社区

引言

这不是一篇写给创业者的文章，也不是写给管理者的。

它写给那些已经站在关键位置上的人：

已经做过正确决策，也做过错误决策；

已经知道“方法论不够用”，但又说不清到底缺什么；

已经开始隐约意识到——

真正决定走向的，往往不是能力、资源或模型，而是“谁在做决定，以及他是如何思考的”。

我之所以选择这篇文章，不是因为它在谈“创始人 CEO 更好”，而是因为它非常少见地，把一个通常被忽略的事实说清楚了：

很多重大成败，并不是输在执行，也不是输在专业能力，而是输在决策者对局势的理解深度、对长期的承受能力，以及在关键时刻是否敢违背主流共识。

你会发现，这篇文章反复出现的，并不是某种技巧，而是三样东西：

对整体局势的理解、对组织心理的把握、以及在巨大不确定性下仍然敢承担后果的能力。

这些能力，很难通过课程学会，也很难通过复盘复制。

它们往往只在决策当下，才真正显现出来。

我长期关注的，也正是这个层面：

当一家公司、一个创始人、一个CEO 站在分叉口时，

他到底看到了什么？忽略了什么？被什么情绪、身份或历史经验牵着走？

如果你读这篇文章时，感到被戳中、被提醒，甚至有点不安，

那很可能说明——

你已经走到了需要重新理解“自己如何做判断”的阶段。

作者：Ben Horowitz 是风险投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人兼普通合伙人。

当我的合伙人马克撰写文章介绍我们公司时，在我们的投资策略中，最具争议的一点，是我们明确偏好由创始人继续担任CEO。在传统观念中，一旦公司完成产品与市场匹配，初创公司的 CEO 就应该让位给职业经理人。在这篇文章里，我将系统说明，为什么我们更倾向于投资那些仍由创始人亲自担任 CEO 的公司。

宏观层面的原因：绝大多数伟大的科技公司，都是这样建立起来的

在Andreessen Horowitz，我们最核心的目标，是投资真正优秀、具备长期竞争力的科技公司。当我们回顾那些伟大科技公司的发展历史时，会发现一个高度一致的现象：绝大多数公司，都是由创始人长期领导并发展壮大的，其中包括：

宏碁——施斯坦

Adobe——约翰·沃诺克

亚马逊——杰夫·贝佐斯

AMD——杰里·桑德斯三世

苹果公司——史蒂夫·乔布斯

DEC——肯·奥尔森

戴尔——迈克尔·戴尔

EA——特里普·霍金斯

EDS——罗斯·佩罗

惠普——戴夫·帕卡德

IBM——托马斯·沃森（Thomas Watson, Sr.）()

英特尔——安迪·格鲁夫 ()

Intuit——斯科特·库克

微软——比尔·盖茨

摩托罗拉——保罗·加尔文

nVidia——黄仁勋

甲骨文公司——拉里·埃里森

PeopleSoft——戴夫·达菲尔德

Salesforce.com——马克·贝尼奥夫

希捷——艾尔·舒加特

Siebel——汤姆·西贝尔

索尼——盛田昭夫

Sun Microsystems——斯科特·麦克尼利

VMware——黛安·格林

严格意义上讲，安迪·格鲁夫和托马斯·沃森并非联合创始人，但他们分别是英特尔和 IBM 实际上的核心推动者。安迪·格鲁夫是英特尔的第三名员工（前两位联合创始人是罗伯特·诺伊斯和戈登·E·摩尔）。托马斯·沃森最初以计算制表记录公司总经理的身份加入公司，后来将公司更名为国际商业机器公司（International Business Machines），并将其发展成今天我们所熟知的 IBM。

此外，当前许多最具潜力的新兴公司，也仍然由创始人直接领导，例如：Zynga（马克·平卡斯）、Facebook（马克·扎克伯格）、Twitter（埃夫·威廉姆斯）、Workday（戴夫·达菲尔德和阿尼尔·布斯里）以及 Fusion-io（大卫·弗林）。

在解释这一现象背后的原因之前，我还想补充两个非常关键的数据事实。

首先，宾夕法尼亚大学沃顿商学院近期发布了一项研究报告，对一批高科技公司（包括BlackBoard、BladeLogic、Concur、Danger、Liveperson、LogMeIn 和 Netsuite）的退出案例进行了分析。该研究考察了近 50 家公司，结果显示：在资本效率（融资规模）、退出时间、退出估值以及投资回报率等多项核心指标上，由创始人担任 CEO 的公司，持续优于由职业 CEO 管理的公司。

