文：刘少德 当传统商超还在为一线城市的客流放缓而焦虑时，京东折扣店已经悄然调转了枪头。 最新披露的拓店路线图显示，京东并没有选择在北上广深的核心商圈里"卷生卷死"，而是将炮火集中轰向了环京、苏北、皖北这些下沉市场。 这一招"农村包围城市"的打法，不仅避开了高昂的租金和人力成本，更精准地切中了当下消费降级的痛点。 不碰"硬骨头"，只吃"软肥肉" 细看京东折扣店的这份新店清单，你会发现一个非常有趣的规律：它极度依赖成熟商业体，且坚决下沉。 北京： 仅布局门头沟西山荟店，避开核心城区，填补近郊空白。 河北： 密度最高，涿州、固安、燕郊、衡水，全是环京的"睡城"和人口大市。 江苏： 宿迁下辖的泗洪、沭阳、泗阳等县域市场全覆盖，外加盐城。 安徽： 合肥、宿州、淮南，重点深耕皖北。 这种选址逻辑非常鸡贼（褒义）：它不自己去培育商圈，而是直接寄生在万达广场、吾悦广场、大润发等成熟商业体的负一层或二楼。这些地方自带家庭客流，京东只需要把"高性价比"的招牌一挂，就能坐享其成。 为什么这么选？ 因为下沉市场的商业逻辑和一线城市完全不同。 在北上广深，一个核心商圈的租金动辄每平米几十块一天，人力成本更是高得离谱。 而到了县城，同样的面积，租金可能只有十分之一，人工也便宜得多。 这意味着京东折扣店可以用更低的成本实现盈利，哪怕单店坪效不如一线城市，但利润率可能反而更高。 更关键的是，下沉市场的消费者对"品牌信任度"的需求远高于一线城市。 在县城，你开一家"京东"招牌的折扣店，天然就带着"正品""靠谱"的光环。这种品牌背书，是任何本土小超市都无法提供的。 用供应链降维打击 为什么京东敢这么玩？底气在于供应链。 在下沉市场，消费者最认什么？ 一是便宜，二是保真。本土的折扣店虽然灵活，但在采购成本上很难拼得过京东。京东手里握着成熟的仓储物流体系，能把食品、日用百货的毛利压到极致。 这就好比是正规军带着重

文：刘少德 "你旺我旺大家旺。" 这句广告词，几乎刻进了80后、90后的DNA里。过年走亲戚的礼品袋里，总有一包旺旺大礼包；放学后的小卖部货架上，旺仔牛奶和旺旺仙贝是永恒的主角。旺旺不只是一个零食品牌，它是一代人童年的味觉符号，是春节餐桌上的"气氛担当"，是无数人关于"好日子"的集体记忆。 但就在今天，"旺旺集团面临重大经营危机"冲上微博热搜第一。 这不是一个段子，也不是营销炒作。 2026年8月初，旺旺集团董事长蔡衍明发布了一封题为《大团结——致全体旺旺人的一封信》的内部公开信，将2026财年第一季度（4月至6月）业绩未达预期直接定性为"重大经营危机"。 信中措辞之严厉，在旺旺近40年的品牌史上极为罕见——"因循怠惰""正本清源""没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰"。 一个陪伴了几代中国人的国民品牌，怎么就走到了创始人亲自下场"自揭家丑"的地步？ 一、数字不会说谎：净利润暴跌38%意味着什么 先看数据。 2026年7月26日，中国旺旺发布盈利预警：2026财年第一季度，收入同比下降约6%，净利润同比暴跌约38%。营收只掉了6个点，利润却缩水近四成——这个巨大的反差，揭示了一个比"卖不动"更严峻的现实：旺旺不仅增长停滞，连赚钱的能力都在快速恶化。 这并非突然爆发。 在此前的2025财年（截至2026年3月31日），旺旺营收244.01亿元，同比增长3.8%，创下历史新高；然而净利润仅为38.37亿元，同比下滑11.5%，净利率从18.4%收窄至15.7%。 典型的"增收不增利"格局，已经为这次利润崩塌埋下了伏笔。 换句话说，旺旺的问题不是"今天才生病"，而是"病了很久，今天才确诊"。 二、最大的对手，竟是"糖" 翻开微博评论区，你会发现一个有趣的现象：网友们对旺旺的情怀有增无减，"希望旺旺挺住""不要倒闭"的呼声非常强烈。但在此之外，最高频的"劝诫"却出奇地集中—— "

