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芝能汽车出品

在2025年上海车展期间，我们有幸与上汽乘用车MG品牌事业部总经理周金开进行了深度交流。这位上任仅四个月、也是集团最年轻的品牌总经理之一，展现出了对MG当前挑战与未来战略的清晰认知和坚定态度。

MG品牌拥有坚实的产品基础，尤其在海外市场表现突出，但在国内市场的表现相对薄弱。核心问题并不仅限于单一的技术或设计短板，而是系统性挑战的集中体现——涵盖系统性的战略布局、组织效能、品牌定位、渠道建设以及产品定义方法论等多个层面。

要真正实现突破，MG亟需“一号位”领导者具备明确的战略雄心，并推行以用户核心需求为出发点的产品新范式，集中资源进行品牌力重塑，同时通过组织改革适应新一轮市场竞争。

周金开阐述了他的整体思路——以“品牌建设优先、产品规划紧随、营销渠道顺势而为”为策略主线，强调“以终为始”的战略思维，培养一支能够“打胜仗”的团队。

在加入MG之前，周金开已被誉为“中国汽车青年军代表人物”，在推动五菱品牌销量方面功不可没，他的那句“人民需要什么，五菱就造什么”价值连城。

他此次履新MG，显然承载着上汽集团对于品牌年轻化与创新驱动的厚望——希望通过引入更具活力和突破精神的领导者，为MG注入新的营销理念，以更好地应对国内外市场的激烈竞争。

周金开能否带领MG兑现集团的期待？2025年，将成为检验其决心与战略眼光的关键分水岭。

Part 1  多重掣肘

MG品牌在国内市场的调整在哪里

MG品牌在中国市场面临的，并非单一原因导致的困难，而是一系列多维度、系统性挑战的叠加。在“家门口”销量遇冷、而海外市场表现不俗的反差中，我们可以借助周金开提出的思路，看到问题的真实轮廓。

01

产品定义的迷失：从“对标思维”到“用户需求思维”的断层

周金开认为当前中国汽车市场的竞争核心，早已从单纯的技术积累转向考验整车企业“设计+集成”并最终交付令消费者满意的产品的能力。

MG仍然存在较深的“对标惯性”：习惯于在已有市场标杆下做加法优化，却缺乏以用户核心需求为原点的独立思考。这种思维模式，导致产品个性模糊，各产品之间定位不清。“这个车到底卖给谁？”——这个看似简单的问题，却成为内部始终难以统一回答的关键问题。

而更深层次的问题在于产品定义的方法论。周金开提出，用户购车的第一性问题其实非常简单直接：“买车最要考虑是几个人坐？”。 “座位数”这个核心需求直接决定了车型形态、车身尺寸，并进一步影响空间布局、配置取舍、造型风格、驱动形式、动力系统以及最终的价格区间。

但这种以“座位数优先、核心价值递进”的逻辑，与传统汽车开发模式截然不同。 传统开发模式，无论是源于德系还是美系惯性，更多强调平台共用、功能叠加，在每一项指标上尽可能做到不落后。

传统做法倾向于“人无我有，人有我优”，是在既有车型形态上做加法。而新的方法论则强调“有所为，有所不为”，敢于在某些方面做减法，但在核心用户价值点上做到极致。这种底层思维的转变，对于习惯了原有模式的庞大体系而言，无疑是巨大的挑战。周金开也坦诚，若想推动这种变革，需要极大的勇气和来自最高层的支持。

此外，MG还面临另一重掣肘：需要兼顾全球市场与国内市场的差异。 为满足海外市场的要求——往往对产品性能、配置的要求覆盖面较宽，但利润更可观，导致产品力呈现出一定程度的“中间化”，在全球市场有需要，但不能在竞争激烈的国内市场形成锐利的竞争优势，削弱了MG在中国市场快速突破的机会。

02

品牌建设的困局：“添油战术”与认知稀释

品牌，是吸引用户、建立情感连接的关键。然而，尽管MG过去在品牌建设上投入巨大，实际效果却并不理想。根本原因在于资源投入未能形成合力，呈现出明显的“添油战术”特征——这里投入一点，那里制造一点热度，热度稍起又迅速消散，品牌认知随之归零。

