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  今年夏天，赞达亚很忙。   从4月的《The Drama》，到7月进入《奥德赛》和《蜘蛛侠》的宣传周期，她在几部大片之间连续出现。7月底，她还和汤姆·赫兰德来到上海，为《蜘蛛侠》做宣传。   几个月前，她也刚刚完成了另一种角色转换。   4月，赞达亚和长期合作的造型师Law Roach一起，为瑞士运动品牌On昂跑推出了第一个完整共创系列。双方的关系，已经从明星合作和广告片，走到真正参与产品设计。   这批产品卖得比公司预想得更好。   在8月11日举行的季度业绩会上，昂跑联合CEO David Allemann将这次共创称为商业上的成功，称销售速度快于公司原来的预期。公司没有在具体披露这一系列究竟贡献了多少收入，但管理层已经把它与吸引年轻、女性消费者联系在一起。   对一家从专业跑步文化中长大的公司来说，这可能比卖掉多少双联名鞋更重要。赞达亚正在帮助昂跑获得一批以前不属于它的人：更年轻，更女性化，也未必为了跑步才买一双On。   然而，就在这批新消费者涌入的同时，昂跑最成熟的生意开始出现了一点问题。     批发少卖了一点   如果只看8月11日公布的数据，昂跑仍然是一家很难挑出毛病的增长型公司。   第二季度收入8.503亿瑞郎，同比增长13.5%，按固定汇率计算增长21.6%。净利润1.05亿瑞郎，上年同期还亏损4090万瑞郎。毛利率从一年前的61.5%提高到65.4%，再次刷新季度纪录。   需要特别关注的，是两种渠道突然出现的“温差”。   昂跑自己的官网和直营门店，也就是DTC渠道，第二季度收入3.884亿瑞郎，固定汇率增长34.3%；批发渠道收入4.619亿瑞郎，增长只有12.7%。   一个季度以前，这两个数

    爱马仕CEO阿克塞尔·杜马斯（Axel Dumas）最近在研究中国猪肉价格。   不是法国奢侈品巨头忽然要做食品生意。7月29日的业绩会上，杜马斯被分析师追问中国需求。他先提到房地产市场，又补充说，自己还有一个不太显眼的观察指标：猪肉。   他的解释很具体：猪肉价格高低，未必和爱马仕客户的钱包有关；但猪肉常出现在宴请和餐厅里，价格某种程度上能反映人们是否愿意庆祝、是否愿意聚在一起花钱。等到猪肉价格回升，或许能看到消费者情绪重新变得乐观。   一个卖铂金包和高级珠宝的CEO，拿猪肉判断中国市场，听上去多少有些反差。但这比那些关于“高端客群韧性”的标准话术更接近当下奢侈品行业的现实。   消费者没有离开，最富有的人仍在买昂贵的硬箱、高级珠宝、稀有皮具。但中国市场也没有回到过去那种能普遍托举大牌的增长状态。消费在分层，购买地点在迁移，品牌之间的差距则被放大。   杜马斯给出的业绩并不差：爱马仕上半年收入82亿欧元，按固定汇率增长6%；二季度增长7%，经营利润率仍高达41%。皮具与马具增长10%，是整个集团最强劲的品类。   但资本市场听到的不是这些。   亚洲除日本市场上半年只增长2%，爱马仕在中国的表现仍然只是稳定，并没有出现明显加速。业绩发布当天，爱马仕股价下跌11%。对一家长期被视为行业最好样本、估值也最高的公司而言，投资者关心的已不是它能不能保持增长，而是中国市场什么时候才能给出更明确的回答。   杜马斯的回答很谨慎，他说，中国市场已经稳定下来，但还没有恢复到过去的增长动能。房地产价格下行后，家庭更愿意储蓄；受冲击更明显的是向上流动的消费者，而最富裕的人群相对稳定。   这也是理解今年奢侈品财报的一把钥匙。   问题不再是中国消费者买不买奢侈品，

