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2025年的夏天，注定会被写进中国互联网商业史里。如果说美团和京东的短暂交锋只是擦出了一星火苗，那么，淘宝闪购高调宣布的“三年500亿”补贴计划，则是向整个即时零售赛道投下了一枚深水炸弹。

仅仅几个月后，原本平静的水面被搅得清浊难辨：市场日订单量确实从1亿单飙升至2亿单，数据看似繁荣，似乎大家都做对了。

然而，比北京冬天初雪来得更早的，是已经被“冻透了”的三季度财报：阿里核心电商板块的利润暴跌，自由现金流更是罕见地出现超218亿元的净流出；同时，美团与京东的财报也相继从不同维度反映出这场竞争的惨烈，让我们有机会窥见商业世界无情的一面。

至此，这场看似由京东发起、实则由阿里扮演关键推手的“即时零售大战”，已积累下足够的数据与事实，到了复盘和做阶段性战略结论的时刻。

随之而来的，是不容回避的一问三连：即时零售真的是新物种、新场景、新增量吗？原有的格局被打碎，到底是好事还是坏事？

前者，回溯大战的来路；后者解构的是现阶段战局。

而最后一个问题，则是透过行业里的“大玩家”，看到即时零售未来的终局之一：

阿里砸下去的几百亿，究竟是在移动互联网红利见顶后，寻找“第二曲线”的英明战略投资，还是在C端业务增量放缓下，一场战略盲动、执行冒失的“战术勤奋”？

——导语

01

并非新物种的“旧瓶装新酒”

尽管许多参战方在公开场合将即时零售描绘为这一代电商的“新大陆”，言辞间充满开疆拓土的豪迈，但若拨开宏大叙事的迷雾，回归商业常识便会发现：它并非什么“新物种”。

把时钟拨回2013年。彼时，饿了么刚刚兴起，美团外卖紧随其后，百度外卖在白领中颇具影响力——在那几年，O2O的战火烧得比现在还要旺。

没有太久，泡沫应声破灭……O2O回归了本质，找到了最适合其成长的场景——本地生活服务，并逐渐收敛为一个开口不大却内涵深厚的赛道。

我们一般称之为——“垂类”。

我的基本观点是，无论订单量是1亿单还是2亿单，无论行业渗透速度有多快，即时零售的本质仍是一个垂类赛道，它属于本地生活服务场景蕴养出的精华业务，也是广义电商中健壮的分支，但绝非全局的中心、更非电商的全部未来。

即时零售在今夏被推至风暴眼，很大程度上是人为塑造的。

过去几个月里，任何试图将即时零售捧上王座的企业，必然会引用一组数据以说明其战略价值——市场规模从2017年的365亿元，跃升至2022年的超5000亿元，2023年已达6500亿元，并预计在2030年突破2万亿元。

单纯从数字看，该赛道从2017年至2030年的预测年复合增长率仍可达36.07%。甚至在2017至2022年间，市场经历了年均超60%的增长，处于“超高速”乃至“爆发式增长”的范畴。

这种解释有客观的一面，亦有夸大的一面。

一个关键视角在于“体量”——将即时零售置于整个零售母盘中审视，便能看清现实：

2024年全国网上零售额约15.5万亿元，社会消费品零售总额约48.3万亿元。同年，即时零售规模7810亿元，仅占网上零售额的约5%，占社零总额的约1.6%。即便到2025年其规模预计达到1.2万亿元，占电商大盘的比重也不过7%-8%，占社零总额约2%-2.5%。

换言之，即时零售固然代表零售数字化的新增长点，但距离“吞并电商”或“代表零售终局”的宏大叙事，仍然遥远。零售的未来一定是多业态并存——即时零售、传统电商、线下互补共生，而不是单一模式取代全部。从这一点看，阿里内部赋予即时零售过高的战略优先级，我认为毫无疑问是巨大的资源错配。

事实上，阿里很早就涉足过即时零售，并非在今天才突然“发现它”。淘宝闪购的前身“小时达”，其底层逻辑便是嫁接饿了么、菜鸟的运力与天猫的供给，试图打造“电商低价+即时送达”的差异化体验。

不过，这种“非原生”的即时零售搭配，在当时切入“近场零售战场”时，很难挑战其中耕耘已久的成熟企业——长期以来，美团闪购凭借高频刚需引领市场，京东到家则在家电、3C品类建立起稳固的用户心智。

客观地讲，此前在即时零售领域，阿里的存在感相对薄弱。而如今卷土重来，以“三年500亿”“千亿资源”的声势重注此赛道，阿里是真正将其当成电商“新大陆”，还是试图对存量市场进行二次开发？