这种碎片化、短期化的投入方式，难以积累持续的品牌势能，也无法在消费者心智中留下清晰、稳定的品牌印记，导致MG在用户认知中显得模糊而无力，难以建立深层次的情感认同。

周金开认为品牌建设的核心，在于“一号位”的雄心与定力。“品牌就是‘一号位’的雄心”，只有最高领导者对品牌方向拥有坚定的愿景、对资源投入保持足够的耐心和长期主义精神，品牌塑造才能穿越周期，形成真正的认同感。

MG的未来归根到底要回答一个问题：“一号位”真正想要塑造一个怎样的MG？

“一号位”的品牌愿景是否清晰？他是否有足够的耐心与魄力持续投入？这些，是决定MG品牌能否真正重塑的根本问题。若战略摇摆、投入浅尝辄止，品牌势必难以凝聚用户的期待与信任。

03

渠道体系的掣肘：传统模式下的效率瓶颈

优秀的产品，还需要高效的渠道去交付。但在渠道管理上，MG依然深受传统“甲方对乙方”（厂商对经销商）模式的制约。

在这种模式下，经销商更像是“帮厂家卖车”，以完成厂方指令为主，双方在目标一致性、激励机制与行动效率上存在天然落差。即便厂商（甲方）有意求变，如果渠道伙伴（乙方）理念滞后、执行力不足，改革的效果也会大打折扣。

更棘手的是，传统的大区制运作模式在当下市场环境中暴露出诸多问题：条块分割、反应迟缓、效率低下，使得市场一线的灵活性和决策速度受限，直接拖累了产品渗透和品牌建设的进程。

渠道的问题“说来话长”，积弊已久，不可能一蹴而就。但可以明确的是：如果渠道这一环节打不通，再优秀的产品也可能卖不动。

雷军能卖爆的产品，在MG的体系里可能就卖不好。渠道体系的改革已成为MG破局的另一道必答题。

04

组织能力的短板：人才流失与“怕死”文化

组织是战略落地的载体，而在这一点上，MG同样面临不小的挑战。

频繁的人事变动导致核心战斗力流失，团队“底子非常薄”。留在体系内的人，一部分是“想走走不了”，另一部分则缺乏足够的执行力和抗压能力，“能扛事、能打仗”的骨干力量严重不足。

更深层次的问题，在于组织文化的氛围——一种“怕出错”或者更直白的叫“怕死”的文化普遍存在。

在这种文化下，决策趋于保守，执行上以规避风险为优先，只求通得过，只要流程合规、不犯大错就算完成任务。在这样的环境中，创新精神和担当意识难以萌芽；团队缺乏打胜仗的经验，面对挑战自然也就缺乏自信。

这时再遇到上层战略本身又存在摇摆时，基层更不敢主动出击，整体状态陷入“守摊式”被动循环。

MG的管理模式，处于一种不彻底的中间状态：既不像雷军式的强管控，也不像华为式的充分授权；而是“放了一点，但没完全放开；改了一些，但没彻底改好”，最终导致效率低下、方向模糊。

此外，作为上汽集团多品牌矩阵中的一环，MG虽然背靠雄厚集团资源，但也不可避免地受到资源分散的影响。

在多品牌“广撒网、齐试水”的策略下，单个品牌难以获得足够集中、持续的资源投入，难以打造出爆款车型或强势品牌势能。随着市场竞争加剧，这种“资源摊薄”的局面反过来进一步削弱了集团整体的市场竞争力。

总体来看，MG在国内市场所面临的困难，是一个系统性问题，涉及产品定义方法论、品牌建设的持续性与聚焦度、渠道效率与协同、组织能力的稳定与激活，以及集团资源配置与管理模式的优化。这些问题相互交织、彼此牵制，共同构成了MG当前挑战的复杂根源。

Part 2  寻路突围

以终为始，重塑MG竞争力的系统方法论

面对上述多重困难，周金开并未止步于问题的诊断，而是基于其丰富的实战经验，提出了一套旨在帮助MG这类“弱势品牌”复苏的方法论和战略次序。这套方法论的核心在于“以终为始”，强调顶层设计、长期主义和体系化作战。

