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引言

在我观察和辅导企业家的过程中，我发现很多重大战略决策往往并非完全依赖数据和逻辑，而是被潜在的偏见、权力关系和人性弱点左右。即便是经验丰富的CEO，也可能在并购、投资或战略转型时遭遇认知陷阱。本文通过真实案例和研究，帮你理解战略决策中的偏差与误导，并提出可操作的防范思路。

战略决策中的风险与误导

公司容易受到误解、偏见和欺骗的影响，但并非完全没有可能。

一家大型跨国公司的首席执行官正试图决定是否进行一项规模巨大的并购——这项并购不仅会改变公司的发展方向，还会重塑整个行业。他召集了核心团队进行最终讨论。该交易最积极的支持者——公司最大部门的负责人——极力推崇其所谓的战略优势，这或许并非巧合，因为如果并购成功，他将掌管一个更大的部门，从而巩固自己作为首席执行官无可争议的继任者的地位。相比之下，首席财务官则认为，相关的预测存在高度不确定性，并购的战略逻辑在财务上缺乏说服力。其他核心团队成员则鲜有发言。如果给他更多的时间来做决定，并且不必担心交易消息泄露，首席执行官无疑会要求进行更多分析并征求意见。然而，时间紧迫，最终首席执行官还是站在了这位部门负责人（他多年的得意门生）一边，并将并购方案提交给了董事会，董事会最终批准了该方案。战略协同效应未能实现，导致价值遭受巨大损失。

认知偏差与决策误区

这些由多个真实案例组成的综合分析是否让你感到似曾相识？这些情况显然不利于基于客观数据和合理商业判断的战略决策。尽管企业投入大量资源用于战略规划和其他决策流程，但首席执行官们常常不得不做出无法用财务计算衡量的判断。很多时候，这类重大决策在很大程度上取决于首席执行官对提出方案者的信任。

战略决策从来都不是一件容易的事，而且有时会因为人性的缺陷而出错。行为经济学告诉我们，许多普遍存在的人类偏见，例如对成功概率的过度乐观，都会影响战略决策。这类决策也容易受到经济学家所说的“委托代理问题”影响：当某些员工的利益与公司利益不一致时，他们往往会以误导手段来维护自身利益。

扭曲与误导的来源

大多数公司都了解这些陷阱。然而，很少有公司意识到，委托代理问题往往会加剧认知缺陷，从而在整个组织内形成相互交织且有害的扭曲和误导模式。两种方法可以帮助公司应对这些模式。

1、管理者可以更加清楚地认识偏见如何影响自身决策，并努力消除这些偏见。

2、公司可以通过审查决策方式，并在正式流程和企业文化中融入保障措施，从而更好地避免扭曲和误导。

战略决策中的错误可能源于我们人类普遍存在的认知偏差。这些偏见扭曲了人们收集和处理信息的方式，也可能源于组织环境中的互动，在这种互动中，判断可能受到自身利益的影响，导致员工进行或多或少有意识的误导。

决策误区一：过度乐观和损失厌恶

在所有已知的认知偏差中，过度乐观和损失厌恶（人类对损失的感受比收益更强烈）最容易误导人们做出战略决策，因为所有带有风险的战略决策都包含两个基本要素：一是对特定结果发生概率的判断，二是赋予该结果的价值或效用。

在评估潜在积极结果的可能性时，人们往往倾向于过度乐观或自信：他们认为未来会很美好，尤其对自己而言。几乎所有人都认为自己在驾驶、取悦伴侣或经营企业方面属于人群前20%。在制定战略决策时，乐观不仅会导致不切实际的预测，还会让管理者低估未来的挑战，例如忽视合并后企业文化冲突的风险。

当概率基于重复事件而可明确定义时，乐观情绪影响较小。但损失厌恶仍需考虑。研究表明，如果一场胜负各半的赌博可能让赌徒损失1000美元，在客观评估赔率后，大多数人会要求至少2000到2500美元收益。过度乐观会影响概率判断，并导致过度承诺。损失厌恶会影响结果偏好，导致不作为或承诺不足。虽然过度乐观和损失厌恶相反，但并非总能相互抵消。

