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一个还未充分竞争的千万级市场。

文丨张家豪

编辑丨程曼祺

从滑板车、平衡车到电动两轮车，“行” 的需求一直在诞生新品类，最新的一个是 EBike。就连大疆也在做 EBike，同时布局了 EBike 电助力系统和整车，这项业务被视作其电机、控制能力的外溢。

2021 年，当时 46 岁的张曦带着上一段创业成功退出的经历进入 EBike 市场。一年前，他是 2017 年成立于旧金山的共享出行公司 Lime 的联创和硬件负责人。2020 年，Uber 成为 Lime 最大股东，随后合并了 Lime。Lime 估值最高时一度达到 30 亿美元。欧美街头常见的白绿色调、柠檬图标的电动滑板，就来自 Lime。

在 Lime，张曦主要负责解决硬件问题，他用三年时间把 Lime 滑板车的使用寿命从半年提升到了三年：“共享这个模式，只要你车不坏，能持续开更多城市，就肯定能赚更多钱。”

从 Lime 离开的张曦已获得可观的财务回报，再次投入创业，他说是因为自己 “闲不住”。在 Lime 之前，他还创立过一家做 EBike 解决方案的公司。作为一名连续创业者，他说，“创业是成瘾的”，虽然身心都很累，最大的快乐就是发现问题、解决问题、创造价值的过程。

休息一年后，他找到的新方向是以 EBike 为切口、美国运动器材电动化和智能化，“全球最大的消费市场，没有足够好的解决方案，怎么可能忍得住不去创业呢？”

据外媒报道，2020 年美国 EBike 进口量为 45 万辆，到 2022 年增长到 110 万辆，是当年自行车总销量的约一成。在所有骑自行车的人群中，有近 20% 的人至少骑过一次 EBike。张曦估计，未来十年内，美国市场至少有每年 1000 万台 EBike 的销售潜力，足够创业公司生存。

在疫情期间成立的 Velotric，正好赶上美国 EBike 市场爆发，公共交通受阻后，EBike 这类门槛低、具备一定出行半径、又能保持社交距离的交通工具获得了更多青睐。

张曦说，自成立后，Velotric 一直保持 100% 的年增长，累计已卖出 15 万辆电助力自行车，成为全美排名第二的 EBike 品牌，在其主攻的美东线下市场已是第一。

Velotric 并不强调运动、速度和挑战极限，而是服务那些轻运动用户、甚至是 “五年内都没骑过自行车” 的人。张曦说，他们主要的目标用户是美国 40 岁以上的中产中老年人，他们可能体力已经下降，但有钱有闲，又想骑着自行车去美国的国家公园、森林里玩，他们也许是骑到湖边钓鱼、露营，或是骑着迷彩涂装的自行车进山打猎，回程路上拖着 100 多公斤的白尾鹿。

EBike 正能给他们这种体验：用脚踩下踏板，你就会像被人推了一把似的窜出去，微微用力，就能骑到 15 英里每小时的时速，一小时不到就能骑完北京二环路；尽管这台车子将近 30 公斤重，却比轻量化的自行车骑起来更省力。

目前 Velotric 有 7 个产品线，售价 1499-2499 美元不等，在美国 EBike 市场属于中端价格段。其中，最热销是售价 1999 美元的 Discover 系列，它有 75 英里的续航，提供最大 1100W 的功率，避震前叉能适应更复杂的路面条件。

Velotric 最热销的 Discover2 EBike。

除了获得商业回报，张曦说，更希望自己的产品能让用户获得幸福感，重新感受到户外的乐趣。EBike 只是起步，未来 Velotric 希望把所有运动器材都电动化、智能化，给一代中产提供休闲娱乐的器材。

从共享出行到卖自行车，创业成瘾

晚点：你早期做过 EBike 解决方案公司，到后来进入 Lime 也是联创身份、离开 Lime 之后又再次创业。你算是连续创业者了，几次创业的心态是怎样变化的？

张曦：EBike 解决方案的阶段还是典型的工程师创业，就是想要解决一个问题，商业的思考很少，所以虽然方案出来了，但是在最后商业价值的创造阶段举步维艰。

在 Lime 我是联创，但不是 CEO，Lime 商业模型是清晰的，我的挑战就是如何通过创新，把市面上没有但是商业模型要求的产品做出来，挑战很大，但是还是在我擅长的领域。

