼曼设计了一个带有特殊规则的彩票。一半的参与者被随机分配到一张带有号码的彩票。另一半参与者则拿到一张空白彩票和一支笔，被要求自行选择彩票号码。在开奖前，研究人员提出回购所有彩票。他们想了解，与那些被随机分配号码的人相比，自行填写号码的人需要支付多少回购费。
理性的预期是，研究人员支付给参与者的报酬应该没有差别。毕竟，彩票纯粹是碰运气。每个号码，无论是自己选择的还是分配的，都应该具有相同的价值，因为它们中奖的概率相同。然而，答案却出乎意料地不合常理。无论国籍、人口统计群体或奖金大小，那些自己填写彩票号码的人总是会要求至少五倍于其他人的报酬。这揭示了人性的一个重要真相。正如美敦力公司前首席执行官比尔·乔治所说：“人们会支持他们参与创造的事物。”这种心理根源在于我们对控制的渴望，这是一种根深蒂固的生存本能。利用“彩票效应”需要时间，但回报丰厚。阿迪达斯公司前首席执行官赫伯特·海纳在其任期内采用了一种协作的方式来塑造最终的S曲线。“我们花了五个月的时间，”他分享道，“但这个过程激发了巨大的热情、新的想法和创造力。”
我们采访过的几乎所有成功CEO都采取了协作而非“必须”的方式来定义公司下一个S曲线。例如，2015年，跨国广告和公关巨头阳狮集团的CEO莫里斯·莱维意识到，他以收购为主导的增长战略已基本失效。是时候开启新的S曲线了。尽管他对需要做的事情有着清晰的认识，但他仍然采取了一种类似“碰运气”的方式，让他的高管团队和下一层级的管理人员——大约300位资深领导者和50位30岁以下的新晋经理——参与到一项为期数月的流程中，让他们理解莱维的观点，并加以完善，最终形成自己的理念。高管们分成小组，讨论、整合并确定阳狮集团未来发展的优先顺序。最终，他们制定了一条名为“一体化力量”（Power of One）的S曲线，其核心是通过跨职能团队更好地服务客户。
优秀的CEO们也明白，打造下一个S型增长曲线并非仅仅制定战略。推动变革需要调动所有可用的内外部资源，其中至关重要的是调整自身的领导风格。百思买的乔利讲述了他如何从一个S型增长曲线过渡到下一个S型增长曲线时调整自己的领导风格。“在公司转型阶段，”乔利说道，“CEO需要强势地统筹变革。这并不意味着CEO事必躬亲，而是我的职责是指导整个过程，并做出许多决策。在下一个阶段，我们并没有放弃纪律，但我确实下放了决策权，以便我们能够承担风险并释放潜力。我们通过向百思买的所有高管发放‘免责卡’来鼓励这种做法。这相当于在说：‘如果你是因为正当的理由而失败，没关系；你可以使用这些卡片。’”
未雨绸缪：让公司为未来做好准备
丹尼斯·穆伦伯格担任波音公司首席执行官四年后，被《航空周刊》评为2018年度人物。仅仅11个月后，由于737 MAX的严重事故，董事会要求他辞职。托尼·海沃德在被任命为英国石油公司首席执行官三年半后，也因深水地平线漏油事件而辞职。不幸的是，“从赞誉到辞职”的CEO故事在全球企业中屡见不鲜。
当一切顺利时，很难想象一场生死攸关的危机正在逼近。不幸的是，无论公司运营得多么出色，即使是最优秀的CEO们面临的问题也不是是否会经历危机，而是何时会经历危机。例如，从2010年到2017年，在《福布斯》全球2000强榜单中，出现“危机”一词并提及前100家最大公司的新闻标题，比前十年增加了80%。
危机可能随时爆发。例如，美国联合航空公司前首席执行官兼后来的执行董事长奥斯卡·穆尼奥斯就曾经历过乘客因超售飞机被拖出而受伤的事件，媒体的广泛报道可能引发危机。又如，信用评级机构Equifax前首席执行官理查德·史密斯所遭遇的大规模网络安全漏洞事件，也可能引发危机。此外，代价高昂的安全问题、道德操守问题、恶意收购等都可能成为危机的根源——可能性不胜枚举。并非所有危机都局限于特定公司。宏观经济事件、流行病、国际冲突、自然灾害、社会冲突、恐怖袭击以及无数其他外部因素都可能给首席执行官们带来危机。
