社区

©️深响原创 · 作者｜刘亚澜

关明生的身上有很多标签——他是马云口中“帮助阿里度过第一个寒冬”的贵人，也是在阿里巴巴创业初期为其降低烧钱率“杀人放火”的杀手。2001至2003年期间，关明生任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004年担任首席人力官，2008年开始任阿里巴巴 B2B上市公司独立非执行董事，直至2012年6月公司私有化。

从阿里退休以后，关明生鲜少在公众场合露面，而是与合伙人共同创办了一家致力于帮助中小企业成长的咨询公司，将其在商界的实践经验和思考方式毫无保留地传递给更多的创业者。

与此同时，关明生也将他的所见所闻所思沉淀在了《关乎天下》系列丛书中：

• 第一部记录了关明生在阿里巴巴创业初期参与的故事和过程，也搭建出企业经营管理思考的基本框架；

• 第二部缘于过去多年关明生与众多中小企业老板的接触，感受到他们的“身累”和“心累”，故而总结了一些分析与思考——如何把握生意的规律，如何建立领袖力、通过他人拿结果；

• 第三部则是为新世代的创业者而写。当下的时代风云难测、技术成果不断涌现，但关明生认为，不论时代如何变化，商业生意的基础逻辑并未改变：初心的反复回响、规模化与系统的建立、企业文化的真正含义、创业的九死一生、创业者注定的“寂寞”……

在《关乎天下3》新书出版的契机下，我们跟关明生基于当下创业者的迷思更深入地聊了聊：今天的创业和二十年前有何不同？“种豆得瓜”的商业成功是怎么实现的？如何理解技术与业务投入和商业化闭环之间的时间差？在小赛道、天花板很低的领域创业，怎么打开局面？创业初心需要“纠偏”吗？如何应对人才的“超配”与“低配”？为什么说企业文化是一种游戏规则？

万变不离其宗：为谁？解决什么？有人买单吗？

先说句实话，虽然关明生的名字如雷贯耳，但在见面之前我仍然保持着“警惕”——他已经76岁了，在阿里的那段经历也是二十多年前的，当年的成功经验放到今天，会是一种“刻舟求剑”吗？

关明生坦言今天的创业和过去大不相同，据他观察，最重要的三点不同分别是：

• 第一，钱越来越少，投资人不再像以前那样“撒钱”，无限资金追捧创业项目的情况已经成为过去，创业者面对的是资金的匮乏，以及投资人在非常有限的投资上特别谨慎和小心的心态；

• 第二，初创企业成长为巨头所需要的时间越来越短；

• 第三，竞争大大增加，激烈到烧钱圈下来的地不一定能留得住。

“这些变化，是不能刻舟求剑的。”关明生告诉「深响」：“但没变的是什么呢？商业成功的标准没有变——你为谁、解决什么大问题、且他/她愿意买单、且可以规模化。倒不是一定要规模化，小而精也是可以的，但要做大做强，没有规模化是不行的。”

这让我想到了最近市场对于人形机器人公司的探讨，美国《时代》周刊曾把人形机器人评为“2024年最伟大的发明之一”，但抛开酷炫的技术，人形机器人落地太难、应用太远的问题逐渐浮出水面。这种质疑在投资人朱啸虎“谁会花十几万买机器人干活”的吐槽声中达到高潮。而回想上一轮“AI四小龙”的退潮，历史总是相似。近日，旷视科技创始人印奇就深刻反思道：“在中国这样一个商业环境下，既要有长期战略目标，也要有三年内可以商业闭环的短期打法……AI 1.0 的教训是，所有不能闭环的辉煌都是暂时的。”

至于如何蹚通商业模式，关明生认为创业者首先要思考清楚的是创业初心——为谁，解决什么问题。比如阿里巴巴的初心“让天下没有难做的生意”，就很清楚地表明了“为谁，解决什么问题”——为生意人解决营商问题。

只有初心并不等于你就能帮助目标客户解决问题，提供价值主张是需要通过产品的。关明生回忆道，当年阿里巴巴有好几个产品，包括：大型的网站建设、网络广告、网页寄存，还有一个就是专门帮中小企业出口的“中国供应商”。这些产品当时都在各自发展，也没有重点聚焦的。

在成功降低烧钱率和给董事局报告之后，马云、蔡崇信和关明生开了一个闭门小会，讨论公司产品定位问题。考虑到当时的营商环境，他们很快撤掉了大型的网站建设和网络广告这两个产品（因为当时推进这两项业务都很难避免回扣问题），而网页寄存这个产品领域，因为恶性竞争和大量小本经营公司的参加，阿里没有优势，最终也决定退出。最后就只剩下了“中国供应商”这一个产品。

很庆幸的是，出口型中小企业通常都是“夫妻店”。“一下子，我们恍然大悟，只要我们聚焦，只跟这些老板/老板娘打交道，就不会存在上述问题。所以我们培训直销团队，专攻出口型中小企业的老板/老板娘，这也是业界所称的「阿里铁军」的由来。”