在 Velotric 是我第一次做 CEO，从商业模型的搭建到商业策略的思考再到执行的层面都要抓，我更多的是要确保商业结果的交付，我现在的精力更多在抓组织、核心人才的招募、产品的方向、商业目标的设定和策略的设定。自己熟悉的研发和供应链反倒放的精力最少，最大的感悟是，CEO 不能以自己的兴趣为驱动，而应该以商业的价值为驱动来分配自己的精力。

晚点：你上一段创业是被 Uber 收购的 Lime，它成立几年后，就做到了这个细分领域的第一，它成功解决了什么问题？

张曦：Lime 第一阶段就是简单的 Copy from China，把中国 ofo、摩拜这样的共享出行模式搬到美国和欧洲市场，后来我们发现单纯模仿不行，应该针对当地市场做本地化，就把自行车变成了电动滑板；到第三阶段，电动滑板能解决的问题还是有限的，没法骑更远，我们又做了共享 EBike。而我在加入 Lime 前，做了一家可能是中国最早的 EBike 解决方案公司。

晚点：当时共享出行市场竞争很激烈，Lime 是怎么建立竞争力的？

张曦：做共享出行有个铁三角，政府关系，运营能力和硬件。政府关系非常重要，决定你能不能进到那个市场里；进入以后，第二就是运营，能不能高效地把城市市场打开；第三就是硬件，产品要持续地领先，可靠性要好。这样你一直不断开新市场、不断提升效率，只要车不坏就肯定能挣钱。

我们第一代产品就是直接从 ODM 买的整车，这批车只能用几个月，我们当时的竞品也差不多是这样。到我们最后一代自己做的产品，在市场上能用三年。2023 年我去巴黎，看到 Lime 用的还是我走之前最后一代产品。

晚点：从半年到三年，你们做了什么改进？

张曦：实际上我们重构了电动滑板整个供应链。在 Lime 之前，大家并没有把滑板当做一个严肃的交通工具，它的可靠性、安全性都还有缺陷。

我们做了两件事，一个是自研，一个是大量改造供应链。比如我们提了一个要求，电机在左右侧摔 200 次之后，外壳是不能有裂痕的，这其实一个典型的共享出行会遇到的场景，当时所有供应商都解决不了。

再比如防水的级别，滑板车防水等级都很低，我们做到了 IPX7。你不知道你的产品会经历怎样惨烈的事情，有些当地年轻人觉得你的车不顺眼，觉得你破坏市容市貌，故意把你的车扔到湖里。

我们当时每个城市都有一个吊车小分队把水里的车吊出来，但是车吊出来就坏了，因为它防水等级不够高。后来我们做到车进水以后晒干还能骑。

晚点：Lime 被 Uber 接管，你作为联创也实现了退出，应该也获得了很不错的回报。为什么又再次选择创业？

张曦：创业是成瘾的，虽然身心都很累。它最大的快乐就是发现问题、解决问题、创造价值的过程，我们看到全球最大的消费市场，有一个足够大的问题，市场现有的玩家没有最好的解法，那么如果我们能够完美的解决它，必然能够创造大的商业价值，怎么可能忍得住不去创业呢？

美国中产一年有 1000 小时用于休闲运动，核心就是能切下多少时间

晚点：离开 Lime 之后，你再次创业为什么选择了 EBike？

张曦：我休息了一年都在思考创业的方向，首先我还是 Lime 的股东，所以不太可能再去做共享跟 Lime 竞争，这个模式 Lime 本身也已经足够成功了。

如果做 To C 市场，滑板车形态比较简单，没有什么突破的空间，EBike 这个产品上还有很多问题可以解决，它的供应链难度高，可以做出差异化。

晚点：为什么选择了美国市场？

张曦：首先中国肯定没有 EBike 的市场，小电驴能解决所有问题了。EBike 在欧洲已经发展 10 年了，产品、品牌、渠道都相当健全了，你要进去无非就是做低价，但是低价并没有解决问题，因为低价是没有尽头的，总有人比你更便宜，用魔法打败魔法。

美国市场的 EBike 刚刚起步，不管是传统厂商，还是已经在市场里有一定地位的品牌，其实大家面对一个新问题、新需求的时候起点是差不多的，就拼谁解决问题速度快、能解决得更完美。