文：刘少德 一、首富的愤怒，听起来很正义 2026年8月8日，央视财经《对话》栏目播出了钟睒睒的专访。 这位连续五年蝉联中国内地首富的农夫山泉掌门人，蹲在广西横州的茉莉花田里，对着镜头说出了那句让全网炸锅的话—— "电商是板上钉钉的中间商。" 他拿芝加哥农产品交易所做对比，说人家按百分比收费，规则透明，商家做完一单能算清楚自己赚多少。 而电商平台呢？ 扣点动态调整，流量分配不透明，商家忙活一天，连自己到手多少钱都心里没底。"这个中间商无处不在，把城市的很多零售商都'杀'光了。" 最后他甩出一句："必须限制平台的权力。" 这话听着确实解气。 一个72岁的老人，站在雨后的花田里，对着全国观众替千千万万被平台"压榨"的中小商家鸣不平——画面太有感染力了，评论区一片叫好。 但如果你把情绪先放一放，仔细想想，就会发现一个很别扭的问题：一个坐拥千亿市值、掌控全国最强势线下渠道的超级富豪，替那些月销几万块的小商家喊冤，这画面怎么看怎么违和。 二、他批评的那些事，他自己也干 钟睒睒说电商平台是"中间商"，这个说法本身就经不起推敲。 农夫山泉靠什么走到今天？ 靠的是30年搭建的一套深度分销网络——从省会城市到县城乡镇，经销商、批发商、终端零售店，层层加价，层层分润。一瓶水从工厂出来，到消费者手里，中间经过多少道手？每一道都在赚差价。这不就是中间商？ 钟睒睒当然知道这一点。他批评的不是"中间商"本身，而是"他控制不了的中间商"。 传统经销商体系里，钟睒睒是规则的制定者。 哪家经销商卖得好，哪家拿货多，终端怎么陈列，促销怎么搞，全是他说了算。这套体系运转了30年，农夫山泉的渠道壁垒就是这么一砖一瓦垒起来的。 但电商平台打破了这个格局。消费者可以在直播间买到比终端便宜的水，可以在拼多多上找到各种促销组合，价格不再由农夫山泉的经销商体系说了算。这对钟睒睒来说，不是"中间商"的问题，是"我的中间商被你

文：刘少德 你有没有注意过，你家楼下那个商场，负一楼小吃街拐角的位置，永远在排队。 上个月是卖烤苕皮的，这个月是卖螺蛳粉的，下个月可能又变成卖炸串的。招牌换得比女朋友的口红色号还快，但你仔细看——收银台后面那个胖胖的老板，好像一直没换过。 我认识这个人。他姓周，大家都叫他周胖子。 周胖子原来不胖。十年前他在电子厂流水线上拧螺丝，每天站十二个小时，瘦得像根竹竿。后来攒了几万块钱，回老家县城盘了个小门面卖麻辣烫，起早贪黑干了两年，攒下第一个二十万。 那时候他觉得自己这辈子就这样了，守着一个小店，养家糊口，安安稳稳。 直到有一天，一个做奶茶的朋友打电话给他。 “胖子，我这边有个机会，你听不听？” 那朋友说，有个外地的奶茶牌子想进他们省，正在找第一批加盟商。加盟费不贵，但要求一次性开三家店，而且必须在市中心商圈。 周胖子第一反应是：疯了吧？三家店得多少钱？万一赔了怎么办？ 但朋友后面一句话把他点醒了：“你想想，现在县城里那条街，一年前只有一家奶茶店，现在多少家了？七家。你再不开，连汤都喝不上。” 周胖子咬了咬牙，把麻辣烫店盘了出去，又找亲戚借了三十万，跟着朋友一起拿下了那个品牌在省会的代理权。 那是2017年。那家奶茶店后来火遍全国，名字我就不说了，你们大概猜得到。 周胖子赶上了第一波红利。三家店，一年回本，第二年纯利过百万。他膨胀过，也飘过，买了一辆二手的宝马五系，过年回村的时候车钥匙故意挂在腰带上。 但真正让他发生变化的，是2020年。 疫情来了，商场没人，奶茶店关门了两个月。周胖子那三家店差点死在那个春天。他整夜整夜睡不着，头发大把大把掉。那时候他才明白，靠一个品牌、一个品类，风险太大了。 他开始琢磨一件事：能不能把鸡蛋放在不同的篮子里？ 于是，他做了一个很多人看不懂的决定——在同一个商场里，同时开了两家完全不同的店。一家是原来那个奶茶品牌，另一家是新冒出来的炸鸡品牌。 商场