必须承认，即时零售是一条“长坡厚雪”的赛道，但同时也是竞争格局相对稳定、精益运营下利润仍极薄（行业平均利润率约3%）的红海市场。

在此竞争格局下，所谓“万物到家”的创新，更像是一家巨头在主营业务增长见顶、移动互联网用户增速降至个位数的宏观环境下，对一个相对成熟的垂直赛道进行的“二次挖掘”。

这种挖掘本身无可厚非——可以推动行业效率再提升、可以改掉行业的积病，也能促成本地零售的二次数字化。可若巨头们没理解底层真相，将即时零售拔高至决定集团生死的“战略投资”层面，并配置千亿级资源，那就值得商榷了。

用“战略投资”来讲故事、壮胆气、改名字都很容易，即时零售能否成为电商“第二曲线”，却需要认真算算上一笔账。这一切，仍得回到账本之上，回到现金流与单位经济学。

02

500亿“不经花”？惨烈的战损比

前文已探讨了这场战争的层级和性质，那么另一个必须评估的问题是：补贴大战到底要打到什么时候？这又取决于号称拥有“先手权”的阿里，手上的钱还能烧多久？

提及此，许多人会立刻想到“三年”——这源于淘宝“3年投入500亿”的宣言，已形成深刻的公众记忆。

可如果，阿里的500亿压根支撑不了三年呢？

商业战争从不取决于谁的声势更大，而取决于谁的武器杀伤效率更快、更高。在这场补贴大战中，阿里与美团的“战损比”是一个值得关注的重要细节。

阿里口中的“500亿”，恐怕已经在两个季度内烧完了。

2025财年Q2-Q3两个自然季度，阿里集团销售与市场费用同比激增超过640亿元，其中绝大部分指向淘宝闪购与饿了么的联合补贴。根据财报与多家投行测算，淘宝两个季度实际投入已接近或超过500亿元，远超市场此前预期的“匀速投放”节奏。

效果当然是有的——淘宝闪购日订单量从5月起迅速拉升至11月的约7500-8000万单，淘宝APP日活突破4.4亿，同比增幅约16%。

另据财报数据，阿里三季度即时零售营收229亿，同比增加86亿。这个数字如果从增长率（约60%）来看还算不错，但与阿里的投入和预期相比，又显得底气不足。

结合此前高盛和多家研报的计算，阿里三季度因即时零售业务亏损或约在360-380亿元之间。相当于阿里亏损300多亿，只换来80多亿的增长。甚至因此，还拖累了阿里大盘，集团经营利润率从2024财年的健康水平断崖式下滑至3.7%

当然，由于战争在存量市场中展开，作为核心参战方的美团自然也是苦多于乐。其二、三季度累计投入约300亿元，核心本地商业Q3经营亏损141亿元，也是多年来首次亏损。

但对美团而言，一个至关重要的积极信号是：市场份额好在是守住了。按11月GTV口径，美团与淘宝闪购的比例仍维持在6:4左右，基本可以认定为“美团守住了自己的业务基本盘”。

“亏损了”和“守住了”是两个不同的概念——

美团在“以一敌二”的战局下，用300亿的投入，硬是抗住了由淘宝闪购等对手用七八百亿资金发起的补贴大战，将战损比控制在1:2到1:3之间，且没有让对手完成市占率上的翻盘——这还不算用户心智没有被改写，以及对手适应新打法中的试错成本，足以显示出其在补贴效率上的优势。

另从结果看，战局也还未结束，淘宝闪购仍处在对市场的适应期。按照财报会上高管的表态：三季度后，阿里即时零售的重心将放在减少补贴、改善UE上。

可市场竞争从不会静候任何一方调整步伐。在刚刚过去的三季度财报会上，美团CEO王兴提到：“美团实付15元以上客单美团市占率2/3，实付30元以上客单美团市占率70%。将继续保持在中高价订单市场GTV的领先地位。”

为什么大家都强调高价单？我觉得有两个原因，一是所谓的“高价单”是更能反应用户刚需的“真实订单”，你可以打开自己的美团外卖APP，看看在战前一个月你究竟能下多少少于15元的真实订单——一份简餐、一杯奶茶，恐怕也不会少于这个数字。

另一个原因，是平台为了飙单量，通过补贴甚至“零元购”创造了大量低价订单。但它除了宣传意义之外，缺乏经济效益——实付15元以下的订单很大程度上是亏损的，主要作用是维持骑手规模和保持舆论战声量。

