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不再像自己，但也不像瑞幸。

作 者丨陈乐高

华商韬略出品丨ID：hstl8888

这是入华25年来，星巴克第一次直接大规模降价。

6月10日，星巴克对旗下星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大非咖系列产品，做了一轮价格下调，调整后，多款饮品价格回到了20元以下。

这一切背后的动因，是中国市场剧烈震荡的业绩。

2024财年，星巴克中国营业收入约210.55亿元，同比下降1.4%，同店销售额同比下降8%，而这还是中国市场调整后反弹的结果。

事实上改变早已开始，在最近五六年，除了门口的绿色美人鱼商标，星巴克亲手摘掉的金科玉律，远不止于此。

第三空间，是星巴克极力打造的一种体验。在它看来，生活在大城市快节奏生活中的人，在家庭和职场外，还应该有一个获得松弛感的栖息之所。

为了这个体验，星巴克管住的不止是三明治，还有家具材质、屋顶灯光、店内音乐，甚至是店员和顾客的交流方式。

但随着互联网商业时代的到来，空间的传统被打破了。

2019年，星巴克推出了主打“在线点，到店取”的“啡快”服务，又很快全面接入阿里巴巴的商业平台。

当支付宝、淘宝、高德、饿了么这些国民应用集体上线服务，当各色骑手开始穿梭在星巴克的柜台前，无论是那些服务线下的传统，还是极力打造的“第三空间”，都与新零售的边界变得模糊不清了。

在被星巴克打破的传统中，产品是极富象征意义的一项。

星巴克的前CEO霍华德·舒尔茨，本人就是重度的“原教旨”咖啡迷，最爱的产品是双倍浓缩的焦糖玛奇朵。出于对浓和苦的热爱，据说他曾痛批过星冰乐产品，原因是“咖啡因太少，奶油太多”。

这让星巴克的产品线一直高度单一，经典美式、拿铁、卡布奇诺是雷打不动，却让很多中国顾客一喝皱眉。

但从2020年到2023年，星巴克上架了169款新品，其中包含大量不那么传统的咖啡，以及更多非咖饮品，比如著名的抹茶星冰乐、红茶拿铁和冰摇红莓黑加仑茶。

而在6月17日，我们还会看到三款星巴克新品：全橙胡闹冰摇茶、仲夏蓝调爆珠冰摇茶、星星淘梨冰摇茶。

星巴克打破的传统中，还有联名营销。

星巴克中国区对联名的态度一直非常克制，但在2023年，它进行了6次联名，2024年是11次。从YONEX、史努比，到《大闹天宫》、五月天、stayreal，它忽然加快了联名节奏。

即将上新的三款新品，同样采用了联名——分别对应了《疯狂动物城》中的三位角色：兔子、狐狸和树懒。

这些变化之所以不太引人注目，是因为它们与人们眼中传统的星巴克冲突，还算不上明显。

但产品降价不是一回事，它迅速制造了舆情，原因就在于星巴克曾一再重申——“不参加中国市场的价格战”。

这个立场，即便在价格战最激烈的2020-2022年，也没有任何改变；它的价格体系，即便布局在山西阳泉、四川广安这些下沉市场时，也未见丝毫松动。

这五六年里，星巴克亲手打破了太多传统，以至于它和曾经的自己越来越远，却和一位友商越来越近，甚至靠学习友商才逐步反弹。

这个友商，就是瑞幸。

在星巴克长达20年的努力下，咖啡一直是小众饮品，但从2019年到2024年，中国年人均饮用咖啡杯数从3.7杯冲到了22.24杯。

为进程按下加速键的，正是瑞幸。

2023年，瑞幸就以249亿元的营收，超越了星巴克中国的227亿元。同样被超越的还有单季营收与门店数。

也是在这一年，时任星巴克CEO纳拉辛汉在财报电话会上坦承，“我们需要向本土品牌学习，适应中国市场的变化。”这是星巴克第一次公开承认，自己需要向竞争对手学习。

虽然纳拉辛汉没有明说学习谁，动作却暴露了一切。从那时起，星巴克加速学习瑞幸，变革从门店布局、风味、营销、外送等领域加速展开。

甚至，星巴克开始跟随瑞幸加速布局此前鲜有涉及的新线城市——2024财年，其近半数的新增门店位于三线以下城市，进入166个县级市场，同比上年翻翻，覆盖了800多个县城。