01

战略次序的重塑：品牌先行，产品奠基，营销跟进

周金开明确提出，MG要实现突围，必须遵循清晰的优先级排序：

◎ 第一步（时间最长）：建设品牌

这是根基，需要长期投入和“一号位”的坚定决心。品牌定位、品牌故事、品牌形象的持续塑造，是凝聚用户认知和情感认同的前提，最为关键的是建立消费者对MG品牌的信任。

◎ 第二步（周期约两年）：产品规划

有了清晰的品牌锚点，下一步就是围绕核心用户需求（如“座位数优先”的定义逻辑），系统性地打造符合品牌定位的产品矩阵。周金开的想法是，MG应聚焦轿车与SUV两大主力市场，分别布局小、中、大三种尺寸，形成6款核心车型，并通过持续迭代打磨形成竞争壁垒。

这要求产品规划团队“抬头看路”，而非沉溺于对标。

◎ 第三步（水到渠成）：营销与渠道

当品牌势能与产品力逐步筑稳，营销推广和渠道建设便可顺势推进，营销推广和渠道建设将变得相对容易，形成“顺风局”，而非一开始就陷入高投入低转化的困难。

这一战略次序，与目前“产品出来再想营销，营销不力再投品牌”的传统路径形成鲜明对比。品牌与产品是基础工程，营销是加速器，而不是拯救器。只有在品牌定位准确、产品力过硬的基础上，营销和渠道的效率才能被真正释放，形成可持续增长的正循环。

02

“一号位”的决断：领导力是破局的核心引擎

在品牌复兴的进程中，“一号位”扮演着决定性角色。无论是品牌建设的雄心，产品战略的拍板，组织变革的推动，还是团队的授权与激励，最终都归结于最高领导者的格局、勇气与执行力。

面对当前复杂的管理困境，中国市场环境实际上验证了两种截然不同但都能高效运转的模式：◎ 一是如雷军式的高度集权，亲力亲为，事无巨细拍板决策，形成一个强有力的“超级大脑”；◎ 二是如任正非式的充分授权，将决策权下放至一线业务单元，容错容变，优胜劣汰，激发组织内生动力。此刻，MG急需“一号位”做出明确选择：要么加强顶层设计与直接指挥，亲自挂帅推进转型；要么果断授权，给予一线团队充分的信任、资源与试错时间。

2025年，将成为汽车行业“一号位”领导者正面较量的起点。企业竞争的本质，正在从体系与产业链的较量，快速演变为“一号位”个人视野、战略决断力、组织变革魄力和感召力的直接对决。

未来市场上，用户、资本和行业都会更加直白地问出一个简单而犀利的问题——“这家公司谁在管？他用什么方法管？”

 “一号位”，正成为决定企业生死的真正分水岭。

03

产品定义的新范式：聚焦核心需求、打造差异化竞争力

如前所述，从产品定义来看以“座位数”为核心锚点的产品定义方法论，破局思路中的一大亮点，它的本质，是回归用户最直接的使用需求，简化产品规划逻辑，从而更精准地切入细分市场。

具体而言，这套方法论又分为三大点：

◎ 第一层：座位数决定基本形态与尺寸。

轿车还是SUV/MPV？大中小型？是4/5座，还是6/7座？这是产品规划的起点。

◎ 第二层：细分需求决定空间、配置与风格。 

在基本形态确立后，进一步细分用户需求。是优先二排舒适性还是后备厢空间？风格主打硬朗、运动、家用还是个性？每一个细分选择，都要围绕特定目标人群深度打磨，而非大而全的折中。

◎ 第三层：技术平台与价格定位。 

选择前驱或后驱，布局长续航电动或高效混动。重要的是根据目标用户群体的使用场景和支付能力，精准设定价格带。

这套方法论的核心精神在于聚焦与差异化。不再追求面面俱到的“六边形战士”，而是敢于有所为、有所不为，聚焦用户最在意的价值点，打造鲜明、极致、有棱角的产品力。

例如，若要推出一款大五座SUV，必须在一开始就明确，是强调运动性能，还是主打舒适家用？确立清晰方向，并在这个方向上做到极致，才有机会在激烈竞争中脱颖而出。

这种聚焦式产品定义，与过去传统车企“平台化覆盖”、“功能堆叠”的开发逻辑截然不同。而新的方法论，则要求团队深刻理解用户，勇于取舍，敢于在最核心需求上孤注一掷，真正建立起差异化竞争优势。

