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萤火虫总裁金舸说，销量是水到渠成的事情，短期更关注首批车辆的试驾反馈和用户满意度。

文丨龚方毅 赵宇

编辑丨龚方毅

上海车展开始前夕，蔚来旗下萤火虫品牌正式发布首款新车售价，11.98 万元的起售价较此前预售价低 20% 左右。发布会次日（4 月 20 日），萤火虫在位于上海中心的蔚来中心举行小范围沟通会，蔚来董事长李斌和 firefly 萤火虫总裁金舸出席。

沟通会主要聚焦萤火虫，但两位高管还是借这个机会对外释放公司近期更务实的变化，比如李斌说发布会取消了原来想做的品牌示范站、沟通会选在蔚来中心而不是租酒店会议室等。“咱们现在变得比较务实，就不搞那些花活了。” 李斌说。

去年蔚来净亏 224 亿元。李斌在今年 3 月的业绩会上还提醒市场，因为乐道还在投入期，今年一季度现金流将继续承压。为了减轻外界对于第三品牌拖累运营效率的质疑，李斌和金舸介绍了三个品牌在销售渠道、销售人员、研发方面的资源复用，意在传递轻量化运营、管控成本支出的信号。

围绕萤火虫的问答主要集中在定价选择、品牌定位、市场战略等。大概受此前乐道军令状的影响，李斌和金舸对销量谈得比较保守，称不打算公布销量目标。金舸说 “内部肯定有目标……对外宣布上还是稍微审慎一点”。

李斌补充 “不会躺平但也不会那么卷，它（萤火虫）总有合理的销量……这也不叫立 flag，要不然搞的比较被动……我认为它肯定会成为销量最好的高端小车之一”。宝马旗下的 MINI 将会是萤火虫的锚。预售价 14.88 万元即和 MINI 定价有关。这次调降则跟市场情绪有关。

因为欧洲局势和关税进展超出预期，原计划首发欧洲并以当地为主力市场的萤火虫被动转场，自建换电站的计划改为与蔚来兼容，但要从蔚来第五代换电站开始兼容，不能使用现在蔚来已经上线的一到四代的 3000 多座换电站。

在中国，萤火虫这个级别的车长期由强调性价比的车和功能性车型主导，去年国内卖出大概 180 万辆。金舸预期后市场规模几年能涨到 200 万辆，届时高端品牌切走其中 10% 的份额，他觉得里面可以有萤火虫。

以下为媒体沟通会问答环节实录，内容有所删减。

提问：过去蔚来风格是不公布订单，但是最近蔚来转风格了，能不能聊一下目前的市场反馈？

金舸：风格没有巨大变化，我们还是按照原来老的逻辑，蔚来是不公布订单数的，萤火虫也是一样。但是从昨天晚上 8 点钟正式直播开始，到后来公布定价再到现在为止订单数还是符合我们预期、比较不错的。

大家都知道 firefly 萤火虫总共是 5 个外观颜色，2 种内饰风格，每个风格还有 4 种颜色，5×8=40，还有 2 个轮毂，80 种自在随心的选择，确实给不少用户带来一些选择困难。有相当多用户给我发私信说，这车一定要到门店去看，而且要看很多版本才能下定决心。今天是礼拜天，我们更多的试驾车和展车已经进店，现在很多门店开始排队，还是蛮热闹，相信过几天之后这个数字会比较明显，趋势会比较明显，现在过去不到 18 小时，再给点时间，总体来说订单情况还是符合预期的。

提问：从 14.88 万到 11.98 万，这中间经历过什么，最后是怎么定出来的价格？

金舸：我们将萤火虫定位为智能高端小车，因此需要一个价值锚点。预售价 14.88 万元的心理价位是我们一直坚持的。这款车提供的价值肯定要值 14.88 万元这个价格。在过去的半年里，中国车市经历了两次比较大的价格带重塑，以及用户对各细分市场电动车价格的心理预期调整。这些变化随着竞争对手产品的推出而发生。

我们现在新推出的萤火虫自在版 11.98 万元定价，一方面综合考虑了产品的利润，另一方面也考虑了当前的市场情绪、用户情绪以及实际的市场竞争环境，是综合考量后的决策。

提问：有没有想过，改变萤火虫对标的竞品？

金舸：没有想过改变，跟友商的价值竞品，我们永远是瞄着 MINI，不会做任何变化。但我相信，这款车现在的价格会影响其覆盖的价格范围，可能会吸引到原本考虑购买更低价位车型的用户到我们的门店参观体验。因此，我希望 11.98 万元的定价能使这款车成为新的盈利增长点。