 CEO费尔南德斯上任一年半，联合利华如何重新分配品牌、业务与资本。   世界杯期间，什么东西会卖得更好？   啤酒、可乐和薯片，大概是最容易想到的答案。球衣、球鞋和其他运动用品也不意外。看球需要饮料和零食，踢球需要装备，这条消费逻辑很直观。   但你可能很难想到，洗衣液也能从足球热潮中受益。   联合利华旗下洗衣品牌奥妙OMO，在巴西找到8支来自社区的草根球队，组织了一场Varzenal Cup。球员们平时活动的地方不是职业俱乐部训练基地，而是巴西人熟悉的社区土场。泥土、汗水、音乐混在一起，足球是当地生活的一部分。   两支决赛球队最终前往伦敦，在阿森纳主场酋长球场比赛。奥妙OMO又与阿森纳、巴西内容制作公司KondZilla合作，把整个过程拍成五集系列视频。   这不是一条传统的洗衣液广告，故事里没有人告诉观众衣服可以洗得多干净。奥妙OMO做的是另一件事：把弄脏衣服与参与、投入和真实生活联系起来。   7月28日，联合利华CEO费尔南德斯（Fernando Fernandez）在业绩会上介绍，这一系列视频获得超过1.3亿次播放和18万小时观看。公司同时披露，巴西是联合利华第二大家庭护理市场，当地织物清洁业务第二季度实现两位数增长。   这不能简单理解为1.3亿次播放直接卖出了多少瓶洗衣液。但联合利华把两组数据放在一起，想说明一件事：品牌进入消费者文化之后，关注度可以落到货架上。   奥妙OMO并不是FIFA世界杯官方赞助项目。费尔南德斯把这个案例放在世界杯之前，是为了说明同一套经营方法。   在本届世界杯上，联合利华让35个品牌参与活动，覆盖120多个市场。超过5万名内容创作者参与制作，合计受众超过6亿人，公司还推出了180种限量产品。   在墨西哥城

一座世界杯冠军背后，是球员、青训、财务规则与城市商业空间组成的生产体系   西班牙赢了!   美国新泽西，世界杯决赛踢到第106分钟。佩德罗·波罗从右路送出传中，尼科·威廉斯在后点将球顶回中路，替补登场的费兰·托雷斯左脚破门。   这个进球打破了持续了105分钟的僵局，也把西班牙送上世界之巅。此前，西班牙占据主动，却一次次被阿根廷门将埃米利亚诺·马丁内斯挡住；常规时间补时阶段，恩佐·费尔南德斯被罚下，十人应战的阿根廷把比赛拖入加时，最终还是没能守住。   终场哨响，比分定格在1比0。继2010年之后，西班牙第二次捧起世界杯。但决定冠军的并不只是托雷斯的这一脚射门：从首发的亚马尔、库巴西，到替补登场的尼科·威廉斯、费兰·托雷斯，西班牙不断从板凳席上调出能够理解同一种比赛语言的球员。   这一晚，西班牙队赢了，西班牙足球工业也赢了!   这是西班牙队第二次捧起大力神杯。上一次，还要追溯到2010年的南非。十六年后，奖杯再次被举起，但眼前的西班牙已经不完全是那支依靠控球、短传统治比赛的西班牙。   他们拥有更直接的边路进攻，更快的攻守转换，也拥有一批在不同俱乐部、不同地区成长，却能够迅速组装到一起的年轻球员。   镜头会记住进球、扑救和捧杯的人，商业世界更应该追问的是：这些人从哪里来？为什么西班牙可以在一代球员退场后，再诞生出另一批技术成熟、战术理解相近，又各有特点的球员？   一场决赛可能由一次射门、一次伤病、一次犯规决定，它不能单独证明一种制度必然成功。但世界杯像一张突然显影的X光片，把一套平时埋在俱乐部、训练场和财务报表里的系统显影出来。     一条运转了十多年的生产线   拉明·亚马尔刚刚度过19岁生日。   这位从右路发动进攻的年轻攻击手，