其次，对长期关注这一问题的人来说，这一现象并不局限于科技行业。菲利克斯·萨尔蒙曾指出，《财富》杂志编辑团队在 2009 年 11 月评选“十年最佳 CEO”时，最终选择了史蒂夫·乔布斯。在此之前，他们还考虑过包括沃伦·巴菲特、卡洛斯·斯利姆和玛莎·斯图尔特在内的另外十二位候选人。萨尔蒙特别指出：“这十二位候选人中，没有一位是由董事会聘请来管理公司的职业 CEO。”

当然，这一规律也存在例外，其中最典型的是谷歌和思科（我将在本文后半部分讨论这两个例外）。但从整体证据来看，这一趋势是明确的，而且具有压倒性。

根本原因

从经验和模式匹配的角度来看，我们偏好创始人担任CEO 似乎顺理成章。但正如我在此前文章中所说，模式匹配并不等同于真正的理解。那么问题在于：为什么优秀的科技公司往往由创始人掌舵？而职业 CEO 又为什么有时也能取得成功？

创新业务

科技行业的本质，是一个以创新为核心的行业。从词源上看，“科技”意味着“一种更好的做事方式”。因此，创新是科技公司的根本竞争力。科技公司之所以诞生，是因为它们创造了一种更优的解决方案。然而，最终总会有人提出更好的方法。所以，如果一家科技公司停止创新，它就会走向衰亡。

这些创新，全部发生在产品周期之中。职业CEO 通常非常擅长最大化一个既有产品周期的价值，但并不擅长发现新的产品周期；相反，创始 CEO 通常擅长发现产品周期，却未必擅长把周期运营到极致。我们的经验——同时也得到了数据的支持——表明：教会创始 CEO 如何最大化产品周期，远比教会职业 CEO 如何发现新的产品周期要容易得多。

原因在于，创新是任何企业最难建立的核心能力。创新本身，几乎天然带有“疯狂”的特质：因为在大多数人看来，任何真正具有颠覆性的想法，一开始都会显得愚蠢——如果它真的是好主意，早就有人实现了。因此，创新者在早期必然会遭遇比追随者更多的反对。

史蒂夫·乔布斯重返苹果公司，是一个极具代表性的例子。

当乔布斯重新回到苹果时，主流观点认为：苹果正被“个人电脑产业逻辑”所扼杀，唯一的出路，是将操作系统与硬件分离，采用更加扁平化的管理模式，允许通用硬件厂商参与竞争，而自己专注于操作系统，从而与微软抗衡。乔布斯的前任 CEO 吉尔·阿梅里奥正是基于这一判断，着手打造 Mac 克隆机生态系统，为苹果著名的操作系统提供通用硬件支持。

乔布斯回归后，几乎推翻了所有这些决策。在当时，大多数行业分析师都认为他疯了。他不仅废除了所有通用硬件和横向扩张战略，还彻底转向垂直整合。除了基础硬件和操作系统之外，他还增加了应用软件（如iLife、iWork）和外设（例如 iPod），甚至开设了零售门店。

今天回头看，鉴于乔布斯在苹果取得的成就，人们几乎会默认他在任何公司做出类似激进调整都是合理的。但不要忘记，在1996 年乔布斯回归苹果时，他只是 NeXT 电脑公司的联合创始人兼 CEO。NeXT 是一家并不成功的工作站公司，苹果以不到 5 亿美元的价格收购了它。可以说，他当时并没有获得任何信任。但他拥有的，是创始人无视质疑、坚持创新的勇气。

创新者所需要的条件——发现产品周期需要什么？

那么，乔布斯的这种“创始人的勇气”从何而来？这种勇气究竟是什么？在我们看来，除了卓越的个人能力之外，成为一名真正伟大的创新者，还必须具备三个关键要素：

1. 全面而深入的知识体系

2. 道德权威

3. 对长期发展的全面承诺

优秀的创始CEO，往往同时具备这三点；而大多数职业 CEO，通常在其中至少一项上存在明显不足。原因如下。

全面知识体系

要创造出足以支撑一家公司诞生的原创性创新，创始人必须对以下几个方面具备全面而深入的理解：

相关技术本身；

潜在竞争对手（包括过去、现在以及未来可能出现的竞争对手）；

以及市场中各种不同的形态、细分场景和变化路径。

这些认知，共同构成了一座庞大的“知识金字塔”，其中包括：

• 清楚地知道每一位新员工是如何加入公司的，以及加入的原因

• 清楚地了解每一项产品和技术决策的来龙去脉

• 从公司成立第一天起，持续掌握所有客户数据和反馈

• 对代码库的优势与缺陷有清晰认知

• 对组织结构的优势与短板有真实判断

正是这样的知识金字塔，才能孕育出全新、独特、不可复制的创新判断。这种知识几乎无法被后天复制。如果缺乏这种知识，即便是非常聪明的人，也很难拥有带领公司走向全新方向的勇气。