李斌：首先，我们的定价本身有一定利润空间，这很重要。其次，我们认为小车应该超越传统汽车的价格档次划分，才能真正具有吸引力。

11.98 万元的起售价，其实是可以达到这种心理感受的。那些想花八九万买一辆更安全、更有品质小车的用户，可以够一够、选择萤火虫。如果家里已经有 BBA、蔚来或者乐道的车主，想增购一辆平时自己开着自在的车，萤火虫也很合适。如果从萤火虫的整体定位和定价角度来看，我认为可以达到这个目的。

提问：蔚来对萤火虫的销量有预期吗？例如，月销 5000 或 10000 辆，新建换电站的成本大概是多少？第五代换电站何时能投入使用？

金舸：在早期研发阶段，我们确实为萤火虫量身定制了一款小巧、易于部署的换电站，当时称为 “集装箱式换电站”。换电站的研发和与车辆的协同联调工作都已经完成。但考虑到目前的运营情况、单站效率以及车辆匹配关系，仅靠萤火虫一款车无法支撑重新构建一个新的换电网络。因此，我们决定让萤火虫并入蔚来的第五代换电站。

也就是说，最快明年初投入运营的蔚来第五代换电站，将同时兼容蔚来、乐道和萤火虫的电池。昨天在宣布权益时，我们提供了 3000 元的加电补贴，对于萤火虫的能耗来说，几乎相当于两年免费充电。我们想通过这项权益告诉大家，现在购买萤火虫无需等待换电站。

李斌：我们是叫 “可充可换可升级”，除了换电，我们其实充电体验也非常好，蔚来是全国建充电桩最努力的公司，我们不仅自建充电桩，还接入了 123 万根第三方充电桩，确保萤火虫用户拥有与市场上其他新能源车型（纯电、增程、插混）同等甚至更优的充电体验。

考虑到萤火虫用户主要在城市内使用，且多为家庭的第二或第三辆车，独立建设专属充电网络在初期难以支撑。因此，我们放弃了独立建站的计划。我们本来考虑给萤火虫建一些示范站，比如十几座到 20 座。我们内部讨论来讨论去，说就跟大家说得具体一点，明年跟着五代站一起走。咱们现在变得比较务实，不搞那些花活了。

提问：萤火虫在刚推出的时候曾经讲过，要重点拓展海外市场。萤火虫在海外的打法是怎样的，具体有什么规划？

金舸：萤火虫的目标是全球市场，我们的愿景是 “帮全球用户造最好的小车”。尽管美国市场偏爱大型车，但全球其他地区，尤其是欧洲，对小型车需求巨大，去年销量高达 1510 万辆，占全球近 20% 的市场份额，其中欧洲市场就接近 500 万辆。

因此，欧洲市场在萤火虫立项之初就占据重要地位，且这一规划至今没有太大调整。我们认为，萤火虫在欧洲市场具有极强的竞争力。萤火虫进入欧洲及其他海外市场的决心不变。我们将在下周的上海车展公布详细的全球市场扩张计划，包括明确的进入时间和市场。

提问：为什么萤火虫没有热泵？

金舸：关于热泵，我们立项之初就考虑到欧洲市场主要集中在中欧、南欧和西欧，这些地区的气温还是比较适合磷酸铁锂电池。因此，我们没有选择热泵，而是选择了 PTC 加热方案（Positive Temperature Coefficient, 利用陶瓷材料的电阻特性来产生热量的电加热装置），它能在短时间内迅速提升车内温度，提供舒适的体验。经过黑河实验验证，用户实际使用效果良好。同时，萤火虫的能耗控制非常出色，在没有热泵的情况下，经过多轮风阻优化和效率提升，这款车的百公里能耗仅为 10.9 度电。我们认为目前的方案足以满足需求。

提问：为什么 BaaS(Battery as a Service，电池租用服务) 到今年 8 月才推出？

金舸：关于 BaaS 条款，我们计划在 8 月 1 日正式推出。在产品力的烘托下，11.98 万元的定价已经很有诚意。此外，萤火虫作为小车，电池租用方案与整车价格的差额相对较小，影响没有那么大。我们预计在 5 月、6 月和 7 月迎来第一波用户高峰，然后在 8 月推出 BaaS，以迎来第二波高峰。我们希望分阶段推出各项服务，而不是把牌一次性打完，这也是一种市场策略。

