花十年时间熬成行业老大后，迎头撞上了字节跳动。 文/郭佳怡  编辑/张晓  不以成败来论的话，在线音频平台“喜马拉雅”的创始人余建军，称得上一位十足的创业英雄。 大学毕业之前，余建军的经历跟大多数普通人无异，生于农村长于农村、小时候贪玩、高考逆袭考取西安交通大学，并顺利保研。  在那之后，余建军的命运轨迹，又跟绝大多数普通人大相径庭。他没有去过任何一家公司打过工、连续创业多年、创办喜马拉雅之前尝试了近20个项目。 喜马拉雅创始人兼联席CEO余建军，图/ 喜马拉雅官方微信公众号  喜马拉雅是他迄今为止创业最接近成功的一个项目，但总差一步。  4月12日，喜马拉雅向港交所递交了招股书，高盛、摩根士丹利、中金公司为联席保荐人。  从招股书来看，喜马拉雅的表现可圈可点：  其引用灼识咨询数据称，2023年，以在线音频收入口径计，其是中国最大的在线音频平台，市场份额为25%；按收听时长计，喜马拉雅占到了所有在线音频平台移动端收听总时长的约60.5%。  2023年喜马拉雅终于扭亏为赢了，经调整净利润为2.24亿元。  但看完下面这几点，你可能会有不一样的思考。  2021年5月、2021年9月、2022年3月，喜马拉雅先后三次尝试登陆资本市场，第一次想去美股，后来两次都是想去港股，但都没有进展； 以2021年为比较基准，过去两年里喜马拉雅裁掉了39.26%的员工，三名董事余建军、李兴仁、沈结强2023年的工资同比减少了近50%； 在线音频赛道上一家上市公司“荔枝FM”2020年初在纳斯达克挂牌，如今股价已经跌去了98%，市值停留在1500万美元上下。 摆在喜马拉雅面前的不确定性很明显了： 一是扭亏为盈的代价不低，之前的上市期望都破碎了，这次能不能上市是不确定的，；二是即便上市，它在资本

文/贺颖 编辑/张晓  最近，QuestMobile显示，截至2025年9月，汽水音乐以90.7%的同比增速，跻身行业第四，月活跃用户规模已达1.2亿。 汽水音乐这种迅猛的高增长，让整个在线音乐行业再一次感到微妙。 有人说它“在蚕食腾讯音乐”，也有人说它“在威胁网易云”。 但如果把时间轴往前拉一点，会发现这类判断都太粗糙。此种论断显然未能充分考量行业发展至今所形成的结构性壁垒与用户消费分层的复杂性。 对中国数字音乐市场格局的研判，不能被一种“流量即颠覆”的线性思维所主导。 经过盗版横行、正版化、独家版权、到非独的漫长发展，国内的在线音乐已经是一个高竞争壁垒的成熟行业。头部两家在付费规模和盈利能力上都获得了稳健的回报，这也是今年腾讯音乐、网易云音乐股价高增长的基底所在。 汽水虽然背靠抖音的强大流量增长亮眼，但也无法对既有的版权与付费壁垒构成“降维打击”。倒不如说，字节在音乐领域经过几年的探索，找到了自身在数字音乐领域更具优势的生态位。 图/汽水音乐官微 字节更擅长的是音乐消费的初级环节——例如弱需求用户、下沉用户、碎片化听歌场景、算法驱动的发现机制、免费／广告模式的切入。 从这个角度看，汽水音乐的崛起，更大的作用是推动了音乐市场的结构性分层，扩大了整体用户基数，而非简单地抢夺存量。但汽水也确实逐渐主导了下沉市场的音乐需求、偏好，也无怪乎腾讯音乐旗下的酷狗、酷我音乐的持续失血——QuestMobile数据显示，今年9月，酷狗、酷我月活分别同比下降了8.1%和8%。 有个细节很容易被忽视，在抖音、汽水内爆火的热歌，其实非常大比例都来源于酷狗关联公司的自制歌曲。这说明在新歌、热歌上，酷狗作为主打下沉市场的平台已经不自觉地嵌套进了抖音生态。 01 吃掉初级市场，汽水音乐的扬长避短 和头部QQ音乐、网易云音乐这种以版权、付费构建的内容平台不同，汽水音乐并非以“内容规模”为核心

