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这个吸血鬼马上要发功了$亚马逊(AMZN)$

从2015年成立，到2018年上市，$拼多多(PDD)$ 只用了不到3年的时间，而1980年出生的黄峥在上市之后成为中国80后首富。上市给拼多多带来的不仅是荣誉和财富，还招来了舆论的讨伐。很多人不解，为何黄峥这样一个接受精英教育的人，做了拼多多这样一个看上去并不精英的产品。黄峥的思想世界，到底是怎样的。在拼多多上市之前，黄峥在自己的同名公众号上，发表了10篇文章。第一篇文章发于拼多多刚成立5个月，最后一篇文章发于拼多多成立2年后，彼时，拼多多经历了2年，也还未进入大众视野，远未上市，还没有收到外界的干扰。透过这10篇文章，我们可以窥探到黄峥的精神世界，对人生、市场和价值的思考。一、关于人生，学生时代和第一份工作“人的思维观念在很大程度上取决于他的出身、年幼时受的教育以及当前自身的利益角色。”黄峥的这个观点，自己就是现身说法。中学和大学是世界观、价值观成型的时期，第一份工作是商业观建立的时期，如今的黄峥正是受益于这两段经历。1.眼界和思考方式12岁到18岁，黄峥度过了和一般人的学生时代不一样的6年。杭州外国语学校虽然看名字像是学外语的，但实际更多指的是在教学上的国际化。杭外的特点是六年一贯制，保送大学比例高。这意味着其受高考的影响很小，教学上可以自由发挥。此外，黄峥杭外160多位同学中，有不少是富二代。在黄峥的记忆中，好些节课在看美国大片（1992年-1998年），较早地接受开放的文化，给黄峥在思想和眼界上带来了更早的启蒙。和杭外的同学们互相影响，让黄峥形成了和其他中学的人不太一样的价值观和世界观。黄峥对当时的评价是，“接受西方文化影响更早，程度也更深，比例更大，比其他同龄人要更为 liberal（自由主义）一些。”黄峥的大学是在浙江大学混合班，浙大竺可

据央视网报道，近日江苏淮安警方依法打击了7家涉嫌侵犯公民个人信息犯罪的公司，涉嫌非法缓存公民个人信息1亿多条，其中，$拉卡拉(300773)$ 支付旗下的考拉征信涉嫌非法提供身份证返照查询9800多万次，获利3800万元。警方已将考拉征信服务有限公司及北京黑格公司的法定代表人、董事长、销售、技术等20余名涉案人员抓获。

在经历了一上午横盘之后，下午14:43分左右，$其利工业集团(01731)$ 突然遭遇洗仓，在到15:07左右的25分钟的时间里，暴跌85%，下面的分时图像极了雪崩的场景。此事的股价在0.5港元上下徘徊，市值只剩6.5亿港元，30多亿港元瞬间蒸发。出现这种恐怖场景之前，这只股票还是一片艳阳天，暴跌的前几天股价连续大涨，四日累计涨幅高达90%，上个交易日股价达到3.6港元的上市新高。下面竖琴一般的日K演奏的是资本市场的鬼神之曲，里面的投资者恐怕欲哭无泪。造成这种现象的原因可能源于公司股权的高度集中，截至2019年6月30日的股权结构显示，该公司前两大股东合计持股达75%。这样庄家收割的刀子将会非常迅速利落，而且小市值股票更容易操纵，比如近期$龙辉国际控股(01007)$ 、$钱唐控股(01466)$ 、 等股票陆续闪崩，都有股权集中、市值小的特点。公司的基本面应该还算差强人意（紧跟热点），要不然也不会有连续四天的大涨。其利工业集团8月23日公布的中期业绩显示，截至2019年6月30日止6个月，公司收入1.23亿美元，同比减少2.97%；毛利2602.6万美元，同比降5.74%；公司拥有人应占溢利406.7万美元，同比减少35.9%；每股盈利0.36美分。收益减少主要由于尽管销量由同期的约12.2百万件增加至期间内的约13.3百万件，增加约1.1百万件或9.0%。每件平均售价下