如果人们将每次冒险视为个人或组织发展历程中的众多冒险之一，那么在不确定时期，损失厌恶对决策影响就不大。然而，高管们往往将每个选项都视为相对于某个参照点（通常是现状）的改变，而非组织长期发展中可能出现的众多盈亏之一。从这一角度看，承担更多风险就显得合理。通常被归类为风险厌恶的现象，实际上反映了损失厌恶，因为把大多数冒险纳入更广泛范畴后，除最大风险外，其余风险最终趋于中性。这一事实对战略决策具有重要启示。

决策误区二：代理问题与有意误导

公司制定战略决策源于高管互动：例如，一位经理提出投资建议，由执行委员会评估。在这种情况下，代理人（经理）与委托人（公司）之间可能存在利益冲突。代理人激励与委托人利益不一致时，可能出现代理问题，导致有意误导——向他人提供偏差信息，从而加剧代理人无意造成的信息扭曲。例如前文并购案例中，首席执行官信任的部门负责人可能既过度乐观，又为了自身职业发展夸大收益或低估风险。

企业在评估战略决策时，通常遇到三种代理问题：一是个人与企业时间跨度不一致；二是个人与组织风险偏好差异；三是下属了解特定问题比上级更多。面对这些情况，高管不仅要判断提案价值，还要评估提案者可信度。对于CEO而言，选择最亲密的伙伴往往比任何财务计算都重要。而在高度不确定的环境中，如巨型并购，过度依赖个人声誉信号会增加受骗风险，这种倾向称为“拥护者偏差”。此外，组织中员工倾向与领导者观点保持一致，首席财务官以外的高管可能隐藏疑虑，从而误导CEO。

改善个人决策

由于人性可能导致决策失误，明智的管理者应利用这些洞察增强重大决策判断力。他们必须了解哪种偏见最可能影响决策。总体来说，减少过度乐观的关键是改善学习环境，提供快速、明确反馈。决策规模决定风险规避程度，重大决策需适度规避风险，而小型决策则不然。公司可将小决策纳入长期、多元化战略，从而降低风险。

组织层面的决策能力提升

并非所有组织都易受信息扭曲和误导影响，有些组织善于运用工具限制其影响，并营造建设性辩论文化。领导者应识别常见偏见，运用工具塑造高效决策文化，提升组织决策能力。

1. 找准战略问题：确定哪些决策具有战略意义，以及何时何地做出。关键决策流程锁定后，应关注人为失误风险和真正问题所在。

2. 引入工具防范偏差：追踪员工预期与实际结果，审视支撑战略决策的流程，提供反馈并鼓励务实。补充独立第二意见，委托委员会评估提案，通过独立眼睛复核，发现经验丰富同事忽略的问题。

3. 潜入激励与风险机制：嵌入不同风险容忍度，运用财务激励应对扭曲与委托代理问题，设立内部风险投资基金或独立机构承担高风险项目。

建设开放、理性的决策文化

工具只是手段，其有效性取决于讨论质量。组织需拥有开放、客观辩论文化。CEO应鼓励高管公开辩论战略方案，分离提案与提案人，让高管为其他方案辩护，从而促进理性辩论并采纳综合方案。

良好战略决策前提之一是“构建”对话框架，确保提出并解答正确问题，明确达成决策讨论与增强团队投入讨论的区别。讨论框架需明确决策标准，提供实例与类比阐明相关性，并制定发言顺序及禁止基于轶事或个人名誉的论证规则，从而提升战略决策质量。

结语

企业在战略决策中绝不可忽视人为因素。通过提高对认知偏差误导决策的认知、审视决策流程和建设辩论文化，企业可大幅提升做出正确决策的几率。

作者

Dan Lovallo，新南威尔士大学管理研究生院教授，麦肯锡顾问；Olivier Sibony，麦肯锡巴黎办事处董事。