很多人看来，星巴克遭遇赶超、业绩糟糕，源头都在于“中国市场激烈的价格战”，但其只是原因之一。

在这个进程中，很多事情都悄然改变了，只是星巴克一度故我。

比如与“第三空间”关联的身份标签，开始一个个瓦解；比如外国品牌的光环，也正在褪去高级色泽。与之相对应，是星巴克的迂回让步，

2024年，星巴克就曾通过发优惠券来实现“曲线降价”，从美团的“12元无门槛券”，到自有App和小程序的“39.9两杯”，再到今年的京东外卖补贴，所有的方式其实都指向了降价。

从肯德基、麦当劳、必胜客，到耐克、阿迪达斯，中国消费者把它们视为大众消费品，而不再是高级、高档、有面子的象征。

在20年前，“坐在星巴克里喝咖啡”是一件有身份感的事情，但那个《我奋斗了十八年才和你一起喝咖啡》的时代，离中国人越来越远。

消费者不会再因为一个西方消费符号，而屈就于不喜欢的风味。中国消费者想要的，只是一杯好入口的风味饮品。

从这个角度来看，瑞幸9.9元一杯的咖啡开路，并不是单纯低价，而是保留核心功能后的去繁就简。

更进一步讲，价格护城河从来不是孤立存在的，它必须与企业的经营能力、供应链水平、研发体系形成有机整体。

在这个体系里，最天翻地覆的变量，是由科技带来的。

2018年，瑞幸的联合创始人郭谨一曾预言了瑞幸的发展路径——咖啡不会只存在于“第三空间”，而是融入各种各样的场景。

App与小程序的出现、电子商务与在线支付的成熟，都深刻地改变了大众消费习惯，在一个万物皆可外卖的时代，咖啡没有理由独善其身。这让星巴克如何视而不见？如何能不用“啡快”去追随同行？

数字化不仅仅是方便用户用App下单这么简单，它还有支撑咖啡企业成为科技公司的底气——靠大数据成为人工智能中台，让经营数据“在线”，打出一场场精心策划的“数据战争”，将爆品从概率变为必然，让降本更加明确。

以咖啡风味为例，如何让它符合中国人的口味，这件事，其实并没有唯一答案。

在一个2019年咖啡消费量还只有3.7杯的国家，即使把高频人群做满，也很难做大。爆款一定是出圈产品，一定要囊括尽可能多的人群。

因此在研制生椰拿铁的时候，瑞幸确定的产品逻辑：中国消费者对咖啡的苦涩不感冒，但椰奶这种口味却有广泛群众基础。

这个组合，找准了中国人口味的“最大公约数”。而道理一旦被想通，更多的商业逻辑、研发路径就会跟着奔涌而出。

在这个数字化体系里，瑞幸把门店当作“基站”，每家门店都是数据节点。极致数据化加持下，一个10平米的瑞幸门店，能做到与一个200平米的星巴克门店相同的销售额。

星巴克想要复制，至少需要重新来过一遍。但是瑞幸数据的积累已经化作时间熔炉，星巴克对本土需求反应总是踉跄着慢了半拍——瑞幸推出生椰拿铁爆火后，星巴克才推出椰浆系列；瑞幸厚乳概念成功后，星巴克才跟进奶油顶系列……