晚点：为什么没有选择类似雅迪的纯电动二轮车？

张曦：在欧洲和美国很多州，这种纯电动的二轮车被定义成电动摩托车，它的要求是戴头盔、上牌照、买保险、持驾照，还要走机动车道，不能走非机动车道。二轮车电动在中国的优势，在欧美市场就完全没有了。

晚点：有一个关键问题是，谁需要一辆 EBike？你们主要的用户画像是怎样的？

张曦：我们定位的群体就是美国 40 岁以上的中老年、中产阶级。我们很多用户体重管理不太好，他骑一台普通自行车很困难，但是美国有大量的适合骑行的场所，这时候，一台 EBike 可以帮助他们重新融入大自然，轻松地骑上一两个小时。主要还是休闲运动场景，而不是通勤。

我们绝大部分用户都不是严肃骑行爱好者，甚至有一些是近五年内都没骑过车的。

晚点：美国 EBike 是个多大的市场？你们去接触投资人，他们对于这个方向最大的担忧是什么？

张曦：投资人的担忧就是休闲运动场景是不是一个刚需，站在中国角度来看，大家忙的要死哪有时间？但是在美国，我们定位的这群美国中老年中产阶层，每年用于休闲娱乐的时间是大约是 1000 个小时，超过他自己一年的时间的 10%，花这么多时间去做的事情一定是一个刚需。

在中国任何一项小众运动，在美国都是大众运动。比如打猎，美国持证猎人有 1000 多万，美国钓鱼佬也是上千万人。我们 Nomad 产品线就有拖挂功能，针对打猎的场景，我们把 Nomad 系列的载重做到了 550 磅（约等于 250 公斤），他们可以骑车把打完的猎物拖回家。

Velotric Nomad 2X，可以拖挂重物，迷彩涂装。

创业公司最重要的是集中精力解决大问题，而不是想着能解决多少问题，我觉得这 1000 个小时，已经足够我们去解决了。

晚点：你觉得 EBike 能从这 1000 小时里分走多少？这个市场最终能有多大？

张曦：美国 EBike 至少能到一年 1000 万台的量，我们拿下 20% 就是 200 万辆，对应一年 30-40 亿美元的营收，EBike 可能占到用户一年 100 个小时的时间，下一步是争取占到 300 个小时，这就需要更多的品类了。

我觉得休闲运动器材、能带电的，我们都能做。最终解决的是一代人休闲娱乐的问题。

晚点：第三方报告的数据目前一年差不多是 100 多万台，离 1000 万台还差得比较远。这 1000 万台是怎么计算出来的？

张曦：我们实际是由中国和欧洲这些两轮电动化已经完成的市场的数据来看的，中国的电动两轮车保有率大约在 40%，而欧洲大约在 30%，取值 30% 来判断美国市场成熟后的 EBike 存量大约在 6-7 千万台，假设用户换购周期是 5 年，市场至少每年是 1000 万台。

晚点：做共享和做消费者核心的区别是什么？需要补的课是什么？

张曦：做共享可靠性、安全性、适配性、标准化是最重要的，它导致产品创新的空间是很小的，很多创新你不敢上。面向消费者的产品除了可靠性、安全性以外，骑行体验也很重要，因此很多提升骑行体验的创新技术就可以研发和应用了。

关于 To C 的认知，我们也是一点点在补，但是核心的认知一直没有变过，第一就是产品有差异化，你就能做出溢价，第二就是品牌应该建立起用户与一种向往生活的连接，而不是纯粹的卖参数；第三线下渠道的核心是建立经销商对品牌的长期信心，信心不仅仅是靠销售人员的沟通，最主要的是全方位的能力，包括履约、质量、服务、品牌给经销商的支持等等。

晚点：有了这个想法之后，公司是如何组建的？成立之后的发展主要经历了几个阶段？

张曦：第一阶段就是研发产品，早期我们对产品也不是很自信，所以还是相对低价在线上卖，主要是通过独立站，这是最快可以启动销售的方式，在 2022 年获得了一些最早的用户。

2023 年开始，随着产品的迭代，我们开始做线下市场，我们都相信这个产品最终会在线下销售，用户需要体验到产品，最终才会购买，2023 年我们一半销售在线下，到今天我们 75% 销量来自线下。我们今年已经是美国东部线下第一名，过去四年都是保持了 100% 的增长，到今年已经实现盈利。

