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$英伟达(NVDA)$   黄仁勋执掌英伟达33年来，正面临一场前所未有的危机。   当地时间11月11日，《华尔街日报》援引知情人士称，英伟达董事会正准备讨论是否罢免黄仁勋。路透社随后援引独立信源确认，董事会于周三晚间开会，讨论是否撤换CEO。   消息传出后，英伟达股价盘后一度下跌超过8%。   这场危机始发酵迅速，11月8日，英伟达宣布启动独立调查，当时董事会仍公开表示对黄仁勋及团队抱有信心。   几天后，事情已经发展到可能更换CEO的程度。截至11月12日，英伟达尚未公布董事会的最终决定。   谁有权决定黄仁勋的命运？   英伟达目前共有11名董事，除黄仁勋外，其余10人均被公司认定为独立董事。根据公司章程，董事会可以通过多数票解除CEO职务，而不需要事先获得股东批准。   黄仁勋虽然是创始人，持股约3.6%，却没有Meta创始人扎克伯格那样的超级投票权。   这些董事中，有几位与黄仁勋的交往，可以追溯到33年前。他们曾亲眼看着英伟达濒临破产，也曾陪伴黄仁勋押注那些多年看不到回报的技术。   如今，他们需要重新审视这位共事数十年的创始人。   差点失去英伟达   1993年，30岁的黄仁勋准备创业。   他此前在芯片公司LSI Logic工作，没有独立经营企业的经验，也不擅长向风险投资人推销商业计划。   按照黄仁勋后来的回忆，第一次向红杉资本创始人Don Valentine介绍英伟达时，他的表现并不好。好在，他以前的上司、LSI Logic负责人Wilfred Corrigan向Valentine推荐了他。   最终，红杉资本决定投资这家

  11月10日下午，贵州茅台召开第三季度业绩说明会。面对投资者关于合同负债下降的提问，公司管理层谈起了正在改变的卖酒方式。   “2026年，公司改变过往向渠道‘压货’的传统市场运营模式，着力推动供给与市场需求动态匹配。”   过去，经销商需要提前向茅台支付货款，再把酒卖给消费者。现在，茅台开始根据不同地区、不同经销商的实际销售和库存安排供货，部分产品还采用了代售模式。   变化反映在报表上：截至今年9月底，贵州茅台合同负债为20.84亿元，较2025年末的80.07亿元减少近60亿元。同期，其他应付款却从52.98亿元增加至68.88亿元。   茅台解释，直销渠道扩大、部分产品转为代售，以及按照实际需求安排供货，都会减少传统预收款。同时，公司从代售渠道收取履约保证金，推动其他应付款增加。   这家长期拥有强大渠道控制力的白酒巨头，正在重新安排厂家与经销商之间的资金、库存、销售关系。   变化发生在白酒行业低迷之时。   今年第三季度，茅台营业收入402.67亿元，同比增长3.08%；归母净利润199.51亿元，同比增长3.78%。前三季度，公司营业收入1309.71亿元，同比增长1.96%，归母净利润644.67亿元，同比下降0.25%。   茅台依然拥有很高的盈利能力，但在11月的业绩会上，管理层反复强调的不是增长速度，而是需求、渠道库存、价格稳定。   经销商生意变了   经销商曾是白酒企业重要的资金来源。在传统经销模式下，厂家通过经销商组织产品销售，部分货款提前收取。经销商拿到产品后，再通过自己的网络寻找买家。   对白酒厂家而言，这套模式有明显优势：货款回笼早，销售网络覆盖广泛，终端库存和销售环节中的经营风险由经销商承担。   在市场

$瑞幸咖啡(LKNCY)$ 2026年11月3日，瑞幸咖啡公布了一份矛盾的成绩单。 第三季度，瑞幸自营门店的同店销售额同比下降11.1%，但全部自营门店的门店层面营业利润却增长了55.5%，达到30.19亿元。 老店销售额下降，整个自营门店网络的利润却大幅增长。虽然其中有新增门店的贡献，但反差仍然值得注意。 同一季度，瑞幸总收入增长17%，达到178.92亿元；营业利润同比增长55.1%，达到27.56亿元。营业利润率从一年前的11.6%提高至15.4%。 一年多前，外卖平台的补贴大战，还在让中国消费者享受几块钱一杯的咖啡。如今补贴退潮，瑞幸的盈利能力反而改善了。 便宜咖啡究竟是怎么赚钱的？ 一、外卖退潮，利润回来了 2025年夏天，中国外卖平台掀起补贴大战，咖啡成了重要的促销商品。 消费者只需要支付几块钱，便可能买到一杯送上门的现磨咖啡。 但消费者支付的金额，并不等于咖啡企业获得的收入。平台与商家可能共同承担优惠，平台补贴还可能改变订单的结算价格。 在11月3日的业绩会上，瑞幸管理层解释，2025年的外卖补贴不仅推高了配送订单量，也推高了整体每杯咖啡的平均售价。 这让瑞幸在去年第三季度获得了较高的销售基数。 一年之后，平台补贴减少，配送订单回落，自提订单占比重新提高。同店销售额随之承压。 不过，另一笔庞大的费用也减少了。 瑞幸2026年第三季度的配送费用为17.89亿元，而一年前是28.89亿元。 仅仅一年，配送费用减少了约11亿元，降幅达到38.1%。 公司在财报中明确表示，主要原因是订单结构从外卖向自提转移。 对于消费者来说，变化可能只是少点一次外卖，改为走进附近的门店，自己取走咖啡。 但对于拥有数万家门店的咖啡连锁企业，这种变化可以显著影响成本结构。 当然，配送费用减少并不意味着节省的