实证精神和理性精神是科学精神的两大支柱。 作者：潘乱张一鸣似乎躺枪了。今年张小龙在腾讯年会上自嘲自己是一个古典互联网主义者，认为“人工智能”就是一种“机器套路互联网”。并吐槽抖音：“大部分产品都在欺骗用户，做各种滤镜，喊口号说‘记录美好生活’，但生活其实并不总是美好的。”去年我写微信头条对比时，曾将69年的张小龙与83年的张一鸣比作是「英雄和机器人」：一位是直觉型天才产品经理，一位是高级AI机器人。英雄习惯将自己的意志表达到透彻，喜欢视用户为朋友，不想去感动用户。而机器人想要捕捉的就是大众，其能力即在于稳准狠戳全部人的敏感带，为其服务。不可忽视的是，张一鸣和头条的认知和迭代能力一直都很强，很少出错且能够不断更新，迈向新的成长之径。而且他在每次产品高峰时都保持清醒和危机感。2017年9、10月份，字节跳动的增长遇到非常严重的瓶颈。当十一假期回来后，抖音突然开始爆发，日活从700万涨到1400万，公司都欢欣鼓舞，张一鸣却没打算庆祝。他表达了更深的焦虑：“快手日活国庆从六千万涨到了八千万，我们跟竞争对手的差距又拉大了。”到今年抖音日活VV等各项产品数据包括海外拓展全面超过快手，张一鸣又开始告诫团队，抖音正在犯快手去年类似的错误，除了数据在高速增长但是产品没有突破。所谓延迟满足感，就是永远不满足。张一鸣在行业竞争上对胜利的这种饥渴，也在潜移默化中传递给了整个团队，结果是整个公司都对增长非常饥渴。面对巨大的成绩或是诱惑，都能保持冷静独立的思考，不得意也不失态，希望最好状态一直在「在轻度喜悦和轻度沮丧之间」。这样迥异常人的反应系统，是从哪来的呢？借用理性哲学家和科学主义者康德的“三大批判”哲学体系，张一鸣的读书教育背景、创业创新经历、自我学习与进化等方面，也分别构成了头条系的“纯粹理性批判”、“实践理性批判”和“判断力批判”，可以概括为头条抖音们的理性批判哲学体系。想要探究张一鸣的三观

接上：张一鸣：世界不是只有你和你的对手（上） 管理与灰度 《财经》：Boss直聘做过一个调查，调查显示计算机专业的大学生心中排名第一的雇主不是BAT，而是今日头条。 张一鸣：我们重视技术，而重视的体现之一是工资。我一直认为，公司竞争的核心是ROI（投入产出比)水平而不是成本水平。几乎没有行业领头的公司是控制人力成本来实现领先的，公司应该有好的ROI，而这个好的ROI需要通过让员工收获好的ROI来实现。 《财经》：你的同事说，你在大学时举办程序员大赛，第一名是一位化学系同学，你一直对他念念不忘，创立头条还特意把这位同学挖过来了。 张一鸣：我看一个人都会想他有什么优点。哪怕是随意在路边看到的一个人，比如参加校友会，参观其他公司，甚至住酒店时看到的酒店经理。未知的事情或人我一般会往好的方面想。 《财经》：会重用什么样的人？ 张一鸣：我比较喜欢真实的人，也可以说是认真的人。我以前比较保守，现在比较大胆。用人所长，只要不会对系统带来特别大的问题，我都愿意试试。 《财经》：有人评价你，慈不掌兵。 张一鸣：我不算适合掌兵，但看方向比管事情重要。我不擅长把事情推向极致，比如把公司推向运营效率最高，或者push到边界。但对公司来说，更重要的是对重要事情的开拓和判断。 《财经》：头条去年1500人，今年要达到3000人，明年会大量扩充销售团队，据说人数可能到1万人。1万人的头条该如何管理？ 张一鸣：最多一万，我估计实际7000多人。对销售和商业的管理，这个阶段并不是最重要的，好公司应该先持续开拓再增强变现深度。我希望通过对商业产品的改进把销售团队控制在5000-6000人以内，不想到百度几万人的级别。 《财经》：在今日头条的公司管理规则中，你非常强调腐败和廉洁，头条有因为

接上：王兴：太多人关注边界，而不关注核心（上） 进攻与等待 「你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。」 《财经》：你怎么理解「战斗」？ 王兴：我看过一本美国退役的特种兵指挥官写的书，书名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是团队，最后才是自己。我理解的战斗就是mission 、men、me。 《财经》：有人评论美团在千团大战、以及最早进入酒旅时，都是别人在打仗在烧钱的时候美团在等待，美团是靠等待成功的。 王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。 《财经》：除了等待，在几场关键战役上，$美团点评-W(03690)$ 还做了什么？ 王兴：我们有积极的耐心。比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家还没去签，我们去了。用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。 《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。 《财经》：在竞争中，最害怕的是什么？ 王兴：害怕自己懈怠。 《财经》：美

王兴所创立的美团网是这一波O2O浪潮中的明星公司。去年10月，美团和大众点评宣布合并。2016年1月，新公司完成融资，融资金额超33亿美元，超过国内打车服务初创公司滴滴－快的获得的一轮30亿美元融资，创下非上市初创公司最高单轮融资记录。其最新估值超过180亿美元。在融资前后，《财经》曾几次采访到王兴。这些是商业采访，但每次我们也会问几个非商业的问题。我们将对话按照商业和非商业分为了两个部分，关于前者你们或多或少看过一些，但对于谈论自己的王兴，你们也许很难看到。《财经》采访过非常多的商业人物，但即使把那些市值超过100亿美元的公司CEO划分成一个小圈子，王兴也是其中一个很特殊的存在。我们很难给这个「特殊」一个准确的定义，他有他的A面和B面，在回答关于公司的问题时，他极其在意逻辑和准确，而在谈到个人问题时，他允许自己稍微放松一点。所以，你们是如何看待这个人？如何看待他的「特殊」？以及是否能感觉到他在谈论商业和非商业问题时微妙的差异？期待在评论里和你们进一步讨论。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－关于商业、公司《财经》：$美团点评-W(03690)$ 在今天这个体量还有可能会死吗？如果会，是什么原因？王兴：会。任何企业，只要内部组织能力的变化赶不上外部坏境的变化速度，死是迟早的事。《财经》：美团和滴滴这样未上市但却体量巨大的独角兽公司的出现，是否会给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化？王兴：我认为在互联网领域的竞争规律并没有本质改变，从来都是这样，不是在原有领域一个人把原有的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。但是在互联网和非互联网领域，正在出现的新的结合方式。以在线旅游行业为例，携程合并去哪儿看上来大局已定，但是