  星巴克的变化，不是从一杯咖啡开始的，是从一张椅子开始的。   5月28日，在伯恩斯坦（Bernstein）战略决策会议上，星巴克董事长兼CEO倪睿安（Brian Niccol）反复提到一个词：下午。他说，星巴克已经在清晨场景上取得进展，但下午时段才刚刚开始——抹茶、蓝椰子饮品、冰沙、无糖产品都被放进了这个新场景。   这听起来像新品计划，背后却是更大的经营课题：除了早晨通勤前那杯咖啡，消费者为什么还要在下午走进星巴克？   先看数据。2026财年第二季度，公司净收入增长9%至95亿美元，GAAP经营利润率同比扩张180个基点至8.7%。复苏已经出现，但并不轻松。北美同店销售增长7.1%，经营利润却从上年同期的7.483亿美元降至6.799亿美元，公司归因于劳动力投入、产品组合变化、关税和咖啡价格高位。   中国同店销售仅增长0.5%，且结构承压——交易量增长2.1%，客单价下降1.6%。   星巴克拉回客流的办法不是促销，而是重新投入服务、门店和体验。这是一种更慢、也更贵的修复。增长回来了，赚钱的事还在路上。一家重新开始增长的公司，为什么内部还在大动干戈地改造自己？   糖浆上新曾要18个月   倪睿安两年前空降星巴克，彼时这家公司正经历严重的客流流失。在他的描述里，星巴克偏离了人们当初爱上它的理由，这体现在营销、技术、运营，最直观的是推开门那一刻的体验。   他的判断点出了组织病根：当人人都觉得自己有一点责任，就意味着没有人真正负责，决策迟迟做不出来。他举的例子很具体：刚到星巴克时，上新一款覆盆子糖浆要18个月甚至更久。   需要补充的是，这是倪睿安本人对前任管理层的看法，不是第三方审计结论。但这划定了他所有动作的起点——星巴克要解决的不是某一个产品或市场的问题，而是更

  一家是高调操盘的连锁超市，一家是默默押注的AI独角兽。叶国富与名创优品完成了两笔截然不同的投资，它们在2026年一季度的利润表上迎面相遇。   5月26日，名创优品发布2026年第一季度财报：营收56.88亿元，同比增长28.5%；期内利润表上突然多了一笔耀眼的收益，让利润同比大增近200%至12.481亿元。这笔钱来自于公司早年的一笔AI行业投资，录得未实现、按市值计价收益8.746亿元。   而实际上，名创优品经调整净利润为6.33亿元，同比增长8.1%。换句话说，利润表里最亮眼的部分，不来自于名创优品和TOP TOY的门店，而是来自一家公司上市后的估值重估。   这家公司是稀宇科技MiniMax。   一家被外界视为十元店升级版的公司，早早投中一家大模型公司，这本身就有反差。更有反差的是，几乎在同一张利润表里，名创优品还在消化另一笔完全不同的投资：永辉超市。   2026财年第一季度，名创优品斥巨资收购的永辉超市，贡献了约7750万元投资收益，但与永辉收购相关的当季贷款利息为2300万元。2025年全年，名创优品分占永辉亏损8.127亿元。   更加有戏剧性的是，以历史估值推算，名创优品大概率在2022年-2023年初，MiniMax估值仅为5-10亿美元时进入。叶国富先押注了AI，从未声张，一年之后才大张旗鼓地押注永辉超市。   MiniMax最新市值约2666亿港元（2307亿元），永辉超市市值340亿元。   不被理解的押注   时间倒回2024年9月，名创优品宣布以62.7亿元收购永辉超市29.4%的股权，一跃成为永辉第一大股东，创下当年国内实体零售领域最大单笔收购。   整个决策过程，叶国富只用了三个月。面对质疑，他说了一句话："大家都看不懂就对