04

组织与团队的重塑：打造“志同道合、以终为始”的铁军

战略的成败，最终取决于组织与人。

在访谈中，周金开特别强调组织能力的重要性，并提出，要围绕清晰的战略目标，组建一支真正意义上的“铁军”。选人标准，归结为两条核心原则：

◎ 志同道合： 认同品牌愿景和战略方向，愿意为共同目标奋斗。

◎ 以终为始： 始终锚定最终目标，不因短期波折、质疑甚至失败而动摇方向，（“不怕死”）。

而要打造这样的团队，首先领导者自身就要“不怕死”，敢担当，敢为团队扛事——“打得好是你们的，打不好是我的”。

同时，要通过实战来锻炼队伍、选拔人才。周金开建议利用即将到来的MG4等新车上市的机会，“通过打仗选将，通过实战锤炼团队”。对于一支长期在低谷中挣扎、缺乏胜利体验的队伍来说，打一场胜仗、重拾信心至关重要。这种对团队文化和战斗精神的强调，与之前的文化形成了对比。

05

耐心与长期主义：复苏之路非一蹴而就

在周金开看来，MG的复兴注定是一场持久战，需要时间、耐心与正确的期望管理。他将MG面临的三大“隐形敌人”总结为：期望、时间、品牌。

◎ 期望管理：必须对品牌复兴的难度保持清醒认识，避免过度渲染短期成效，给团队和外部施加不必要的压力。

◎ 时间管理：品牌的塑造与认知积累，无法速成。正如周金开所言，“一次出牌，两次出牌，要每次有效果，才会慢慢有提升”。急功近利、频繁推倒重来，只会像在沙滩上筑城堡，潮水一来便功亏一篑。

◎ 品牌积累：在品牌尚未真正立住之前，表面营销带来的热度不可持续。周金开直言：“我最不担心的是营销”，现阶段需要投入精力的，是产品打磨和品牌底盘的夯实。

周金开还提到电影《哪咤》，六年磨一剑，一朝惊天下。强调要在爆发之前，必须有足够漫长、扎实的沉淀。MG当前最重要的，不是急于向外界展示，而是埋头修炼内功，确保每一张牌都打在正确的逻辑轨道上。

当品牌积累到位、产品竞争力过硬，营销自然水到渠成，而不是反过来用短期营销去掩盖体系力的不足。

总结：重剑无锋，大巧不工

经过一个多小时的深度交流，我们看到了一条MG品牌可能的复兴之路——这条路，不是依赖某一个营销噱头，也不是寄望于单一爆款产品能够扭转乾坤，而是一场系统性的、深刻的自我革命。

其核心要义可以归纳为五个方面：

◎ 领导力的重塑：“一号位”必须展现出超越以往的战略定力、变革决心与长期主义信念，明确选择适合自身的管理模式（或亲自挂帅强力指挥，或充分授权激活组织），为变革提供方向与保障。

◎ 方法论的革新：摒弃传统的“对标思维”与“平台覆盖逻辑”，以用户核心需求为出发点，聚焦差异化竞争优势，重塑产品定义的方法论。

◎ 战略资源的聚焦：集中有限资源，优先投入品牌建设与核心产品打磨，避免碎片化投入和多品牌内耗。

◎ 组织文化的再造：打破求稳怕错的文化氛围，建立一支“以终为始、敢于担当、能打胜仗”的铁军，并通过实战锤炼队伍。

◎ 战略耐心的秉持：充分认识到品牌复兴是一场持久战，管理好内外部期望，扎实走好每一步，不急于求成。

正如周金开交流中所提到：“做战略的，不能指望战术上的勤奋来解题；只有做对的事情，才能创造长期价值。”这是对MG自身未来之路的清醒警示，也是对当前中国汽车行业在激烈竞争中生存法则的深刻洞见。

中国汽车产业，正站在一个新的十字路口。 2025年，将成为检验各大车企“一号位”们成色的试金石——这不仅是挑战，更是一次真正“向死而生”的机会。