11月2日，雅诗兰黛集团CEO Stéphane de La Faverie在中国主持了一场业绩会。这是管理层第一次在中国连线全球投资者。 今天（11月4日），公司还会在上海举行资本市场活动，介绍中国业务。 De La Faverie最近频繁往来中国，9月，他出席巴克莱全球消费品会议时，刚从北京、上海回来。电商渠道、营销改革、上海研发中心，都是他关注的重点。 中国在雅诗兰黛版图上有点特殊：曾经是重要的增长来源，后来成为困境源头，最近的好消息又来自这里。 截至9月底的2027财年第一季度，雅诗兰黛集团收入37.15亿美元，同比增长7%；调整后营业利润增长76%，达到4.49亿美元；中国内地业务有机收入增长9%。集团已经连续五个季度实现有机收入增长。 这轮复苏，海蓝之谜（La Mer）是最值得关注的品牌。集团还陷在困境里时，贵妇面霜先一步在中国恢复增长。 这就形成了一个有点奇怪的对比，奢侈品的日子普遍不好过，贵妇面霜却抢手起来了。最新一季度，LVMH时装与皮具业务有机收入下降5%，Gucci可比收入下降6%。这两家公司都还在想办法恢复服装、手袋的增长。 消费者依旧谨慎地花钱，为什么一瓶数千元的面霜，反而能卖得很不错？ 为什么面霜比手袋卖得好 这种分化已经持续了一段时间。 今年8月，路透社援引过一项调查称，中国富裕消费者里，37%的受访者计划增加高端美妆支出，准备增加皮具支出的只有4%。 不是说消费者已经把买包的钱拿去买面霜了，但至少反映出，两类高端消费有了不一样的待遇。 最直观的差异在于价格。一个LV或Gucci手袋，动辄数万元。海蓝之谜面霜虽然贵，但售价多在数千元。花两三千买瓶面霜，比花两三万买个手袋，更容易做决定。 经济环境不确定、收入预期下降，买昂贵手袋的想法会被推迟。可已经用习惯的护肤品，很可能不会被降级舍弃。 人们对高价商品的理解也变了，手袋的价值包含了审美品位、身份

10月的最后一周，白酒上市公司陆续交出了前三季度成绩单。 按照营业收入排名，茅台、五粮液、汾酒仍居前三位，第四至六名有了新变化：泸州老窖以146.68亿元位列第四，古井贡以127.70亿元升至第五，洋河以118.22亿元退至第六。 两个月前，情况还不是这样。 今年上半年，洋河以不到1亿元的微弱优势，超过泸州老窖回到第四位；古井贡酒排在第六。第三季度过后，泸州老窖和古井贡酒双双超过洋河。 2010年，洋河以76.19亿元的收入超过泸州老窖，风光跻身前三。之后的十多年里，茅台、五粮液、洋河稳定在前三甲。直到2023年，洋河收入331.26亿元，最后一次站上这个位置。 2024年，汾酒和泸州老窖排在了它前面。2025年，洋河还是第五。细看2026年第三季度的数据，洋河面临的问题已经不只是排名第六。 毛利润不够支付销售费用 洋河第三季度实现营业收入12.81亿元，同比下降61.10%，归母净利润亏损7.71亿元。去年同期，它亏损3.69亿元。 白酒企业历来高毛利，但洋河在这一季度出现了不常见的对比：按半年报和三季报推算，洋河第三季度的毛利润约为7.11亿元，销售费用却达到7.34亿元——卖酒产生的毛利，没能覆盖住销售费用。 除此之外，公司还有4.35亿元管理费用、税金及附加等其他支出。 洋河没有突然增加营销预算，第三季度，它的销售费用还同比下降了约四成。问题是收入减少得太快，第三季度，洋河的销售费用率升至57.3%，管理费用率34%。与去年同期相比，两项费用率分别上升了19.3、20.9个百分点。 销售规模收缩，遍布各地的销售人员、维持渠道运营所需的成本，没有同步减少。这套过去支撑洋河增长的销售体系，如今给利润表带来了沉重负担。 洋河收入下降，不完全意味着消费者少买了六成的酒。酒厂减少发货，会先影响财报收入，不一定与消费者的购买量同步变化。公司在主动压缩渠道供货，稳定产品价格。 终