文/罗夏 编辑/张晓 大城市的“卖菜”生意越来越不好做，叮咚买菜（NYSE:DDL）正快速下沉，把业务拓展重心转向小城市场。 1月17日，叮咚买菜进驻江苏盐城，加速下沉市场布局，后续还计划探索淮安、宿迁、连云港、徐州等区域。据悉，刚刚开通的盐兴站最近几天的日均订单量在2500单左右。 再往前，近两年来，叮咚买菜新开前置仓200多个，其中130余个扎根江浙沪县级城市，下沉仓占比超6成。 三四线城市，已然成为叮咚买菜业务版图扩张的新支点。 为何青睐于小城市场？叮咚买菜对听潮TI表示，在消费升级与县域经济崛起的双重驱动下，三四线城市乃至县域市场成为零售行业的新蓝海。而且从目前已开业小城新仓业绩数据来看，不少小城新仓开业初期最高突破2000单，高于历史新仓数据。 下沉市场的成功开拓，为叮咚买菜的盈利增长提供了坚实支撑。截至2025年Q3，叮咚买菜已经实现了连续十二个季度Non-GAAP标准下的盈利，和连续七个季度GAAP标准下的盈利。 整体来看，在资本观望与巨头夹击的十字路口，叮咚买菜的下沉攻坚战，正从“跑马圈地”转向“精耕细作”。 01 在小城市场稳住阵脚 和大多数生鲜电商一样，叮咚买菜也发源于一线城市。2017年，叮咚买菜创立于上海，在大量生鲜电商的扎堆竞争下，逐渐在江浙沪核心区域站稳脚跟。 2020年疫情催生了“宅经济”，生鲜即时配送成为刚需，叮咚买菜趁机大举扩张，前置仓从2019年的550个扩到2021年一季度的950个，2021年末前置仓数量达到近1400个，覆盖城市的数量升至37个。 然而，经历全国范围内的快速扩张后，叮咚买菜曾短暂面临经营亏损、现金流承压以及市值波动下行的挑战。 疫情成了分水岭。 一线城市消费复苏节奏显著慢于全国，2022年全国社会消费品零售总额微降0.2%，而北京、上海社零分别同比下降7.2%、9.1%；2023年全国社零同比回升7.2%，一线城市虽

作者/郭佳怡 编辑/张晓 过去数年里，美团一度被外界视作是组织架构最为稳定的大厂之一。 但2024年以来，这种印象已经被打破了：2月份至今，美团已经进行了大大小小至少5次组织架构调整。 最近的一次调整是在9月27日，美团核心本地商业发布内部邮件，启动新一轮组织架构调整，主要内容是成立“核心本地商业/酒店旅行”，成立“核心本地商业/医药健康事业部”。 美团频繁进行组织架构调整的背景是，本地生活赛道的市场竞争还在愈发激烈，尽管此前在抖音的攻势下美团扛住了压力，但它需要打造出更长期的御敌能力。 消费趋势的变化、整体市场环境的变化，也给美团带来了新的增长压力。 前段时间的2024餐饮产业大会上，美团核心本地商业CEO王莆中称，美团已经到了“最大的拐点”，他承认，美团的增量已经很少，城镇人口到8亿之后涨不动了，没有什么新用户。 “过去三十年，餐饮业如同一条汹涌澎湃、勇往直前的大河，餐饮企业如同大河里的一艘船，不需要怎么努力，自然能往前冲；而今年，这条河的流速变慢了，餐饮企业从趁势往前变成得自己发力划船。”王莆中如此说道。 这对应的是，美团的交易用户数和商家数量在2022年就已经基本达到饱和，2022年四季度之后，美团没有再公布过这两项数据。 图/东北证券 美团的压力显而易见。 过去十年里，在打赢与饿了么的外卖战事后，很长一段时间里，美团都没有遇到过强有力的竞争对手，这两年抖音的攻势虽然凶猛，但由于围绕一二线城市沉淀下来的在运力、用户心智、商家数量等方面的优势，美团尚能稳住地位。 但三线以下城市的本地生活竞争情形，存在着更多的不确定性——无论是在运力储备还是商家运营等层面，美团的护城河并不像高线城市那样足够深。 界面新闻曾报道，一位美团内部人士透露，去年以来，美团相关人员曾多次到三线及以下城市调研发现，一些商家确实对抖音的感知度比美团强，甚至还有商家会询问自己已经入驻了抖音，为什么还要