危机可能终结一位CEO原本辉煌的任期，也可能被巧妙地利用，推动公司在危机后业绩达到新的高度。那些取得更积极成果的人明白，应对危机的最佳时机绝不是危机发生的当天，因此他们会定期对业务进行压力测试。香港服装制造商溢达集团董事长杨嘉欣（Marjorie Yang）提供了一个恰当的比喻：“遇到危机就像一艘帆船驶入风暴。你必须在驶入风暴之前做好充分的准备。一旦启航，就不能指望人们在最后一刻知道该做什么。”
——-篇幅有限，内容残缺，看全文需移步
最后，在任期中期，你需要考虑如何为未来做好准备。通常，CEO上任之初都会全力以赴，竭尽所能，尽可能长时间地努力工作以求成功。他们往往会想：“为了强势开局，我先让自己的工作量达到极限一段时间。”然而，即便初衷良好，一些不可持续的习惯也可能随之养成。这些习惯往往会在任期中期被忽视，最终导致个人危机，无论是健康（包括心理和生理方面）还是人际关系问题。“说实话，这份工作让我筋疲力尽……我开始感到精力不足，”默克公司的弗雷泽坦言。“锻炼很重要。家庭很重要。这些都是补充能量的方式。”
即使你在中年时期没有经历个人危机，但离职后也很容易陷入危机。正如美国合众银行的戴维斯所说，“人们不再对你的笑话捧腹大笑，也不再给你打电话了。”迪拜购物中心巨头马吉德·阿尔·富塔姆集团的前首席执行官阿兰·贝贾尼分享了他保持脚踏实地的心态：“你头衔中的‘高管’表明你只是碰巧坐在那个位置上的一名员工。”正是这种视角使得优秀的首席执行官们在中年时期能够比同龄人更平衡地兼顾个人兴趣和事业。
伊索寓言中的兔子醒来时，一切都为时已晚。与这只不幸的兔子不同，优秀的CEO在取得胜利后不会沾沾自喜。他们始终保持着起跑线上的那份雄心壮志和专注，并且会更加努力地挖掘自身潜力，以期在未来的道路上取得成功。他们会加强学习计划，以局外人的视角审视自身业务，与团队协作制定新的增长曲线，并针对未来发展进行组织架构调整，从而不仅保持领先地位，还能进一步扩大优势。正如伊索寓言所蕴含的普世真理一样，这些经验也适用于许多其他领导情境。因此，我们希望这些来自CEO的真知灼见能够帮助各级领导者在其任期内取得持续的成功。
By：Carolyn Dewar,Scott Keller,Vikram Malhotra, and Kurt Strovink
我是朱翊，我的工作（能力）是：「局中识势」帮助决策者看清 “局中” 的形势与人心。
我不提供方案，也不替任何人做决定。
我只在三种情况下介入：
第一，重大决策之前，内部意见已经高度分裂；
第二，决策者明确感到“不对劲”，但说不清问题在哪；
第三，对方的逻辑与承诺看似完整，但直觉判断存在结构性风险。
我的工作不是分析事后成败，而是在事情尚未定型时，看清局势、角色与博弈结构，让决策者知道自己真正站在什么位置、面对的是什么局。
如果你需要的是结论、方案或执行，我不适合；
我不会在结果已经确定、只是需要执行优化的阶段介入；
我不参与日常管理优化，也不参与事后复盘。
如果你需要在行动之前，把局势看清楚，我们可以谈一次。
如果你希望在高速发展的环境中保持清醒的战略判断、优化决策节奏，并提升组织整体韧性，我可以为你的团队提供高管辅导、战略咨询和决策研讨服务。
我每天只安排少量高管预约，以确保每次咨询都能深度聚焦关键问题。
欢迎预约一次60分钟的战略洞察体验，让我们一起探讨如何在关键决策前理清思路、把握最佳路径。
转载来源自公众号：朱翊-战略思维科学知识
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