提问：萤火虫并不是 “上市即交付”，现在距离 4 月 29 号正式交付还有几天。这一次我们的产能储备怎么样？

金舸：我们会提前储备一批车辆，目前 Fellow 团队正在积极进行车辆匹配工作。今天早上，第一批车辆的匹配工作已基本完成。

李斌：总的来说，我们也不会囤太多车，囤车也要耗钱，现在都得算账。

提问：如果友商产品定位有所下沉，萤火虫的用户定位是否需要动态调整？另外，在销量和利润方面，初期更侧重哪个？会不会也有动态调整？

李斌：我们希望萤火虫是一款在全球都具有竞争力的小车，因此不会轻易调整定位。很多国内小车只满足国标，而我们对安全和品质的高要求自然会带来更高的成本结构，想做便宜也做不到。

专业媒体应该清楚，高品质小车的价格必然在这个区间。我们认为目前的定价能够让大多数用户接受。萤火虫的普适性较好。因此，我们没有计划改变精心思考后的萤火虫定位。

打个不恰当的比方，萤火虫就像小苹果，如同 iPhone 一样，用户收入范围广泛。我们希望萤火虫也能成为这样的产品，所以不打算走低价路线。即使想走也做不到，我们不会降低安全和品质标准。这也是蔚来整个产品的一个底线。

此外，我们不希望频繁调整，因为保持产品价格稳定非常重要。当然，在产品生命周期的不同阶段，可能会有促销活动，但官方定价会尽量保持稳定。

提问：对于萤火虫，管理层是否有明确的市场目标，比如在特定时间点达到多少月交付量？如果未能达成目标，是否会像近期蔚来对乐道管理层那样调整？

李斌：我们内部肯定有目标，但是 Daniel（金舸）选择跟团队说，不对外公布。

金舸：目标是有的，包括基线目标和挑战目标，这能为内部工作提供方向。但在对外公布销量目标方面，我们会更加谨慎。销量是一个水到渠成的事情。短期内，我们更关注首批车辆的用户试驾反馈和用户满意度。满意度高了，销量自然会提升。因此，我们会稳扎稳打，脚踏实地把销量做好。

李斌： 我觉得萤火虫这样一个自在发光的品牌精神挺好的，它其实反映在方方面面，我们肯定不会躺平，但是也不会那么的卷，它总会有它合理的一个销量。但有一点，这个也不叫立 flag，要不然搞的比较被动，我认为它肯定会成为销量最好的高端小车之一，这个应该没问题吧？

金舸：这个没问题。

提问：萤火虫在开发过程中，为了适应外部环境的变化，经历了哪些产品上的调整，能否分享一些相关的故事？为了兼顾欧洲和中国消费者不同的需求，我们如何做到平衡，打造一款全球车型？

金舸：确实，萤火虫这三年起起伏伏，经历了很多波折，团队也很不容易，从零开始搭建新团队、新品牌，打造全新的车型。我们采用了新的三电系统、整车架构和软件 UI/UX 系统，在短时间内完成这款车非常不容易，其中的故事也很多。

做小车特别难，因为它的尺寸、重量、价格和成本边界都非常有限，我们其实就是在螺蛳壳里做道场。区域市场之间的差异化确实存在，但是全球化和本地化并不完全是对立矛盾的，好的产品理应得到全球用户的喜爱，比如说苹果手机。

当然，车跟消费电子产品差别很大，车的售价太高，不同区域之间的文化差异也比较大，路况、基建都不大一样，所以我们一定会对不同区域做适应性的调整。

我们在全球 17 个国家（包括中国）的 40 多个城市，找了大概 300 多位用户做深度访谈，发现欧洲和中国对小车的需求差异很大。欧洲注重小巧的外部尺寸、操控和后备箱空间，中国则更看重舒适性和后排空间。

我们主要做了两点：一是场景聚焦，完全将这款车定位为城市内和短途高速使用，而不是长途高速。二是需求平衡，刚才我说过，我要平衡的是风阻跟造型之间的关系。你会发现，这款车外面没有很多非常锋利的曲线，全都是非常光滑平顺的，以及在诸多的细节设计上，比如说底盘，我完全把它包起来了，底盘平整、低风阻轮毂，全是为了去平衡风阻跟造型之间的关系。

