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今天看了一篇文章，提到一个汽车公司新发布的产品的初期订单大幅低于之前的预期，作者猜测了一个点，公司的决策者出现了信息茧房问题，即新款汽车的外观只是决策者特别喜欢，而并未经过全面的客观的市场调研。

这是一个典型的推出新产品的决策问题，属于公司决策机制的一部分。

在记忆中，华为曾经遇到过两个问题，一个是任正非在公开的文章中讲到的内部的山头主义，权力是分散了，但是缺乏公司统一的战略方向，另一个是小灵通的决策问题。事后这么多年，当年华为决定不做小灵通的决策，其实是难以评价的，当时做了，公司积累的资金要雄厚一些，但是资金雄厚了，会产生何种影响，不得而知。历史是不能假设的。

是否保留山头主义，是一个决策。

是否做小灵通，是一个决策。

当公司有事情需要做决策时，尤其是极为重大的决策，比如小米集团选择做汽车的决策，到底该如何进行？

这里有几个问题。

1、是一个人拍板，还是几个人投票，由多数票决定。

2、不管是一个人拍板，还是几个人投票决定，在初步决策之后，是否允许批评与建议。

3、拍板之后，也吸纳了批评与建议，最后依然犯了错误，那是否存在纠错机制。

这里我们把一个决策项目总体存续期间，收益低于成本，定义为错误。比如，苹果公司砍掉了造车项目，那么当初决策造车，就是一个错误。苹果公司的纠错机制是——砍掉项目，转移员工到其他业务条线。

有些特别重大的决策失误，可能会让公司损失掉一块重大的业务，比如，诺基亚的手机业务。

任正非总是强调，一个企业早晚都是消失的，企业的使命就是尽量延长自己生存时间。

在历史长河中，一个企业总是有不断地决策，每隔一段时间，都会有一个重大的决策，而决策可能是正确的，也可能是错误的。当一个重大的错误发生时，或许纠错机制能够起作用；或许已经起不了作用，这时企业就会破产倒闭，或者被别人兼并重组，退出历史舞台。

把时间拉的足够长，可能所有的企业都会从历史中消失，就像所有的人最终都会离开这个世界一样。

马云说，他总是学习别人犯过的错误，只要不犯别人犯过的错误，决策犯错的概率就下降，自然成功的概率就提升了。

任正非在各种采访中提到了三点，一是他只要了一票否决权，二是他很重视心声社区，华为员工都可以发表建设性意见，三是华为的制度有自动到期日。

这些企业家的目标是——决策少犯错误，尽最大努力避免颠覆性的错误。

在商业洞察力方面，有时候几个人的洞察力加一起，也未必有一个人的洞察力强，乔布斯走了很多年了，大家还是很怀念他，但是在苹果创办初期，他的决策也算不上成功，还被董事会撵走了。后来在皮克斯等公司的工作，历练了乔布斯。他自己对记者说，正是在皮克斯动画工作的那段时间，来回奔波，可能是导致他患癌症的主要原因。

乔布斯年轻时算是一个很有灵感的创业者，但并不能算是非常的商业成功，走在了人生最高光的时刻，如果一直活到100岁，能否一直带领苹果公司持续成长，也是难说的。

不同的是，一个小公司的决策失败，可能只影响几百人、几千人的工作与生计，但是一个龙头公司的决策失败，就会影响十几万人的工作与生计。企业家的责任重大，就在这个方面。一般员工的 决策主要影响自己，企业家的决策影响几百到几十万个家庭。这种心理压力，可想而知。

有时候，会换位思考，如果忽然给我一个18万人的公司，我该如何管理呢？一个新业务是否开展，该如何决策呢？招聘什么样的人，采取什么样的融资策略，在哪里设厂，等等，每个具体的问题，都需要决策。是每一件事都需要oa到我这里签字，还是授权，如果授权，什么事需要授权，什么事不授权呢，授权的边界该如何确定。

这与做二级市场投资截然不同，二级市场，可以选择止损，但是管理一个大公司，有时候是无法止损的，钱已经砸进去了，专用设备、专有人才、专有存货，失败了，这些东西卖不了什么钱。

即便是相对同质的经营模型，比如当前中国的房地产公司，能够熬过这一波调整期的能有几家公司，至今依然难知。借了庞大的债务，买了很多土地，有很多的半成品存货，遇到了大幅的销售回落，扛过去，谈何容易。当买地决策时，扩张规模时，是难以想到销售会下滑50%。

就有关公司的决策机制问题，不管（1）一个人拍板；（2）几个人投票拍板，还是（3）全员公投，都是有可能犯错误的，只要犯了错误，（4）有些公司启动纠错机制快一些；（5）有些公司启动纠错机制慢一些，启动纠错机制慢的公司，纠错的代价要更大一些。我们心中理想中的公司决策机制可能是尽量降低决策错误的概率，比如决策前充分调研、决策时允许讨论与批评，决策后匹配上纠错机制，但是，即便所有这些工作都做了，依然不能保证每一个决策都是正确的，并且也不能保证纠错机制能够拯救每一个错误。这就很像一个人犯了错误，导致了自己的死亡，纠错机制也不能挽回决策的错误。

中国古人在这个领域的总结是，谋事在人，成事在天；尽人事，听天命。

基于上述的理解，我们大致能够得出一个结论，公司顺风顺水的时候未必是公司的决策能力有多强，决策机制有多好，或许只是胆子大加上运气好，不宜把公司所有的成功都归功于决策能力与决策机制；公司身处逆境，未必是决策能力差，或者说决策机制有问题，可能只是事物的演进本身需要一个过程。

我们很难追究结果，只能追究过程。决策总有犯错误的时候，有时候纠错机制能够发挥作用，减少公司的损失，但有时候，纠错机制也无力回天，我们只能接受最终的结果。

2024年3月11日