  时隔四年，联合利华酝酿新一轮涨价。   这家英国公司旗下有多芬、凡士林、力士、奥妙等品牌，10月28日，公司公布第三季度业绩：基础销售额增长5.2%，其中销量贡献2.9个百分点，价格贡献2.3个百分点。   一个季度以前，价格还不是推动联合利华增长的主要力量。今年上半年，公司基础价格增长只有0.6%。   现在，情况变了。28日的业绩会上，首席财务官Srini Phatak预计，第四季度的价格增长将进一步加快。   CEO Fernando Fernández表态，“我们明确预计，2027年的价格增长幅度将高于2026年的平均水平。（We definitely expect pricing in 2027 to be higher than the one of the average 2026.）”   他们讨论的是全球业务的基础价格增长，不是超市货架上的具体标价，也不是说旗下所有商品会统一涨价。不过，管理层已经明确传递了信号：之前相对克制的定价策略变了。   第三季度，联合利华家庭护理业务价格增长3.6%，个人护理业务增长2.4%，美丽与健康业务增长2.1%。洗衣液、洗涤剂等日常消费品，会是这轮价格调整的重点。   涨价还没覆盖成本   10月28日的业绩会上，成本压力与涨价是分析师对话管理层时的重点议题。   公司的最新估算是，2026年全年原材料等成本通胀约为9亿欧元，高于之前8.5亿欧元的预期中值。这种压力会延续到2027年，联合利华估计，明年成本通胀规模在7-10亿欧元。   成本上涨涉及能源、石油相关原料、物流、汇率变化等多方面。其中，家庭护理业务承担了约一半的成本通胀压力，超过70%的压力来自新兴市场。   这些数据引出了一个有意思的问

  一般企业收购谈判时，主角通常会保密，英国运动品牌Castore创始人Tom Beahon的做法相反，他主动说出了潜在买家的名字。   10月21日，他告诉英国《金融时报》，安踏、李宁、几家美国大型鞋履企业，都在与Castore接洽。   中国消费者可能不熟悉这家公司，它曾为F1冠军车队迈凯伦、德甲不败冠军勒沃库森提供装备。公司股东包括网球名将穆雷、曼联老板之一Jim Ratcliffe名下的英力士集团（INEOS Group）。   三年前，Castore完成1.45亿英镑融资，估值近10亿英镑。现在，一些财务投资者想退出。年轻的Beahon兄弟仍是大股东，也不打算离开经营岗位。公司聘请了摩根大通来评估潜在交易，出售多少股份、报价多少，暂时未知。   安踏刚刚斥资15亿欧元成为彪马最大股东；李宁虽然坚持单品牌战略，但创始人控制的另一家上市公司非凡领越，早前收购了英国鞋履品牌Clarks。   10年10亿英镑估值   Castore的故事始于2016年。   创始人Tom Beahon和Phil Beahon来自利物浦，两人都有运动经历，也都在金融业工作过。父母抵押了房产，为兄弟俩提供了4万英镑启动资金。   2019年，穆雷成为股东、合作伙伴，双方合作推出AMC网球系列。后来，真正让Castore壮大的，不是网球服，是职业球队的生意。   2020年，Castore与苏格兰足球豪门格拉斯哥流浪者签约，又进入英超、德甲、西甲、F1赛事。阿斯顿维拉、纽卡斯尔联、塞维利亚、勒沃库森、迈凯伦、红牛F1车队，都曾出现在合作名单上。   2023/24赛季，勒沃库森以不败战绩赢下德甲冠军，球员穿着的就是Castore。2025年，迈凯伦车队夺得F1车队世界冠军，服装同样由