一个为男性登山者解决问题的品牌，希望更多女士进店来逛逛。 5月19日，亚玛芬体育（Amer Sports）公布2026财年第一季度业绩。旗舰品牌始祖鸟Arc'teryx所在的技术服饰板块（Technical Apparel）收入达到8.85亿美元，同比增长33%。 始祖鸟CEO Stuart Haselden在电话会上强调一个数字：女装销售同比增长超过40%，是品牌所有品类中增速最快的一条线。女装目前占品牌整体营收的近25%，单季度渗透率提升200个基点。管理层重申2030年女装占比超过30%的目标，并称当前进度领先于计划。 这家加拿大品牌成立37年了，在消费者心中更像一个男性化、硬核化、山地化的品牌，它的经典形象是雪山、岩壁、硬壳夹克和技术面料。它卖的是专业性，也卖一种不需要大声炫耀的身份。 但如今，要从户外圈层走向更大的高端运动生活方式市场，始祖鸟不能只服务男性户外爱好者；它需要更多女性顾客，并让她们感知到，产品不只是将男款缩小、加上粉色而已。 旗舰资产的下一步 2026年一季度，亚玛芬收入同比增长32%。三大业务板块中，技术服饰板块（Technical Apparel）收入增长33%至8.85亿美元，户外性能板块（Outdoor Performance）增长42%至7.14亿美元，球类与球拍板块（Ball & Racquet）增长13%至3.47亿美元。公司将2026年全年收入增长指引，从原来的16%至18%，上调至20%至22%。 亚玛芬现在的组合，像一张三角桌：始祖鸟负责利润和品牌高度，萨洛蒙负责鞋履和年轻人，威尔胜负责网球生活方式。 始祖鸟是集团利润最厚、增长最稳的资产。2026年一季度，技术服饰板块调整后经营利润率（adjusted operating margin）达到26.4%，同比提升250个基点。与此同时，萨洛蒙正在成为第二增长曲线，威尔胜网球

  加拿大鹅现在最想摆脱的，可能正是冬天。   这听起来有些反直觉。几十年来，公司最强的品牌资产正是厚重、昂贵的羽绒服。它已经不是普通外套，是一种寒冷地区的身份符号。   但当一个高端品牌被牢牢绑定在一个季节、一个品类、一种天气里，增长故事也会变得脆弱。冬天越短、天气越暖、消费者越谨慎，这种脆弱就越明显。   5月14日，加拿大鹅发布截至3月29日的2026财年第四季度财报。当季收入同比增长18%至4.53亿加元，2026财年全年收入增长12%，首次突破15亿加元。直接面向消费者（DTC）渠道同店销售连续第五个季度正增长，第四季度同比增10%。批发业务也恢复增长，全年增长9%，第四季度增长52%。   表面看，这是一个高端服饰品牌的复苏故事。更深一层看，这是加拿大鹅试图重塑自己的故事。它真的不想只在冬天被想起。   加拿大鹅董事长兼CEO Dani Reiss 在业绩会上说，公司正在通过延展性能和工艺优势，扩大人们穿着品牌的方式和时间；2026财年公司扩大了客户基础，提升了购买频率，也加深了消费者与品牌之间的连接。   这不是一句普通的品牌话术，它背后是加拿大鹅艰难的产品再造。   三年渠道收缩   加拿大鹅过去三年走得并不轻松。批发渠道2023财年开始主动收缩，DTC在疫情之后承受了门店流量下滑的压力，库存周转一度低于公司理想状态。   到2026财年末，这些指标已经回到曲线之上。库存余额3.86亿加元，与上一年大体持平，但周转率提升至1.2倍，同比改善20%，较两年前改善33%。净负债从一年前的4.09亿加元下降至3.83亿加元，净负债与EBITDA比率保持在1.3倍。   第四季度的收入结构尤其干净。北美、亚太、EMEA三个地区分别录得11%、23%、25%的