王兴通过介绍一本叫《资源革命》的书，从另一个角度思考过去几年做美团网的经历。 刚才听了 Ray Kurzweil 非常精彩的演讲，多数人知道他是从《奇点临近》这本书，但是今天我想跟大家介绍一本让我非常有收获的书，它的名字叫《资源革命》，这本书让我从另一个角度思考我们过去几年做美团网以及看互联网的很多事情。美团是一家非常年轻的公司，到现在不到 5 年的时间，从这个角度回头看过去的 4 年发生了很多事情，我们经历很大的指数增长，去年做到 460 亿的交易规模，积累 2 亿多的手机用户，我们在很多细分领域做得不错，但是《资源革命》提供不同的角度让我思考这件事情。给大家举一个电影院的例子，电影在过去几年经历非常快速的发展。全国 2013 年底有 4600 家电影院，14 年底有 5600 家，增加了 22%，这是资源供给。从资源需求来看，2013 年全国票房 218 亿，2014 年底票房 296 亿，增加了 36%。差别是怎么产生的？差别的背后是什么？资源使用效率提升了。之前的资源使用率非常低，大家可能不知道，全国的电影院虽然现在生意越来越好，但是总体的上座率只有 15% 左右，这里有巨大的资源浪费。建一个电影院需要很大的空间，需要几层楼和设施以及幕布，资源投进去消耗很多。经济学上这些投入都是固定成本，多卖一张票、多去一个人看电影是边际成本，它增加的部分很小。我们能用各种方法，不管是美团还是别人来干，不管用互联网方法还是非互联网方法提升资源使用率，这能带来商业上的价值，同时在用户端和商户端。把汽油车换成电动车的改进是有限的电影是比较小的例子，这里面 15% 的资源使用率已经让人非常惊讶。但是我想举一个更夸张的例子，汽车。北京的雾霾问题非常严重，PM2.5 令人讨厌，而且一部分来自汽车尾气排放，有些人认为如果能够把一部分汽车减少污染排放或者把内燃汽车变成电动车就可以解决很多问题，这

51信用卡的发展经历了几个阶段： 最早时主要是信用卡羊毛交流平台，因为那时各家银行的APP和公众号都还没起来，各种优惠和活动信息主要在线下网点和银行官网发布，正常人平时谁上银行官网啊，需要各路玩家交互信息。51和其他几家信用卡平台都是当时起家的，那时也是各种羊毛最丰厚，银行最容易被撸秃的阶段。 举个例子，某家银行一度脑抽筋，搞了一个新年跨年刷的活动，满2000-1000/5000-3000，名额有限先到先得。看起来好像没问题对吧，但是实际问题是，除夕半夜时大家都过年了，哪还有几家店开门的？于是那个在半夜12:00放出来的名额，根本一般人用不了，基本等于白给，最后都被养鸡场（POS机）的人撸走了，还有就是上海那边24小时营业的便利店，有人过去直接拿了5000的APP STORE充值卡，倒手就赚2500。 ——但是后面羊毛党军团化，各家银行学精了上APP和公众号推广优惠信息，加上“卡惠”这种专门做优惠信息的陆续进场，51在这一块的优势就不明显了，后面专心就做另外的方向了。 很快，51的主业就完全转向了信用卡办卡上，这一招在当时看是妙棋，还是那个原因，各家银行自己最开始在移动互联网（APP&公众服务号）的进展是偏慢的，招行作为投入最大、互联网业务发展最成熟的银行，迅速稳住甚至进一步扩大了它在信用卡和个人金融服务上的优势。其他家银行看在眼里，急在心里，但是自家APP和IT团队不争气，没办法。 于是只能用和现在ETC推广很像、最粗暴的手段：向分支网点下硬指标，必须基层员工办出来多少张信用卡，相信许多人都碍于熟人情面，办过几张，或者经常看到摆在超市路边的办卡小摊。 即便如此，线下办卡任务的压力也极大，这时51提供了一个办卡信息的交互平台，想要办信用卡的潜在客户，可以在APP上填写办卡需求信息，而银行的客户经理，可以登录APP在后台上看到这些办卡需求，然后选择性的去一一接洽，完成