像亚朵做枕头一样做自行车坐垫，追求绝对的舒适

晚点：EBike 不是新东西了，针对圈定的这些目标用户群体，你们在产品上做了哪些改进？

张曦：既然你开始做线下渠道，那就针对线下渠道开发产品。我们当时出发的原点就是，怎么提升用户在 10 分钟试骑过程里的转化率。最终定下的第一件事是舒适，舒适性是最容易在短时间内被感知的。

舒适体现在很多方面，比如坐垫，我在公司里经常举例说，要用亚朵做枕头的思路做自行车坐垫。我们的坐垫希望做成一个移动的大沙发，用户相信自己愿意在这个坐垫上呆一两个小时，坐垫的支撑层、柔软层、缓冲层都重新设计，我们还专门注册了个商标叫 Comfort Max，不断强化舒适性这件事。

另一个最重要的也是最难实现的就是低跨点，上管做得很低，我们不少用户体重管理有问题，他们跨过自行车上梁其实是很困难的，我们通过走访调查，发现这个高度不能高过美国两层台阶。

但低跨点实现非常难，自行车是一个三角结构，把上管降低就变成了一个 V 字结构，就会变得不平衡，强度不够，我们在焊接的结构、工艺上都做了大量加强。

晚点：用户对这点感知强吗？你们怎么定下的这个产品取向？

张曦：我们经销商反馈的数据，拿我们的车跟竞品的车试骑对比，10 次里我们能赢 7 次。难的不是你这个坐垫和上管能不能做出来，而是你能不能真正理解你的用户群，他们体重有多大，坐姿是怎样的。

晚点：除了舒适还有什么？

张曦：不断强调安全，我们是美国过去几年唯一一个没有电池安全事故的厂商，电池有过失效的案例，但是从没着过火。用户尤其是男性用户对这个很看重。

如果你一年要给 CPSC（美国消费品安全委员会）写 20 封报告，你对产品安全性的理解就会完全不一样，以前 Lime 只要一出事故，你就要写报告，证明事故跟你的产品没关系，有时候是年轻人骑车被撞了，但是你也要写报告去证明不是你的产品质量问题。

晚点：这样的洞察是怎么来的？

张曦：这都是跑出来的，我们都不是天才，不可能第一天就知道用户是谁、场景是什么样。只要我们有了数据，有了用户，就可以通过对用户更深入的洞察，做出更新的产品和体验认知。

用户洞察已经是渗透进我们组织血液中的能力，我希望每个人都有用户思维。我每年有三分之一的时间在美国跑，开着车去走访各个州的经销商和用户。

张曦今年 10 月份刚刚结束了一次 Dealer shop trip，走访了美国东部主要的经销商。

晚点：这些听起来都很顺利，你们在产品上踩过什么坑、走过什么弯路吗？

张曦：我们在研发上花了最大力气的产品，也是我们最失败的产品，一款全碳纤维的电助力平把公路车，续航 60 英里只有 16 公斤，电池全部内藏，也没有任何外露的线，对于模具、工艺考验非常大，我们自嗨地一塌糊涂，用了各种新技术、昂贵的元器件的产品，就是忘了问用户需不需要。喜欢运动的用户，他不需要电助力，需要电助力的用户，又觉得太激进、太运动了，骑着难受，还有心理压力；这个产品另一个错误是盲目的智能化，一些用户会觉得它过于复杂。

晚点：对于自研、定制和直接采购，你们是怎么做的？

张曦：三电除了电芯之外的所有部分我们都要自研，一些标准件比如传感器我们是直接采购，一些中间态的东西比如变速、传动我们会去定制。

EBike 这个产品没有门槛，随便一个相关的大学实验室都能做一辆车让它转起来。最难的是把各个零部件都压榨到极限，尽可能提高性能和体验，用同样的零部件，续航、功率就是比其他家强。只有靠自研，你从顶层开始设计才能实现，目前行业里只有我们和博世能做到。

怎么在美国卖出更多自行车？

晚点：你们目前有 75% 的车都是在线下渠道、经销商卖出去的，中国硬件公司出海，渠道一直是关键的问题。你可以讲讲你们渠道从零开始建设的过程？

张曦：渠道是我们花了最多时间的事情，2022 年底我花了两个多月时间线下走访经销商，最后决定要走线下渠道，因为自行车这个产品最终一定是以线下销售为主，要让用户体验到产品，并且对售后服务没有担心，转化率才会变高。