在押注“中国供应商”这个产品之后，阿里的收支平衡之路也并不平坦，一方面需要让出口型中小企业的老板们信服，另一方面则要降低烧钱率。经过一系列的努力，终于在2001年12月，通过“中国供应商”产品拿到了第一个月入几万的正现金流。

这段故事实际上就是阿里早期对于初心的验证——在回答了“为谁？解决什么问题？”之后，我们需要思考，客户是否愿意为你的产品买单？能买多大的单？能买多久的单？需要注意的是，创业初心不等于创业情怀，虽然有些情况下两者会重合，但初心其实是商业模式的基础，在这一点上，不少人会无意识地混淆。

“思考你的客户是谁，你能为客户做什么对他来说是有价值的，而且他会继续给你买单，而且可以规模化。你把这些问题想明白，把它变成你的初心。别人找不到，你找到了，这个就是你的初心。”关明生说。

阿里巴巴早期B2B商业模式 P=profit利润，S=sales销售额

“为谁？解决什么问题？”这两个问句看似简单，但在现实中能回答好的公司并不多。一路上的变数、诱惑、陷阱，实在太多了，一切都在变化。变化中，这两个问题的答案就会发生动摇。

这让我进一步追问——“初心”需要调整吗？很多成功的公司早已不是最初的模样，一些公司先有了技术才有了商业闭环，一些消费品公司不断变幻客户群体，从小众到大众，从一个品类到另一个品类，种豆得瓜或种瓜得豆。就像泡泡玛特创始人王宁提到的一个观点：“一家企业创立之初，本来想做A，然后做成了B，后来又在C成功了，或许在不远的将来，这家公司会在D变得伟大。听上去好像很曲折，但这可能是现在多数创业公司都会经历的一个过程。”

“你记得当年团购大战吗？团购刚开始的时候，一下子国内涌出了5000个团购。团购的鼻祖Groupon也从美国过来，跟腾讯合作来做团购。哇，市场沸腾，大家说团购老祖宗都来了，团购肯定错不了。但结果你也知道，团购最后是一地鸡毛。”关明生给出了一个例子：“这说明一个问题，大家当时做团购，追寻的并不是为了谁、解决了什么问题，而是在追随一个模式。在美国，团购模式解决了某个问题，赚了很多钱，因此我来复制这个模式。但显然这个成功的条件在别的国家或许可行，在国内就不一定。所以一家公司的创立，从A到B到C到D，或许模式看上去不一样，但它是不是一直都在围绕最重要的商业价值——为谁解决什么问题且有人买单。”

他进而谈到最近很火的即时零售，看上去“又变了”，但实际上美团还是在解决核心问题——“马上拿到服务”的问题。

“我有次在上海出差，电脑充电器坏了，电脑没法充电，怎么办？即时零售下单，20分钟送到了。你想想，要是一个妈妈，一个人在家看孩子，没有尿布了，怎么办？这时候，我们还会去计较多一块钱、少一块钱吗？现在很多企业困于价格问题，或许是没有想到在什么样的范围里，产品会成为刚需。当产品成为刚需，价格就不再是最敏感的点了。就像你在饭店里，矿泉水卖10块钱，大家很难接受，但要是你在沙漠里没有水快渴死了，一瓶水100元你都愿意花。而这样建立起来的认知会非常强。我买电脑充电器一次的经历，就让我成为了忠实用户，下一次我要是还有突发需求，我就找它。心智一下子就抓牢了。”

因此，公司是A，还是B，还是C，还是D，什么样子、什么模式没有那么重要，重要的是找准真实的需求，万变不离其宗。

系统与规模：小生意如何做大？

在弄清生意模式之后，下一步就是规模化。

事实上，过去几年，宏大叙事的泡沫破灭，就像关明生先前所言，投资人对于“烧钱换规模”充满了警惕，在“要利润，还是要规模”的问题上，越来越多的创始人、投资人选择了前者。与此同时，人们也意识到小生意有小生意的好处——在海外，更多“小而美”“小而精”的公司滋润地活着；在国内，由于互联网平台的兴起，在各大平台完善的基础设施上也诞生了不少像“自媒体”“主播”“UP主”这样的“一人经济”。

在这样的浪潮下，我们还需要关注规模化与系统化吗？这些小生意需要变大吗？还能变大吗？

关明生认为，规模化的前提是标准化，能规模化的产品和服务最好满足三个条件：

• 有客户需求且客户愿意付费；

• 是我们本行本业擅长的，或者能够控制住核心价值环节的；

• 复制起来，平凡人就可以做到的，也就是“平凡人能成就非凡事”的。

需要明确的是，没有规模化，初创企业是做不大的，但做不大不等于他们不成功。比如咨询行业，通常都是量身定做项目方案，收费也可以不菲，但不是规模化。

“网红们需要规模化的是什么？是产品吗？不是。他们需要规模化的是客户群。而他们规模化的手段是碎片化，把内容碎片化去承接更多的客户。就像我们录个视频一共二十分钟，但这里面可以剪辑出非常多的15秒，不同的15秒触达不同的人群，扩大影响的范围。”