文：刘少德 2026年7月，北京亦庄，京东总部顶楼的会议室里，一扇厚重的木门关了一整个下午。 桌上的咖啡早已凉透，烟灰缸里堆满了摁灭的烟头。 就在几小时前，一封来自杜塞尔多夫的加密邮件被投进决策层的邮箱——22亿欧元收购德国Ceconomy的交易，终于走完了最后一道路德维希港的反垄断审查。 几乎在同一时刻，广州番禺，拼多多的一支“特遣队”正窝在一家服装工厂闷热的样品间里，跟老板签下一份为期三年、总额8亿元的包销协议。 合同落笔的瞬间，老板抬头问了一句：“你们真敢压这么多货？”带队的负责人笑了笑，没说话。 这两幅画面，几乎平行上演。 一边是京东把最笨重、最昂贵的“铁军仓配”整套搬上飞机，向西飞越乌拉尔山；另一边是拼多多把最轻盈、最拿手的“零库存平台模式”亲手拆解，掉头扎进中国县城最深的产业带。 这不是两家公司心血来潮的尝试，而是中国电商史上一次罕见的战略“镜像换位”——也是国内流量红利彻底枯竭之后，它们能找到的、为数不多的活路。 一、流量盛宴散场，谁先端走下一道菜？ 如果把过去十年比作一场流水席，那京东和拼多多都曾是吃相最凶的食客。京东靠自建仓库和送货上门，在3C家电领域筑起一道让对手咬牙切齿的护城河；拼多多则靠着微信生态里的拼单裂变，用“九块九”把五环外的海量用户瞬间卷进自己的流量漩涡。 但到了2026年，宴席上的菜已经所剩无几。 京东的仓库越建越多，但每一平方米的折旧都在啃食利润。曾经引以为傲的“当日达”，在同行百亿补贴和直播截流的夹击下，变成了沉重的成本包袱——卖一单赚的毛利，还不够给仓库工人发加班费。拼多多的日子同样不好过。曾经“砍一刀”就能拉来一个新用户的魔法渐渐失灵，获客成本三年翻了两番；更麻烦的是，消费者开始嫌弃白牌货“便宜但不禁用”，平台再压价，工厂也只能用更差的棉纱来应对，最终整个盘子陷入恶性循环。 两家都明白：靠前端玩法挖增量，已经挖不动了。唯一能改变战局

文：刘少德 中国直播电商史上最长的一场“余震”，至今仍未平息。 在董宇辉带着“与辉同行”彻底单飞大半年后，东方甄选的权力余波终于荡向了硬币的另一面。这一次，走的是曾经的“操盘手”和核心主播。 7月10日，一家名为“美丽明天”的公司悄然注册。34%的股份归属于东方甄选前CEO孙东旭，剩下的66%由前明星主播石明（明明）和郭天权（天权）平分。三人各取名字中的一字，组成了这个极具隐喻性质的“失意者联盟”。 在俞敏洪公开送上“体面祝福”的背后，一场关于IP、供应链、以及平台话语权的深层博弈，已经拉开了新的序幕。 1、一场失意者的自救与合伙实验 在外界眼中，孙东旭、明明、天权三人的出走，多多少少带有一丝“悲情色彩”——他们曾是东方甄选从0到1的功臣，却在管理层动荡、粉丝舆论撕扯中，逐渐边缘化，直至出局。 但从商业角度看，“美丽明天”的成立，是一次极其精明的资产重组。 传统的直播大厂（如早期的美腕、辛选，甚至曾经的东方甄选）往往高度依赖“机构孵化”模式：机构拿大头，主播拿分成。一旦利益分配不均，就是双输。 而“美丽明天”的股权结构（34% : 33% : 33%）极其罕见。孙东旭作为大股东和法定代表人，负责定战略、搭供应链；明明和天权作为并列的二股东，负责在前台输出流量。 孙东旭是新东方20年的老将，更是东方甄选供应链的最初搭建者，他懂货、懂运营。 明明和天权拥有极强的粉丝粘性和个人辨识度，自带基础流量。 这不再是“老板与员工”的关系，而是“超级运营者+超级IP”的强强联合。他们不当大厂的螺丝钉，直接翻身做老板。这种极扁平的结构，能最大程度释放MCN机构最头疼的“内耗”问题。 2、俞敏洪的“大度”，是一场精密的商业算术 面对旧部另立门户，俞敏洪在直播间里显得云淡风轻：“老员工离开后，自然需要继续谋生……新东方基本没有竞业协议。” 这种“不设竞业”的体面，真的只是因为老俞“厚道”吗？ 在