但这些挫折并不能完全叫醒星巴克，而非咖饮品的流行，才是它彻底从中国市场醒悟的由来，并且学着瑞幸靠价格制造噱头、吸引人们关注自己的茶饮业务。

根据国金证券的研究结果，2025年，中国现磨咖啡市场规模为2625亿元，但现制茶饮是3689亿元。茶饮，无论是接受程度、还是购买频次，非咖都更胜一筹，这条商业逻辑无需太多思考——喜茶、蜜雪冰城、茶颜悦色等多家茶饮品牌的商业成果，就是最好的验证。

因此让人爱上喝咖啡之后，瑞幸早早就开启了两手抓——咖啡、非咖全都要。

2024年，瑞幸全年累计推出119款新品。提出“上午咖啡下午茶”的场景宣言，将品类版图从咖啡拓展到了轻乳茶、果蔬茶、柠檬茶等一连串品类。

消费者的需求，本身就是多元化的，不同时段，非咖用户的饮品需求，完全可以在同一品牌下得到满足。

看清了市场现实，感受到市场压力、已经有瑞幸开道，这又让星巴克如何不追随？

反倒是联名，星巴克做的更早，但在中国市场却又明显不及瑞幸。

瑞幸将联名的品牌协同推到极致，《长安的荔枝》、海绵宝宝、贵州茅台，就是瑞幸荔枝冰萃、羽衣轻体果蔬茶、酱香拿铁的灵感，是新品上市的宣发关键，是赋予新产品话题性和稀缺性的妙手，也是最终引领品类销量的爆发。

对比之下，星巴克再在跨界联名上保持克制，就显得太不合时宜，又如何能放着现成的潮流不顺应？

商业是残酷的，它总是会将理想主义者的梦敲碎，也会用自己的方式奖励实干家。

从当年的中国连锁咖啡启蒙导师，到今天的追随与学习者，星巴克的故事就是这个道理的印证——它并不理解中国消费者，也不理解中国日新月异的变化。

在新时代的背景板下，性价比、便利、对产品的直接感受，都被提升到了新高度，一杯在价格、口味、吸引力上同时做到普适的饮品，就是消费者所需要的。

靠着做好这一点，瑞幸实现了对星巴克的超越，也正是因为没有做好这一点，星巴克才不得不抛弃那些传统，转而向更懂中国的瑞幸学习。

但它学得会吗？

相比已经稳定运行的线上销售系统，正在加快步伐的联名，真正挡在星巴克学习之路上的，是很难从根本上松解以“第三空间”为核心构造的价格体系，以及更难转变的产品思路。

它的降价来得太晚，幅度太小，和市场上这些风生水起的品牌相比，降价带来的竞争力提升并不明显。

但这又恰恰是难解的一环。就目前的价格差距，星巴克在连续降价的路上要走太远，才能保持与瑞幸的竞争力，而长期对“第三空间”的追求，又卡住了向下的空间——瑞幸的租金和人力成本，只有星巴克的一半。

更难以逾越的，是瑞幸24000多家的门店存量，以及标准化之后极快的扩张速度，它所有的采购、补贴、支出，都可以借助规模效应摊薄，形成“一米宽万米深”的护城河。

星巴克站在河对面，看得见瑞幸，却摸不着瑞幸。

这种“我长一寸，彼长一尺”的竞争态势，也让星巴克在价格战上即便有心，最终也将乏力。

相比数字计算，一些隐形的差距，可能更让星巴克的管理者们感到无能为力。

2024年，在星巴克推出的新品中，有一个名叫意榄朵的系列。

在星巴克的宣传中，这被视为是近年来革命性的新品，由创始人舒尔茨亲自率队，在上海揭晓首秀。

中国顾客想破头都想不到的是，它虽然勇敢地走上了“咖啡+万物”的创新路，但这个“万物”居然是橄榄油。

用橄榄油对照椰浆，谁对中国本土消费者理解得更深，答案似乎很明显了。

星巴克的境遇，并不新鲜，改革开放四十年，有太多外企在中国铩羽而归，在总结它们的失败教训时，常常会用一句言简意赅的“水土不服”来总结。

这句话，其实还可以拆得再详细一点，那就是：更懂中国、更懂时代、更懂消费者。

THE  END