我们曾经讨论过一个话题，就是“美团的护城河不宽但很深”。不宽，给人一种印象，那就是硬堆资源就可以填平；很深，就是实际填的时候发现预算内的资源根本填不平。

显然，尽管淘宝闪购的补贴策略在不断进化，但如果按照现在的速度烧钱砸资源，再补500亿也不会耐烧。除非阿里的基础设施和运作体系有了飞跃式的提升，但大家都知道，这是个慢活，不是靠挖几个高管或几百个中层来实现。

当下，我们实际面临两个观点对撞——

观点一认为，如果淘宝闪购能做到资源的前仆后继投入，那美团的护城河终有被填平之时。

观点二认为，淘宝闪购大概率进行大幅的战略后撤。因为阿里终会发现，它所期待的——通过淘宝闪购赋予淘系电商的“更高的意义”，并不会经由即时零售业务的胜利而得到。

03

“薛定谔”的协同效应

所有的战争，起初都会有一个理由。它可能源于一次偶然的擦枪走火，也可能包裹于某种宏大叙事之中——至于这理由是否站得住脚，反倒不那么重要。

将视角拉回“外卖大战”，阿里等企业之所以敢做出长期且高强度的投入承诺，源于一条被反复渲染的逻辑链——即时零售能带来“外卖+电商”的协同效应，即谁掌握了外卖的高频入口，谁就能在电商市场上实现“高频打低频”的降维打击。

可这个听起来性感的商业逻辑，在现实中却经不起推敲，甚至可以说是被证伪了。

首先，以入口带全盘，是一个谬论。

电商业务永远是在三个鸡蛋上跳舞——价格力、sku的丰富性、物流效率。多年的电商实践证明，这三者不可能全部都有，就像人类不可能发明永动机，因为三者间总有两者是互斥的：

谈价格力，便无法覆盖高昂配送成本；强调sku丰富性，前端的仓配体系就会变得笨重；抬升物流效率，商品价格往往不会很低、品类难以做到丰富。

如果有人认为，一个高频入口可以变成“高频送万物”（这个送是以小时为单位），试图用外卖的物流速度（快）去承载电商的丰富供给（多），同时还要维持低价（省），这本身就违背了商业物理学规律。

美团此前谨小慎微的成功，是在三者上反复试错后形成的一种相对稳态。在非餐即时零售上，美团主要满足的是“急需”和“确定性”，核心仍然是时效至上，而非淘宝那样的“逛”和“万能”。

从更大的维度看，货架电商没有被直播电商干掉，平台电商也没有把自营电商干死，甚至下沉电商和特价电商也都在自己的舒适区里活得很好，恰好印证了中国这个有10亿网民的市场需求极为丰富和多样，没有一家通吃也没有一家独大。更不要说体量上并不占优的即时零售，能拉动庞大但慢的货架电商。

事实上，淘宝可能高估了“即时”对于全品类电商的价值。

消费者的决策成本与客单价成正比，买一台**Mate80ProMax和买一瓶可乐的心理决策机制截然不同。对于高客单价、低频次的电商商品，消费者需要的是比较、是评测，而不是“30分钟送到”。指望用送外卖的高频入口去拉动整个淘宝天猫的大盘，无异于指望用卖报纸的逻辑去卖房子。

阿里自己的Q3财报也显示，阿里的客户管理收入增长主要由Takerate（变现率）提升驱动，得益于“全站推广”的渗透率提升。换句话说，电商收入的增长是靠卖出更多商家服务挤出来的，而不是靠即时零售带来的流量协同涨出来的。与此同时，就在阿里忙着跟美团打外卖仗的时候，拼多多在三季度降低了Takerate，结果是直接抢走了大量电商份额。

所谓的协同效应，目前看来更像是一种“薛定谔的协同”——在PPT里它无处不在，在财务报表里它踪影全无：通过大额补贴吸引来的“羊毛党”，领完券买完特价可乐就走，很难转化为淘宝主站的高价值用户，甚至可能因为单纯的比价行为，降低了电商卖家买量的实际回报。

据中信证券研报称，（淘宝闪购）即时零售带来的新用户在双11期间的电商订单数超过1亿，但经过估算，GMV估算值约占同期电商总GMV的比重1%左右，即时零售向电商的交叉销售比例尚处在较低水平。

那么，如果这场大战的主要目的之一的“协同效应”被证伪的话，它还有继续下去的理由吗？

04

高估市场、低估对手，阿里的代价

回到我们最开始谈到的问题，即时零售并非新物种。因此，把“老赛道”当作“历史新高地”的叙事，从轻了说，是容易误导预算分配；从重了说，可能是一次战略误判。

即时零售商业逻辑并不神秘——本地供给、即时履约、线上下单，以速度为核心价值。它与传统“远场电商”的边界不在于“是不是电商”，而在于履约半径与库存形态的截然不同。

阿里最近一年对组织进行了深水区层面的重构：6月宣布将饿了么、飞猪并入中国电商事业群，意图把“本地服务入口”与“电商货盘”统一在同一张地图上，淘宝闪购由“小时达”升级而成，强调“电商低价+即时达”的组合拳。这种并表与协同的方向无疑正确，但把它当作“新物种”叙事来动员资源，就会在执行上发生错位——把远场电商的思维与指标带进近场即时的世界，试图“低价+规模”去快速复制。