文：刘少德 美团最近的股东周年大会，信息量很大。王兴和陈少晖等高管没怎么讲宏大的战略故事，而是直面了过去五年的失误，顺便跟市场交代了美团接下来的底牌。 归纳起来，其实就是美团在对内认错、对外防守、以及在资本市场上准备“搞钱”。 社区团购认错：生鲜不能当流量玩，得干苦力活 王兴主动提到了两个大遗憾，一个是出海去晚了，错过了海外外卖渗透率最高的那几年；另一个就是“美团优选”的关停。 美团优选当年烧了那么多钱，为什么没做成？王兴说得挺直接：模式不对，非标品搞纯商家竞价，大家为了中标只能无底线压价，最后质量烂掉、用户跑光。 说白了，生鲜这个品类太特殊了。它是一日三餐的刚需，但也是最难做的生意——毛利低、损耗大、而且完全没有品牌忠诚度。消费者很现实，今天你这里便宜一毛钱，他就来你这；明天隔壁发券，他就去隔壁。 过去美团习惯了用互联网“轻资产”的撮合逻辑来玩流量，起量确实快，但在生鲜上走不通。要让消费者有忠诚度，唯一的办法就是“做重”，去干最苦的苦力活：直接去源头包产地、自己搞分选加工、自己贴钱砸全链路冷链。只有把供应链的效率压榨到极致，省出来的成本才是真的，品质才是稳的。 美团把这个教训用在了新业务“快乐猴”（硬折扣超市）上。这个由原优选团队操盘的新项目，不玩虚的线上流量了，而是直接对标硬折扣，自己搞自有品牌，直连工厂定制。美团这是彻底清醒了，不做纯线上中介，老老实实下场做供应链。 2000亿的外卖大战：其实是在存量里瞎内卷 美团CFO陈少晖在会上算了一笔账：过去一年多（2025年），全行业为了打外卖大战，倒进去了整整2000亿元。 但美团对这2000亿的评价是：无效内卷，没创造任何新价值。 在外卖这件事上，美团和阿里（饿了么）的算盘打得完全不一样： 美团认为： 国内外卖市场早就见顶了，用户就这么多。天天发券打仗，根本带不来新的订单，无非是把用户在两个APP之间赶来赶去，纯属浪费钱。

2026年6月，美团、阿里、京东几乎在同一时间发布公告，宣告旷日持久的“闪购大战”阶段性熄火。 然而，在这场由互联网巨头掀起的即时零售军备竞赛中，最先倒下的，往往不是身披重甲的巨头，而是那些曾在夹缝中求生的独立垂类前置仓。 近日，市场上不断传出阿里拟以15亿美元收购朴朴超市的消息。 虽然阿里方面保持了“既不承认，也不否认”的暧昧态度，但这桩传闻本身，已经揭示了独立生鲜电商在2026年无可回避的宿命：在流量红利耗尽、巨头饱和攻击的下半场，偏安一隅的独立平台已经失去了独立发展的可能性。 委身巨头，是他们能拿到的最好结局。 在这场商战的灰烬中，巨头们并没有把垂类电商当成主菜，但高强度的竞争热量，却像烤土豆一样，把朴朴、叮咚们逼向了命运的十字路口。 如果不能在火候最好的时候把自己卖掉，等待它们的，只能是被彻底烤焦的命运。 兼职化的遮羞布：被盈利榨干的底层劳动力生态 在朴朴传出卖身风波的同时，一场针对底层劳动力的“微创手术”正在其内部隐秘而剧烈地进行。 干了近四年全职分拣的员工周成（化名），最近接到了公司的“去全职化”通知。 摆在他面前的路只有两条：要么转为没有五险保障的纯兼职，自己去交灵活就业社保；要么转岗去当工资更低的库管。 无论是哪一条路，对于一个将数年青春奉献给前置仓的底层工人来说，都是尊严与收入的实质性双重下滑。 然而，无独有偶，不仅周成在寻找出路，朴朴自身也在寻求最优解。 在广东、福州、四川等多地，朴朴的分拣岗位目前基本已完成了全员兼职化的转轨，仅保留了站长、组长等极少数管理全职。 这种所谓的“灵活用工”，在市场上被普遍解读为企业为了在收购谈判中强行美化财报、压降履约成本、向资本低头的无奈之举。 前置仓模式（Dark Store）天然存在无法克服的“峰谷效应”。 生鲜消费属于典型的高频高发需求，一日三餐的波峰到来时，订单如潮水般涌入；而在波谷期，运力与分拣劳动力则面临大面