  在耐克忙着修复渠道、清理产品线，lululemon忙着产品上新、更换CEO时，瑞士昂跑On交出了一份不一样的成绩单。   5月12日，昂跑公布2026财年第一季度业绩，净销售额8.319亿瑞郎（10.6亿美元），是公司历史上单季首次突破8亿瑞郎大关。公司上调全年指引：固定汇率下营收增长至少23%，全年毛利率至少64.5%，调整后EBITDA利润率19.5%-20%。 即将卸任的CFO马丁·霍夫曼（Martin Hoffmann）在业绩会上做告别总结：IPO以来业务规模翻了两番，从2021年7.25亿瑞郎的净销售额，增长到了2025年的超过30亿瑞郎。作为上市公司发布的19份季度财报中，有15份创下纪录。   三年间,产品平均售价ASP从约145美元提升到170多美元，提升了近20%。在运动鞋行业，这是反向的奇迹，绝大多数品牌都在被迫降价。 这些数据放在运动品牌行业里，更具冲击力。   耐克最新一个季度收入为近113亿美元，按汇率中性口径下降3%；毛利率降至40.2%。   lululemon是另一个参照，2025财年第四季度收入36亿美元，同比增长1%；毛利率下降550个基点至54.9%。   同一条跑道上，HOKA仍在增长，但速度进入更平稳的区间。Deckers公司预计2026财年HOKA收入将实现百分之十几（mid-teens）的增长。   这些数据说明了一件事：运动消费没有消失，只是重新分流了。   消费者不再只在耐克、阿迪达斯之间选择。他们把跑步分给HOKA和昂跑，把女性训练、瑜伽分给lululemon，把户外和通勤分给更多新品牌。耐克仍是巨人，但巨人的难题是要同时面对所有赛道。昂跑恰恰相反，它先把一个窄口打深，再向外拓展。   12日，昂跑管理层在业绩会上反复强调，公司不

  冲锋衣曾经属于山野，它出现在雪线、营地、徒步路线和高海拔天气里。现在，它最常出现在地铁、办公室、周末短途旅行中。   很多人买冲锋衣，不一定是为了登山，更多时候是为了防风、防雨、舒适，也为了保留一点接近自然的生活想象。伯希和正是在这种环境中长大的品牌。   5月8日，奔赴自然户外运动集团股份有限公司向港交所递交上市申请，拟在香港主板上市。这不是伯希和第一次站到港交所门口，它已经递表过两次。   它的故事有漂亮的一面。2023-2025年，伯希和收入从9.08亿元增至17.66亿元，再到27.93亿元。同期年内利润从1.52亿元增至2.83亿元、3.56亿元。毛利率也从58.2%升至59.6%、63.7%。   对于消费品牌来说，这几乎是一条完美的曲线。收入高增长、利润为正、毛利率持续改善；但另一条曲线，也同样清晰。   2023-2025年，伯希和净利率从16.7%降至16.0%，再降至12.7%。也就是说，公司仍在成长，但成长的成本正在变高。   户外风还在，但一件冲锋衣把它送到港交所门口之后，伯希和得让投资者相信，自己不只是一个恰好踩中风口的幸运儿。   一件冲锋衣的风口   疫情之后，人们爱上了家附近的山、公园、露营地和城市绿道。户外活动不再只是少数爱好者的专业运动，变成一种大众生活方式。   这给了本土品牌机会。国际品牌有技术和品牌资产，但价格更高。大众运动品牌有渠道和供应链，但专业户外心智未必足够强。伯希和切中了中间的位置。   按2024年零售额计，伯希和已经跻身中国内地三大本土高性能户外服饰品牌。在本土品牌中的市场份额为5.2%；若纳入国内外品牌，它在中国内地整体市场份额为1.7%。   这组数据有两层意思：第一，伯希和已经不是小众品牌。