在中国，我们有时候会坐 5 个人，欧洲少，一般是坐在前排。所以我们如何才能既让后排乘客的膝部空间得到一定的保证，同时也让后备箱也有一定的保证？

一开始，我们就把它定成后置后驱，这样的话前备箱出来了，后备箱怎么办？我们全栈自研电机，这个电机的 Z 向（纵向）高度是所有电机中里最小的，其目的就是让后备箱的纵深越大越好，只有在这样的情况下，萤火虫才能在车长 4003 毫米的情况下，既有一个 92 升前备箱，又有一个 335 升的后备箱，这么大的后备箱完全符合中国市场对于小车的诉求。

然后我们还把后排座椅通过两步翻折的形式，做成座椅本身的纯平，跟后面的后备箱还有一个大概 8 公分的台阶，我们在台阶上做了一个售后的附件，是百变的可以储物的附件，放上去之后就是 100% 纯平空间，可以放张小床的，放完之后会有 1253 升的容积。所以他确实做到 “既要、又要、还要”：外部尺寸很小，车长 4003 毫米，比在国内卖的大部分的 4 米 1、4 米 2 的车都要小一点点，但是内部空间它又足够大，最大的前备箱、非常棒的后备箱还能放纯平，然后 5 个人坐都很舒适。我们是怎么做的呢？

因为后排的空间不是那么大，我们在座椅下面有下沉的沉坑设计，后排乘客的脚可以伸到前排座椅下面，这让你的腿部可以得到极大的舒缓。

所以很多工程的小巧思都在这辆车里面，我可以再讲点细节。比如车非常短，所以它的前悬跟后悬就很小。我们是这个级别车型里面前悬和后悬最短的小车，前悬是前保险杠的前缘到前轮轮心的距离，后悬是后保险杠的后缘到后轮轮心的距离，这两个距离一小，你可以想象发生碰撞的时候，溃缩空间是极小的。溃缩空间越小越危险，想达到五星安全就越难。

我们的后纵梁使用 2000 兆帕的潜艇级钢，相当于一个指甲壳承受三头大象的重力，2000 兆帕的后纵梁让我们可以达到 90 公里时速后碰安全标准，这个标准甚至高于美国，美国的国家高速公路安全的法规是 80 公里时速，我们做到 90 公里时速。为什么？我们是这样想的：在中国，后排往往会坐小孩，家长一定是要非常关注自己小孩的安全，所以我们把后面做得非常强，90 公里时速。

前面我们是双根的前防撞梁，侧面我们是双根的侧防撞梁，这甚至在旗舰级车型里都极其罕见。所以你要说 “肉埋在饭里面”，埋得确实蛮深的，但这次我们一定会把这些肉通通地从饭里面挖出来，让大家知道。

李斌：多说，还是要多说，不多说的话，大家不知道。

提问：中国消费者普遍追求高性价比和大车，高端小车市场容量如何判断？会否考虑争取更多10万元级用户，如ID.3、海鸥等，扩大市场份额？若坚持高端路线，是否担心品牌走向个性化、边缘化？

金舸：这个问题很尖锐，我这样回答：高端小车的定义并不具体。我们认为，要定义高端小车，首先产品本身要高端，源自蔚来的产品在用料、安全、智能化等方面都应达到高端标准。其次，服务要高端，接入蔚来汽车的服务体系，提供有口皆碑的服务。第三，用户群要高端，目前首批用户中，50% 来自蔚来体系内部，50% 来自外部，包括其他高端品牌的用户。这些用户在选择第二辆车时，会考虑蔚来的高端小车，因为它符合他们对生活品质的追求。

所以，主要有两类用户群：一是品质中产增购，二是精致青年首购。这两类人群相对高端。产品、服务和人群的高端，才能定义高端市场。

现在的问题不是需求问题，而是供给问题。我们更倾向于认为高端小车的供给不足。去年，中国市场这个级别的车型卖了 180 万辆，其中 70% 是纯电，未来可能达到 90%，而且市场还在增长，可能两三年后达到 200 万辆。在 200 万辆的大盘子里，切出 10% 的高端份额，就是 20 万辆。如果有三家竞争对手，大家都能获得不错的销量。中国市场足够大，一年有 2400 万辆乘用车，我们只取一瓢饮也够了。

提问：斌哥，你觉得自己是一个善于听取他人建议的人吗？如果是的话，可以分享一下都听过哪些建议？

李斌：作为创业者或 CEO，我认为首先要听取各方意见，包括用户、合作伙伴、投资人、媒体等。但不能什么都听，要避免被带节奏。关键在于结合公司实际情况，知道该坚持什么，该改变什么。坚持核心竞争力，坚持与众不同的地方，这是成功的关键。同时，也要改变那些不适应环境和时代发展的东西。比如，我们改变了媒体见面会的形式，不再需要几百人的酒店，而选择在这里见面，坦诚交流，不花冤枉钱。