美国自行车的经销商基本上都是 IBD（Independent Bicycle Dealer），独立自行车经销商，都是那种在一个社区里开了很多年的个人店，这些店你要一家家去跑，效率很低，但是这种店的转化率会很高，因为他们在当地社区都很有影响力和信任度。

Velotric 美国经销商分布。

你如果能持续把产品做对，最后你的 Floor Size（产品占地面积）就会越来越高，到现在我们在大多数经销商的占地面积已经有 50% 了，就是店里一半面积摆放的都是我们的车，渠道就是我们的壁垒。

晚点：你们的销售团队过去主要经历是什么？也是自行车这个行业的吗？

张曦：我们大部分销售都不是来自自行车行业，我们想招的是一帮能吃苦、有极强进取心的人。他们过去都是卖相对更贵产品的，比如工程机械、医疗器材的，这些销售实际上已经习惯一对一拜访，长期被拒绝的这种挫败感，因为卖这些东西都不是一次上门能解决问题的。我们销售一年平均开车要跑 5 万公里。

我们在新泽西一个渠道伙伴之前跟我聊，他说每天找他的销售太多了，为什么他愿意跟我们的销售聊？他说，他从来没见一个干销售的美国人，周六还会上门推销的。我们确实找了一批工作和生活不分家的人。

晚点：你们是怎么说服这些经销商的？

张曦：最核心的是建立起经销商对品牌的长期信心，不仅仅是产品，还包括你能不能给经销商长期的价格保护，能不能提供更好的履约效率，提供足够的市场支持，把流量带到店里去。2023 年经销商订货，我们基本上 10 天才能送到店里去，到现在只用 4 天了。

我们过去两年也遇到了供不应求的情况，但我认为我们这个阶段最核心的还是不能把现金流拉爆，我们之前做的整个计划是比较周密的，或者说有些保守，因为你对产品的确定性不足。我们也担心团队能力不够，犯一些致命的错误，硬件行业最重要的事情就是别犯错，硬件行业死掉的公司大部分死于库存。

晚点：这是线下渠道。对于线上渠道的运营、营销，你们总结了哪些经验？

张曦：我们之前宣传防水等级，说什么 IPX6、IPX7 防水等级，用户根本没感觉，最后我们工程团队直接把电池扔洗衣机里，还撒了一勺洗衣粉，洗完了之后擦干净放车上还能骑。这个一下就爆了，很多网红拍视频模仿，营销的本质是以用户理解的视角去沟通差异化，而不是仅仅列参数。

晚点：你们 1500-2500 美元这个定价，是怎么定出来的？对于现在你们目标人群是一个什么水平呢？

张曦：美国市场，1000 美元以下的 EBike 主要解决低收入人群的通勤问题和外卖小哥的工具车，基本就是亚马逊上的白牌，长期形不成品牌，我们不碰；一些高端品牌的专业运动心智非常强，我们也肯定打不过，中间这个价位反倒没有完美的解决方案。

我们这个价位，基本上就相当于在中国买一个 1500-2500 块的小电驴。它并不是一个奢侈品，我们想订一个相对普适的价格，用户购买的时候价格不会犹豫。

晚点：现在越来越多中国硬件公司出海，都取得了不错的成绩。为什么不是当地的公司来做这件事？中国公司有什么优势？

张曦：过去 20 年最好的供应链都在中国，这个过程里也培养出了很多好的工程师。你做全球化基因的企业，就是你既要有中国供应链能力，又要有本地市场能力，这两个能力一个都不能丢。

今年上海自行车展，一个国外高端自行车品牌的联创跟我说，我们现在没法跟你们打，我们的工程师已经不来亚洲出差了，他说他年轻时候为了跟台湾供应商搞好关系，喝遍全场，现在都是工程师在美国办公室等着中国供应商把零件送过去。

他问我，你们一个零件有问题要修改，周期是多久？我说两到三周，他说他们两到三个月都算快了，一般是两到三个季度。

成本、迭代速度、对用户需求的快速满足都比不过，这倒逼着他们只能做更创新的体验，做产品体验的定义者，做不出来就完蛋，维持不住高端品牌的心智。高处不胜寒，他们也挺难的。

题图来源：Velotric