文/许雯雯 编辑/张晓  一个月前，京东集团创始人、董事局主席刘强东在一次分享会上提到，京东外卖很快就会跑出一个跟美团完全不同的商业模式。 7月22日，刘强东口中的“创新模式”终于浮出水面：七鲜小厨。 京东将七鲜小厨定位为合营品质餐饮制作平台，由京东和商家联合经营，京东的参与程度更深，餐饮商家的角色则相对更轻。 具体来看，京东负责选址、建店、运营、菜品制作等环节的整体组织和经营，食材供应链也由自己负责；同时京东招募不同的品牌、厨师作为七鲜小厨的“菜品合伙人”，负责提供配方，双方合作研发。 利益分配机制上，七鲜小厨首先向“菜品合伙人”提供每道菜100万元的保底分成，后续商家根据菜品销售享有分成，“上不封顶”。 七鲜小厨这一新物种的诞生，是京东聚焦“品质外卖”更深一层的探索和实践。  图/京东黑板报官微 其业务负责人刘斌提到，七鲜小厨核心希望解决餐饮外卖市场的两个问题，一是帮助消费者彻底解决幽灵外卖带来的食品安全问题；二是帮坚守餐品品质、口味的餐饮商家赚钱。 事实上，这两大难题正是餐饮外卖市场长期以来的顽疾。 京东的解法，不是对以往模式进行更新和改造，七鲜小厨最核心的模式创新，在于供应链——简单来说，京东深入到每一份餐品的制作全流程，一边从源头保障优质供给，另一边依托其成熟的供应链体系，在供应链环节提质增效，让利给商家、消费者。 “我们认为这可能是餐饮外卖市场15年来，最大的供应链模式创新。”刘斌如此说道。 站在当下节点，在市场竞争持续白热化的态势下，七鲜小厨的入场，无疑给行业带来了新的悬念： 京东下场做外卖至今，早已没人质疑其做外卖的定力和决心，但现在，创新供应链模式的七鲜小厨，到底新在哪里？能给京东带来什么？能为行业带来什么变化？ 01  消除幽灵外卖的最优解？  今年 2月份正式下场以来，京东做外卖的关键词一直很清晰：品质

图片 规模领先之后，潜在的挑战更大更多维。 文/许雯雯 编辑/张晓 前几天，零食连锁品牌零食很忙、赵一鸣零食宣布了双品牌门店总数破万家的消息，是零食连锁行业首个万店品牌，同时集团也正式变更为鸣鸣很忙集团。 从整个食饮大赛道来看，鸣鸣很忙的万店规模并不稀奇。 瑞幸咖啡是首个突破万店规模的连锁咖啡品牌，现在的门店数量接近1.5万家；正新鸡排是首个突破万店规模的餐饮品牌，它在2017年达到这个成就，高峰时门店数量在2.5万家左右；蜜雪冰城是首个达成万店规模的茶饮品牌，现在它的门店数量接近3万家。 不过从零食细分赛道来看，鸣鸣很忙的万店规模又是零食行业的一道分水岭，它意味着，零食量贩这种新模式，正加速推动零食业“蛋糕”重分—— 过去两年里，上一轮零食连锁经营业态的代表品牌，来伊份、盐津铺子、良品铺子、三只松鼠等等，都在量贩零食店的冲击波下陷入增长难题，关店、降价等动作接连不断。 图/灼识咨询 与此形成鲜明对比的是，根据艾媒咨询数据，截至2023年10月，全国零售折扣门店数达到了2.2万家，全年市场规模预计在809亿元，比三年前增长了10倍还多。 在这背后，量贩零食店的胜利，某种程度上综合了消费降级、下沉市场需求增加、资本助推等多重因素，从现阶段的行业走向来看，规模就是唯一的竞争壁垒。 但长远来看呢？规模构成的这个壁垒真的足够牢固吗？答案可能是否定的。 01 “量贩”的胜利，零食业蛋糕重分 理解零食量贩店的崛起，要从中国休闲零食行业的渠道变革说起。 从2000年算起，中国休闲零食行业经历过三轮渠道变革，每一轮变革都诞生了相应的代表性企业，当下正在发生的量贩零食店的崛起，是第四次。 第一个阶段，新世纪头十年，是商超渠道的时代。随着1995年以后沃尔玛、家乐福等海外巨头进入中国市场，带动了永辉超市、联华超市、大润发等一众内资商超品牌崛起，与此对应的是，洽洽、甘源等企业借助商超等渠道快速销