今天回头看，拉里·埃里森将软件开发实验室从一家咨询公司，彻底转型为一家名为 Oracle 的软件公司，似乎显得顺理成章。但问题在于：一位空降而来的职业 CEO，是否真的能对团队、市场和竞争格局理解到足以支撑如此彻底转型的程度？

道德权威

真正意义上的创新，往往意味着必须放弃公司内部许多已经根深蒂固的假设。当公司规模变大之后，这对职业CEO 来说，往往是极其困难的事情。

公司的核心信念体系，通常与这些假设紧密绑定。而这些假设，最初往往正是由创始CEO 亲手建立的。因此，当需要推翻它们时，创始 CEO 天然拥有更强的正当性和道德权威。

音乐行业的发展史，提供了一个极具代表性的反面案例。

从诞生之初，音乐产业就不断受到技术变革的冲击。事实上，直到今天，人们仍然习惯把这个行业称为“唱片业”，因为整个产业最初就是围绕黑胶唱片建立起来的。在产业早期，由于技术限制（唱片纹路过细会导致跳针），单首歌曲的长度从未超过三分钟；而“专辑”这一概念，也源自一张每分钟 33 又 1/3 转（RPM）的黑胶唱片所能容纳的歌曲数量。

到了20 世纪 80 年代，CD 的出现一度让整个行业迎来了新的高峰，销量屡创新高。

然而，尽管拥有如此辉煌的历史，现代唱片公司的管理层却几乎集体错过了最具颠覆性的技术创新——互联网。

这是为什么？

当互联网真正出现时，唱片公司的创始人要么已经出售公司，要么已经退休，甚至已经去世。接任的职业CEO 们，不愿意放弃那些支撑公司成本结构的核心假设，尤其是：

对发行渠道的绝对控制权；

以及对“唱片所有权”的执念。

他们擅长经营既有业务，却既缺乏勇气，也缺乏道德权威去拥抱新技术、颠覆旧模式。如果当初是他们亲手建立了旧模式，转型反而可能更容易。对于真正的创始人来说，继续坚守一个早已过时的假设，才是真正不可理喻的事情。

与之形成鲜明对比的，是由联合创始人里德·哈斯廷斯领导的 Netflix。

在面对同样的转型压力（从实体DVD 邮寄到数字内容分发）时，Netflix 主动放弃了“用户希望收到邮寄 DVD”这一旧假设，转而持续投入创新，推出了一系列全新的产品形态：将视频流媒体服务引入 Xbox 360、索尼 PlayStation 3、TiVo、Wii、联网 DVD 播放器以及其他大量终端设备，从而实现了平稳过渡。

哈斯廷斯之所以能够果断抛弃旧模式，恰恰是因为，这个模式本来就是他亲手建立的。

对长期发展的全面承诺

创始CEO 天生更具长期视角。公司往往是他们毕生的事业，他们的情感投入，远远超出股权本身。从一开始，他们就不是为了短期回报，而是为了创造一番真正的事业。

他们本能地理解：

大型产品周期，源自长期投资；

而即便是最成功的产品周期，最终也会走向衰退。

与此相对，职业CEO 往往受到更短期的激励机制驱动。他们的薪酬结构，通常以股票期权和年度、季度奖金为主，而这些激励，天然强化了对短期业绩的关注。

然而，对创新的投入，几乎不可能在当季产生回报，很多时候甚至无法在当年体现。如果你在意的是今年的奖金，那么最理性的选择，往往就是不去做任何真正的创新投入。

任何真正意义上的创新，都需要巨额投入。除了资金本身，成本还可能包括：增长暂时放缓、外界舆论压力、以及因现有产品被削弱而产生的内部不满。

我们近几年看到，Facebook 创始人兼 CEO 马克·扎克伯格，持续进行了大量长期投入。他彻底重构了数亿用户每天使用的信息流，对隐私和平台策略做出了极具争议但着眼长远的调整，并且多年刻意避免任何可能损害用户体验的短期变现行为。

正因为着眼长期，他在短期内承受了巨大的压力。媒体普遍质疑他的商业判断，怀疑Facebook 是否具备真正的盈利能力。一些低俗媒体甚至公开呼吁他辞职。部分员工认为公司应尽早出售，也有人因用户增长和页面浏览量的阶段性下滑而选择离开。