一块新的桌牌，即将摆在星巴克门店里——营业空间，请消费入座。 10月中旬，星巴克部分门店出现消费入座倡议。公司否认了全国统一强制消费的说法，但多家门店表示，会优先让已消费顾客使用座位。 星巴克依靠第三空间建立品牌溢价，这是一项值得注意的变化。八年前，一次冲突事件后，星巴克在美国明确承诺，任何走进门店的人，无论是否购买商品，都可以使用咖啡店空间和卫生间。 2025年，这项政策被新任CEO倪睿安（Brian Niccol）撤回；现在，星巴克中国也开始重新划定第三空间的使用边界。 2018年，进店都是客 这项政策的始末，得从2018年说起。 当年4月，费城一家星巴克的店员报警，两名未消费的黑人男子被警方带走。现场视频在社交媒体迅速传播，星巴克陷入种族歧视争议。 一个多月后，星巴克董事长霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）宣布，向非消费者开放门店空间，包括咖啡店、露台、卫生间。虽然他不希望星巴克成为公共厕所，但公司宁愿提供便利，来平息一切。 2018年5月，星巴克发布新的第三空间政策。其中一项规定是：任何走进星巴克门店的人，无论是否购买商品，都被视为顾客。星巴克放弃了以交易区分消费者和非消费者的标准。 在当时，这和舒尔茨塑造的企业形象相吻合。第三空间本来就是为人们提供家庭、工作场所之外的聚会空间。舒尔茨也一直想让星巴克参与更多社会议题，包括就业、移民、种族平等。他个人还有另一项宏大的规划——竞选总统。 2018年6月，舒尔茨宣布卸任董事长；2019年1月，他公开表示正认真考虑以独立候选人身份竞选美国总统。8个月后，他放弃了这一计划。 星巴克开放门店，不能说是100%为了服务舒尔茨的政治抱负，事件本身已经构成严重的品牌危机，但舒尔茨的政治理想与商业决策确实存在交集，他希望星巴克成为超越咖啡生意的存在。 接下来的几年，星巴克为免费开放空间付出了经营代价。2019年11月，一项

豹纹、荷叶边、80年代舞蹈服——lululemon变样了。   10月15日，lululemon与丹麦时尚品牌Ganni推出联名系列，许多风格元素被用在产品上，设计张扬。   lululemon全球创意总监Jonathan Cheung对话《ELLE》时讲起了合作由来：lululemon内部有个习惯，会询问新员工喜欢什么运动。他用同样的问题问Ganni创意总监Ditte Reffstrup，对方回答：跳舞。   于是，两人把80年代的舞蹈文化搬进了设计。Cheung用一句话概括了设计理念：High performance, high style，既要高性能、也要很时尚。   这与我们熟悉的lululemon有些不同。过去，它依靠技术面料、贴身剪裁、瑜伽文化建立了品牌辨识度。   变化并不局限于Ganni这样的联名设计。2026年春季，lululemon推出了更偏向都市休闲的男装系列；经典的Align、Dance Studio有了宽松裤型；部分常规产品用上了弯刀裤轮廓、缎面饰边、系带设计。   这些变化，消费者只看一眼就能发现。这背后是持续了两年多的lululemon产品改革。   2025年9月，时任CEO Calvin McDonald表示，Cheung已经组建新的男女装设计团队。公司计划将新品占比从2025年的23%、提高至2026年的35%左右。今年6月，这一比例达到约30%，但新品表现不太稳定。   9月业绩会上，管理层点名表扬了一些新款，包括Groove长裤、Align Foldover休闲裤、新版Dance Studio。   零星的成功产品还不够，截至2026年8月2日的第二财季，美洲市场可比销售下降12%；紧身裤leggings销售额同比下降约20%，新的宽松裤装表现不

  2026年10月8日，百事公司第三季度业绩会上，CEO龙嘉德（Ramon Laguarta）承认，他们在美国软饮市场的竞争表现不理想。   分析师问管理层，公司反复强调改善北美饮料业务的紧迫性，所谓紧迫究竟意味着什么？   龙嘉德解释，公司将严格审视每一项成本，剔除与增长无关的开支，把资金投入能够带来增长的品牌。同时，百事必须提高业务执行标准，每一次客户谈判（in every customer negotiation）、每一个销售网点的执行，都需要达到更高标准。   龙嘉德还抛出一个问题：Should we look at partnerships in other ways?公司是否应该重新审视现有的合作方式？他表示，百事正重新检查美国业务战略的每一个执行环节，不把任何现有安排视为理所当然。   一周后，百事失去了一个重要客户。   10月15日，美国肯德基宣布，从2027年1月起，饮料供应商更换为可口可乐，预计春季完成转换。这涉及3718家美国肯德基餐厅，双方近40年的合作结束。   百事与肯德基的关系，比一般的供应关系更特殊。1986年，百事花费约8.5亿美元，从RJR Nabisco手中买下肯德基。1997年，它又把肯德基等餐饮业务分拆出去，供应关系保留。   此时回顾一周前、龙嘉德关于谈判与执行的论调，让人有了更深刻的认知。   百事一直在强调餐饮渠道的重要性，龙嘉德多次向投资者表示，餐厅、酒店等外出消费场景，是百事未来增长的重要机会；公司正在加大投入，争取更多销售网点。   在百事努力恢复美国饮料业务的时候，为什么反而没能留住大客户肯德基？   近40年的合作   根据美国银行分析师估算，这份订单涉及约每年5亿美元的销售额，影响北美浓缩液销