问题在于，近场电商自有游戏规则，它具有更强的区域性和物理约束，密度与半径的优化并不服从单一的补贴函数。

许多侧面证据也显示，淘宝闪购上线两月即冲至单日八千万单，并在8月出现过更高的峰值。这证明“投放一拉新一下单”的链路有效，但并不自动等于“淘宝闪购=即时零售”的“心智改写”已经完成。相反，相关报道与平台披露同时显示，美团在外卖与闪购两端的份额与密度优势仍在，多年构筑的履约网络与供给组织力短期不可替代，京东也有自己的源点市场和人群。

即时零售依旧是“老江湖”们的地盘，新玩家可以攻入、也能爆发，但要取而代之，难度远超十次大促。

如果看看代价，就可能更觉得这种烧钱式的打法的不明智。

翻开Q3财报，阿里集团经营利润暴跌85%，仅剩53.65亿元。其自由现金流，受即时零售巨额补贴等因素影响，由正转负；前面也说过，即时零售业务营收虽然增长了60%，但这种增长是建立在巨额亏损之上的，直接导致核心电商集团的EBITA利润率下滑。

资本市场的反应是最真实的晴雨表。高盛虽然维持“买入”评级，但也下调了目标价，并特别强调了短期盈利波动的风险。事实上，如果一家成熟的巨头企业，仅仅为了一个并不性感的旧赛道，和一个性感但无法证明的“协同”，把健康的现金流搞出了黑洞，这不仅是不明智，简直是危险。

已经超出本文讨论范围的，是更宏观的格局——阿里这一两年的组织变革的确可圈可点，业务线也更加清晰，思路也更加务实；同时，阿里还是国内为数极少的在toC和toB（云计算+AI）业务上都处于良好闭环的一家企业。

但阿里的对手们也很凶猛。现阶段，拼多多的现金储备已超阿里、字节的估值也已超阿里。

当阿里还耗在跟美团争抢“一单赚一块钱”的外卖市场时，它的腹地——核心电商业务，正面临着前所未有的侵袭：

• 抖音电商GMV增速超30%，预计今年GMV将突破4万亿元，疯狂蚕食传统电商份额；

• 拼多多则继续在低价心智上攻城略地；

• 阿里的B端业务虽然遥遥领先，但数千亿的研发投入，也会是影响更高层决策的因子。

如果淘宝闪购无法速胜——目前看来也确实没有速胜的迹象，那么大概率，淘宝闪购会在半年内被按下暂停键。

而美团是否能真的实现3个月反攻收复失地，整个即时零售格局被永远改变的是什么，这些我们期待的答案，其实已经在前方不远处了。

结语

是时候重算这笔账了

站在2025年的尾声，即时零售大战走到了一个十字路口。

无论战事多么热烈，豪言壮语多么激动人心，作为万亿赛道的即时零售仍一个典型的“苦活、累活”，利润率极薄，且巨头间的博弈极易演变成“零和游戏”。

对于阿里而言，也许是时候放下“全场景大消费平台”的执念了。承认在某些垂直领域，“钞能力”并不是万能的，这并不丢人。如果真的想做即时零售，阿里应该做的不是盲目补贴换规模，而是回归商业本质：收缩战线，强化天猫品牌与即时零售的供应链协同，真正去提升运营效率，而不是试图用钱去填平护城河。

对于美团而言，其优势在于无比的理性和精益运营，但不足是业务上的异构性不强，喜欢摸着熟悉的业务去拓展新盘子。这样的好处是基本不打人地两生的乱仗，战损比高度可控。但缺点则是“护城河够深不够宽”——接下来，美团一方面要守住基本盘，同时让自己和这个行业更好；另一方面，则是大胆迈出探索更远、更异构性的业务出路，比如出海就做的不错。

对于整个移动互联网行业而言，红利将尽都是一个事实。我们不难想象，在不远的将来还会有巨头频繁光顾竞争烈度较小但利润空间不低的“垂类”的战役，这在两个范式转换期将是常态，2025年的残酷夏季只不过是一个样本，希望它给后来者以理性的开示。

巨头们，是时候做出从后互联网时代向智能时代要红利的决定了，那里才是真正的蓝海。