今天我们已经知道，批评者错了，扎克伯格是对的。但问题在于：一位职业CEO，是否真的愿意为了看不见的长期回报，承受如此程度的攻击与风险？

例外情况：为什么某些职业CEO 也能成功？

理论上，任何职业CEO 都有可能成为优秀的长期领导者，但前提是：他们必须真正具备前述三个特质。接下来，我们来看两个罕见但真实的成功案例。

埃里克·施密特：将创始人的优势，与职业管理者的能力结合起来

埃里克·施密特在谷歌的成功毋庸置疑。他不仅出色地放大了谷歌最初以搜索为核心的产品周期，还主导推动了安卓和 Google Apps 等全新产品周期的形成。

关键在于，他并不是单打独斗，而是通过与创始人密切合作，充分借助他们的知识、道德权威和长期视角来完成这一过程。

这听起来似乎理所当然，但现实中，共享领导权与控制权极其困难。这需要高度透明的沟通、真正的谦逊，以及在关键问题上的妥协。几乎没有人能够做到这一点，这也正是埃里克·施密特的非凡之处。

约翰·莫格里奇：几乎凭一己之力

约翰·莫格里奇，是另一位极为罕见的反例。1988 年，他出任思科第二任 CEO，并在此后多年持续推动公司高速成长。在他的领导下，思科的营收从 500 万美元增长到 10 亿美元，员工人数从 34 人增长到 2250 人，并于 1990 年成功上市。

在我多年来与思科员工的交流和观察中，我认为：约翰·莫格里奇，或许是高科技行业历史上最伟大的职业 CEO。他通过长期刻意培养，几乎完整具备了创始 CEO 所拥有的那些特质。他聪明、博学、坚韧、敢于冒险、持续创新，而且以极度节俭著称。

他曾说过一句广为流传的话：“如果你从酒店房间看不到自己的车，那说明你住得太贵了。”正是这种特质的组合，使他建立了无可争议的权威。

他证明了：职业CEO 也可以打造伟大的科技公司，但同时，他也是一个极其罕见的例外。

结论：关于CEO 选择的现实判断

理想情况下，你也许能够找到下一个约翰·莫格里奇。如果真的找到了，那就毫不犹豫地聘用他。但在现实世界中，我们遵循一条非常务实的投资原则：

如果你聘请职业CEO 来管理一家已经进入产品周期高峰期的公司，他很可能能够把当前周期运营到极致；但如果你指望他去发现下一个产品周期，那几乎注定会失败。

所有创始人都适合当CEO 吗？

答案很明确：不适合。

担任CEO 需要极高的综合能力。公司规模越大，对能力的要求就越高。史蒂夫·布兰克在《可扩展创业》中，对这些能力进行了系统阐述。我们几乎从未见过哪位创始人，在公司成立之初就具备所有必要能力。

因此，创始人必须在实践中学习如何管理公司。这一过程往往极其痛苦、消耗巨大。我对此深有体会：一边要管理数百名员工，一边还要学习如何胜任CEO，这种挫败感与疲惫感难以言表。

那么，为什么创始人仍然愿意承受这一切？因为，这是打造一家伟大公司最可靠的路径。

根据我们的经验，判断一个人是否具备长期担任CEO 的潜质，主要看两个特质：

1. 领导力

2. 对创造伟大事业的强烈而不可抑制的渴望，以及为此付出一切代价的意愿

如果创始人具备这些特质，我们会鼓励他们继续尝试；如果失败了，我们也会帮助他们寻找下一个埃里克·施密特或约翰·莫格里奇。

我是朱翊，我的工作（能力）是：「局中识势」帮助决策者看清 “局中” 的形势与人心。

我不提供方案，也不替任何人做决定。

我只在三种情况下介入：

第一，重大决策之前，内部意见已经高度分裂；

第二，决策者明确感到“不对劲”，但说不清问题在哪；

第三，对方的逻辑与承诺看似完整，但直觉判断存在结构性风险。

我的工作不是分析事后成败，而是在事情尚未定型时，看清局势、角色与博弈结构，让决策者知道自己真正站在什么位置、面对的是什么局。

如果你需要的是结论、方案或执行，我不适合；

我不会在结果已经确定、只是需要执行优化的阶段介入；

我不参与日常管理优化，也不参与事后复盘。

如果你需要在行动之前，把局势看清楚，我们可以谈一次。

如果你希望在高速发展的环境中保持清醒的战略判断、优化决策节奏，并提升组织整体韧性，我可以为你的团队提供高管辅导、战略咨询和决策研讨服务。

我每天只安排少量高管预约，以确保每次咨询都能深度聚焦关键问题。

欢迎预约一次60分钟的战略洞察体验，让我们一起探讨如何在关键决策前理清思路、把握最佳路径。

转载来源自公众号：朱翊战略思维科学知识

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