降目标、调销服、砍预算，理想压力重重。 文/刘勇 编辑/张晓  至少一年半以前，理想汽车的创始人李想——这位年少成名、早些年开车极猛、一度被视作“80后”创业领袖之一的企业家，在公众舆论场里留下的印象，还是以有棱有角、敢骂敢怼居多。 远的不说，单单这几年，李想开骂的名场面就有不少。 业界有观点说增程电动是“落后技术”时，他忍不住公开骂街，“TMD，一帮搞臭技术的，天天冲我们BB......”，网友质疑理想天天将矛头对准国内友商时，他也毫不留情，说“很多友商那仨瓜俩枣的销量，有啥可干的？被迫害妄想症呀......”，等等。 不过，现在的李想有点儿不一样了。 去年3月理想首款纯电车型MEGA失利后，李想减少了自己在社媒平台的发声频率，言辞稍有温和。这一定程度上也是公司的要求，晚点Latepost此前报道，去年MEGA遭遇舆论风波后，理想对于创始人在公开渠道的发声加强了管控。 今年，李想再敛锋芒。 7月29日理想第二款纯电车型i8发布前一周，李想终于在短视频平台抖音开通了个人账号，他玩起了自己早些年的梗，希望网友能“听他讲完”，还说网友玩他的梗他会很开心，他还分享自己的减肥经验，也说会好好学习拍短视频让出镜更自然点。 图/李想个人抖音账号主页 在另一个社交媒体平台微博，李想还反思自己以前“爹味”有点太浓了，最近在调整自己的表达方式。 不管你怎么看，至少在“与用户交朋友”这件事上，李想成了雷军的又一个学徒——尽管李想不承认这点，他特地提到，现在他只要说“感谢”，有些朋友就觉得他是在学雷军，“其实可以换个角度思考，掏了近40万真金白银投票的车主，他们在关键时刻的支持，值得我发自内心的感谢......” 且不说李想的变化是顺应企业创始人、高管下场做个人IP的时代潮流，为自家企业打造品宣阵地，单就理想汽车当前的处境而言，也需要这种变化。 它需要改善乃至扭转或主动或被动原因造成的

图片 文/罗夏 编辑/张晓 2021年上半年，理想走到赴港二次上市的节点，终于摆脱早些年“缺钱”的窘境，开始加大投入，规划纯电车型。 当时，理想汽车还没迎来后来的高光，但理想ONE的爆款效应和公司经营效率优势加速显现。 2021年理想仅凭理想ONE一款车型交付了约9万台，相当于蔚来三款车、小鹏两款车的销量。同期毛利率为21.3%，非美国通用会计准则下调整后还有7.8亿净利润。 这让创始人李想信心倍增，野心放大，2025年卖出160万台车的战略目标出炉。随后的多个公开场合里，他都曾提及这一宏大目标。 这时的“160万台车”，与其说是目标，不如说是理想的一次姿态转变，从求效率转向进一步做大规模。 但现实给理想泼了一盆冷水，“增长神话”难以为继。2025年全年理想汽车交付了40.6万台车，同比下滑了18.8%。 与此对应，营收1123亿元，减少了22.3%；净利润从80亿元骤降至11亿元，降幅达86%。公司也重新陷入经营亏损，全年经营利润为-5.2亿元，依靠19.2亿元的利息收入才实现账面盈利。 数字背后，理想汽车长期坚守的两条防线同时承压。 一方面是毛利率跌破理想自己定义的健康基准线20%，另一方面是增程产品优势被打破，而纯电新品尚不能撑起现金流，这家曾在新势力中独树一帜的车企，正站在转型的关键十字路口。 行业视角看，2025年中国新能源汽车市场渗透率历史性突破50%，行业从增量扩张全面进入存量博弈，“蔚小理”原有格局被鸿蒙智行、小米、零跑等阵营快速打破。 企业视角看，转型期的理想，正陷入新旧动能切换下的复杂挑战，挑战来自外部，也来自内部，来自产品，也来自组织建设。 理想已经在加速变革。2025年是理想压力最大的一年，但也是变革最迅猛的一年，从研发端的组织重构到渠道端的管理变革，都在试图为长期竞争奠定好基础。理想2026年的销量目标也不再激进了，“只有”20%。 与以前相比更加