$ 文：刘少德 6月26日，美团旗下硬折扣超市品牌快乐猴在北京、天津、广州、杭州、嘉兴、金华六座城市同步开出七家门店，全国在营及待开业门店突破40家。从2025年8月杭州首店开业算起，不到一年时间，快乐猴便完成了从单店试验到跨区域布局的第一阶段扩张。 如果只看门店数量，这并不是中国零售行业最快的扩张速度。近年来，无论是奥乐齐、盒马NB，还是区域折扣超市，都在加快开店节奏。但快乐猴仍然成为行业关注的焦点，并非因为它开得足够快，而是因为它背后的操盘者是美团。 过去十几年，美团几乎所有重要业务都围绕着"连接"展开：连接消费者与餐厅，连接消费者与酒店，连接消费者与本地生活服务。当一家以平台见长的互联网公司开始投入重资产、重运营的线下超市时，外界自然会产生疑问：一家互联网平台，为什么要亲自下场做零售？ 这个问题，或许比"快乐猴能否成功"更值得讨论。 一、从连接供给到组织供给，美团的角色正在发生变化 过去很长时间，互联网平台最擅长的是提升交易效率。 外卖平台让消费者更快找到餐厅，网约车平台让乘客更快找到司机，电商平台让消费者更快找到商品。平台的价值建立在连接供需两端，而不是创造供给本身。 美团也是如此。 无论是餐饮外卖，还是酒旅、到店业务，本质上都是通过数字化工具提升供需匹配效率。平台负责流量、交易和履约，商品和服务则由商家提供。 这种模式帮助美团建立起庞大的本地生活生态，也让它成为国内最大的即时配送平台之一。 但随着即时零售不断发展，美团逐渐发现，仅仅连接供给，已经不足以支撑下一阶段的增长。 原因并不复杂。 如果社区附近缺少一家优质生鲜店，再高效的配送网络也无法把不存在的商品送到消费者手中；如果一家超市商品价格长期偏高，即时配送只是让消费者更快收到高价商品，而不会改善消费体验。 平台能够解决效率，却无法决定供给质量。 于是，美团开始一步步深入供给体系。 从快驴连接餐饮供应链，到美团买

抖音电商发布了一份休闲食品趋势报告。 其中一个细分品类的变化被单独拎出来：低糖、低脂、健康养生零食GMV同比增长超过80%。 在整体休闲食品15%-20%增速的背景下，这个数字被放在了更显眼的位置。 但如果把它当作“趋势确认”，可能会过度解读。 更稳妥的理解方式是：这是一个被放大过的品类，而不是一个被验证完成的市场。 一、80%增长的组成方式 这个增长不是单一变量驱动。拆开看，大致是三层叠加： 需求侧 零食消费的一个变化是“健康指标前置”。配料表、糖含量、热量，开始参与购买决策。但这种行为并不稳定。 同一用户在不同场景下会切换标准：控制、放纵、再控制。它不像主食替代，更像情绪波动的外化结果。 供给侧 2020年之后进入市场的一批品牌，完成了零食的重新定义。ffit8、薄荷健康、超级零、田园主义等，路径接近： 从零食 → 功能食品 从口味 → 指标 从产品 → 管理方案 这类品牌解决的不是“好不好吃”，而是“吃了之后有没有负担”。但这也带来一个结果：产品更容易被替代。因为它们依赖的是功能认知，而不是味觉记忆。 平台侧 抖音电商的分发机制，使健康零食获得了更高频曝光。低卡、低糖、代餐等关键词，在内容分发上更容易进入推荐流。 同时，这一类目本身处于平台鼓励方向。结果是： 增长的一部分来自需求，一部分来自分发结构。 这两部分在数据上不可拆分。 二、赛道的三种结构 健康零食并没有形成统一竞争结构，更像三条并行轨道。 传统零食企业：结构稳定，但调整缓慢。 问题不在于是否进入健康零食，而在于： 成本结构未重构 渠道体系未重构 产品逻辑未重构 健康品类在体系内更接近“附属项”，而不是增长引擎。 新消费品牌：增长最快，但波动也最大。几个共同特征： 单品驱动明显 SKU生命周期短 渠道集中在内容平台 这些因素叠加后，增长高度依赖“持续内容供给”。一旦内容效率下降，增长会同步衰减。 量贩零食渠道