而要支持规模化就需要系统，销售系统、财务系统、人力系统。在众多系统中，关明生强调，最重要的是预测系统，预测就是推动企业前进，表面上看预测是一个个目标，下个月做多少，三个月做多少，六个月做多少。实际上，预测也是策略的体现，先打什么，再打什么。

虽然对于“小生意”和“一人经济”而言，确实不必像阿里早年那样自建系统，把事情复杂化，但所有人都需要的是用系统的方法来了解自己的业务。

“他的业务虽然是一个人完成，但这里面也是有系统的，也需要预算、销售等等。即便是个人网红，他也可以用系统的思考方法来反思复盘、不断改进。一个人的公司也不能「拍脑袋做决定」。”关明生告诉「深响」：“如果他形成了系统的思考方式，当他想要扩大规模时，或者当他让其他人来帮他扩大销售，或者承接具体工作时，他就能给出清晰的分工，最后自己很省力地 做最有价值的部分。”

至于小赛道能不能打开局面，关明生想起小时候的一个观察：“我十几岁来到英国，当时看到Honda（本田） 50CC的摩托车，连后视镜都没有，指挥灯也没有，大概占英国摩托车市场5%；后来出了75CC，有了指挥灯；再后来120、750型号陆续出来，产品不断精进，最终把整个英国的摩托车市场全占了，英国本土的摩托车品牌都被他们打进了博物馆，市场上看不到别的品牌了。但故事还没完，Honda通过摩托车建立起来了自己品质不赖的用户印象，以至于他们推出轿车，也让人更容易认可。”

后来的故事大家都耳熟能详了，日本战后经济快速复苏，本田进军汽车行业，成为全球前十大汽车制造商之一。早期赛道的大小并不影响“终局”，随着经验的积累和规模化突破，企业可以通过第一曲线、第二曲线、第三曲线接力的方式找到一系列新的增长点。

本田早期摩托车款式

先谋人再谋事：激发而非控制

当然，以上种种战略思考最终还需落到人的执行上。就像柳传志的九字管理要诀——搭班子、定战略、带队伍。最后一项就是要带好队伍，把创始人管理者的构想落实做好。而这，也是所有生意规模化的前提——先谋人再谋事。

关于如何找人、判断人、激发人，关明生在《关乎天下》三本丛书中也有详细的叙述，在此就不一一复述了。围绕"人"，我们重点讨论了两种情况和一个困境。

两种情况是人才的高配与低配。

对于创业早期的马云来说，蔡崇信和关明生这样的"成功人士"显然是超配的，能吸引一批“超配人才”也被认为是阿里崛起的必要条件。但关明生坦言“超配是个天意”，管理超配的人才也有着很大的难度。因为“钱”反而是他们并不稀罕的东西，他们看中的是未来，是这份事业的潜力。“我们要尽量把人才的前途和公司的前途绑在一起一起。”

更常见的情况是人才的"低配"，通常情况下，同样职位的两份工作，绝大多数人会选择去大公司、大平台，因此创业公司能够招到的人才通常是平凡的普通人。"千万不要觉得小公司的人是二流人才，他们就是最主流的人！"关明生强调，对于员工，我们要多鼓励、多帮助、多给机会，人的潜力无限，哪怕是再普通不过的"小人物"，也可以做得出色。

而一个困境则是随着企业规模的不断扩大，人才密度被不断稀释。截至2025年3月31日，阿里巴巴有124,320名员工，腾讯有109,414名员工。10万人起步的人数已是“大厂”的标配。

为什么人多了，人才的密度就保不住了？一方面是核心管理团队的精力有限，公司小的时候，马云可以每次培训都讲两门课，现在显然不现实，精神能量递减是再自然不过的。另一方面恐怕是人性使然。“字节跳动的 6 条人才观”中，有一条让人印象很深——敢招比自己强的人。反过来看，招比自己弱的人才是人之常情，能力能量递减也由此而来。

“这个问题很难解……没办法完全解决。”关明生告诉「深响」，人才密度的问题不只是人数增加带来的人才含量稀释。这背后还有利益分配的问题——比如创业早期，大家都拿到原始股，司机都能成百万富翁，但后面来的人没有这个待遇了。虽然大家在大企业更稳定，也享受了高于市场的薪资水平、稳定的福利等，但发展阶段确实不同了。这就变成了管理问题，在人性管理上，奖励、鼓励上，管理层都得从长计议。

最近阿里内网里一封来自15年老员工的万字离职信引发热议，该信详谈了阿里当前存在的诸多大公司病，同样也提到了人才密度的问题。马云给出直接回复：“好像人的成长，阿里的发展也有很多必然要走的路和过程，阿里在发生变化之中。”

你看，即便已经站上山顶，仍然有更高的险峰需要持续攀登。强者如阿里，每个阶段有每个阶段的问题；智者如关明生，看遍起起落落，也仍在不断以身入局、细观变化。这也是访谈中的另一层体会——创业维艰，没有一劳永逸， 与人弈、与事弈、与天弈，空间无境、时间无尽。而在这样的泅渡过程中，能有“过来人”给出真心与真经，是一件幸运的事。