萤火虫昨晚的发布会，形式上也保持了蔚来一贯的创意和创新。我们坚持品牌精神和发布会品质，但改变了搭建大舞台的方式，充分发挥金舸的脱口秀能力，在牛屋举办，还举办了荧光派对和 6 城 12 小时 citydrive 活动。这些改变提高了投资回报率，让我们更精打细算，把每一分钱都花在刀刃上。

这些变化来自于我自己的反省、同事们的鞭策，以及外部合作伙伴和媒体的建议。当然，也要警惕带节奏的人，分辨哪些是善意的建议，哪些是恶意攻击。因为人是感性的，比如今天早上看到湖人输给森林狼，我有点不高兴，但这就是感性、真实的人。我相信我们正在朝着正确的方向前进。

提问：这几年价格战激烈，蔚来如何控制成本？特斯拉等友商通过零部件共享降低成本，但蔚来旗下三个品牌车型差异较大，零部件通用化率面临挑战。

李斌：资源共用方面，蔚来主要在三个领域开展工作。

首先是研发领域。蔚来内部一直坚持平台化和能力共享，公司 1 万多名研发人员，60% 以上都在平台化部门。比如电池、电驱、座舱等，12 项技术全栈能力都是全公司共用的。当然，从底层能力到平台，再到最终交付的应用，会根据不同车型的成本结构和产品定位有所差异，但整体效率很高。萤火虫的研发团队规模并不大，车型和品牌专属的研发人员数量也控制在合理范围内。

其次是供应链和制造领域。萤火虫和蔚来的供应链团队实际上是一个团队。之前乐道有一个小团队负责差异化的供应链合作，但最近也要彻底合并。因此，蔚来整个公司的供应链管理体系是统一的，不像其他公司那样将不同品牌完全垂直分割。

制造方面也是如此，ET9、ET5T 和乐道 L60 都在同一条产线上生产，柔性和复用度较高。当然，具体到某些零部件的通用性上，会因为成本结构和产品定义的要求而有所不同。例如，车机系统方面，蔚来鼓励复用底层技术，但在应用层面上会保持差异化，以满足不同品牌的需求。此外，座椅骨架和舒适系统等也有很多是共用团队负责的。

我们在讲成本的时候，不能离开它的 Spec 定义。前段时间，一家电池公司的老板跟我说，如果国内大部分汽车公司对于 Spec 的指标要求有 30-40 项的话，一些公司国外头部的豪华品牌可能是 100 项，他说蔚来肯定是 105 项。这里面其实也会关乎成本，你要求的越高，成本就越高。

最后是销售服务领域。乐道和蔚来共用换电站，从四代站能同时支持两个品牌。服务体系也有可能复用，销售体系也是如此。乐道有机会建立独立的销售网络，但服务网络会彻底复用蔚来的。这些选择都是从合理性和整体效率的角度出发做出的。当然，并非所有东西都能完全一样，萤火虫和 ET9 的零件肯定有所不同，因为产品定义不一样。但很多标准是统一的，比如安全气囊的数量。

总的来说，随着萤火虫的上市交付，蔚来进入了多平台运营阶段，并且有能力管理这种复杂性。随着蔚来三个品牌销量的增加，协同优势也会逐步体现出来。在这一点上，蔚来与国内很多同行不同，我们从一开始的体系，就规划好如何支持多品牌、多平台和多代际车型。

萤火虫的换电站其实也不能叫意外，而是有一些来龙去脉。最初，萤火虫主要面向欧洲市场，兼顾中国市场。如果在欧洲，萤火虫的换电站数量可能会远远多于蔚来，因为其用户基数更大。我们当时的目标是在欧洲快速部署换电站，最大的麻烦是基建速度，最大的成本是人工成本。因此，我们设定了集装箱运输的标准，以降低运输费用和基建成本，目标是将萤火虫欧洲换电站的成本控制在蔚来欧洲换电站的 1/5，部署速度提高数倍。但后来由于俄乌战争等因素的影响，这个时候四代站已经赶不上了，只能在五代站上兼容萤火虫。我们也不是神，也不知道这个事情。

总之，确实有很多事情有他的 “前因”，蔚来会根据外部环境的变化作出调整。很多人都觉得，蔚来做事好像思考得没有那么系统，其实不是的，是外部环境的变化导致我们必须进行调整，有些调整可能导致耦合得没有那么好，但这也是我们必须接受的东西。

提问：国内近期发生多起辅助驾驶事故，全行业都在反思。蔚来这些年一直比较谨慎。这些事故对蔚来和萤火虫的辅助驾驶发展有什么影响？

李斌：我一直认为，辅助驾驶的长期意义在于解放精力、减少事故。自 2017 年起，我们就提出了辅助驾驶的价值，认为它能带来用户利益和社会利益。在技术开发过程中，工作优先级的设置非常重要。我们认为，应该尽一切办法提高辅助驾驶在减少事故方面的表现，将减少事故放在更高的优先级。因此在去年，蔚来将 “端到端” 技术首先应用于主动安全方面。

在去年的广州车展上，我们也发布了一些成果，比如保险公司对我们的认可，我们也看到了事故率的真实下降。这取决于每个公司如何排列优先级，包括我们的 AES （自动紧急避让功能）表现。前段时间，一些媒体的第三方测评对我们的主动安全表现非常认可。有一位媒体朋友半夜给我发微信，说蔚来这些年的钱确实没有白花。

辅助驾驶在发展过程中，有很多需要越来越清晰认知的地方。应该在安全达到一定标准后，再去提高可用性。安全性是第一阶段，可用性是第二阶段。

我们并非因为最近的事故和讨论才这么说。自 2017 年起，我们就一直这么说。我记得，当时我们还做了一张图，因为当时中国的图没有交通事故地点，而美国的交通事故地点都有标注。我还记得当时做演讲时经常用那张图，美国的地图基本上都是红色的，比较触目惊心。根据世界卫生组织几年前发布的数据，全球每年因交通事故去世的人有 125 万人。绝大多数事故并非车辆本身的问题，而是复杂的交通环境和交通参与者的问题。

提高交通安全需要大家共同努力。比如，我们用技术提升安全性；再比如说，高速公路的施工和规范也可以改进。还有交通参与者，我们一直在讲要培训 “人车共驾” 的时候驾驶员的行为。有很多工作要做，要从各个方面努力。我们能做的就是想一切办法，降低导致交通事故的各种因素发生的概率。

提问：在毛利率方面，萤火虫在欧洲和中国市场有多大差异？

金舸：萤火虫在中国市场的定价已经公布，海外市场尚未公布。海外市场，尤其是欧洲市场，可能会采取 “一国一策、一国一价” 的定价策略。

海外市场的商业模式或渠道模式也不会单一。例如，在蔚来已经进入较早、运营多年的成熟市场，我们可以像在中国一样，将萤火虫放在牛屋里直接销售。挪威市场不大，只需一两个销售点即可。荷兰可能也类似。

但在其他一些国家，我们会采取更灵活的渠道模式，例如总代理。由于渠道模式不同，定价逻辑也不同，蔚来集团获得的毛利也会有所差异。直营模式毛利可能较高，总代模式毛利可能较低。

总的来说，中国市场的竞争无疑是全球最激烈的，因此中国市场的毛利会低于海外市场。

提问：从战略规划来看，萤火虫对蔚来盈利的贡献有多大？预计占比多少？

李斌：从长远来看，我们希望萤火虫能达到蔚来汽车总销量的 10% 左右，因为 MINI 大致也占据了宝马 10% 的销量。萤火虫定位为高端小车，我们希望它长期能占公司总销量的 10%。当然，萤火虫是蔚来旗下最新的品牌，今年是它与大家见面的第一年，所以还需要一个发展过程。

提问：你在去年四季度业绩会上提到，整合蔚来与乐道品牌间的部分销售功能，并利用蔚来的销售体系可以支撑萤火虫的销售。截至去年底，蔚来销售和市场营销团队超过 2.4 万人，可能会倾斜多少同时支持萤火虫的销售，现在不同品牌间的销售协同进展如何？

李斌：蔚来的整个销售服务体系大致分为三种岗位：直接销售车辆的销售顾问；充换电运营网络人员，负责蔚来覆盖全国的充换电网络服务；售后服务人员，包括直营服务中心、交付等。

目前，第一类销售人员基本分为两个团队：一个是蔚来团队，从昨天开始也销售萤火虫，蔚来和萤火虫的销售数据在内部报表上是合并的。另一个是乐道团队，相对较新，从去年 9 月份才开设第一批门店。其他两类岗位，如充换电和售后服务、交付，整个公司本来就是三个品牌共用的。

今年，我们整体上不需要再大幅扩张销售服务团队，反而可能会进行一些精简，对一些非直接销售的岗位进行必要的调整。