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在过去十多年里，跨境 License-in/out 一直是中国药企参与全球创新体系的重要通道。早期的 License-in，更多是一种「补短板」的策略：通过引进海外成熟或接近商业化阶段的产品，快速填补国内市场空白，同时降低自主研发的不确定性。这一阶段的目标相对明确——以时间换空间，用资本换确定性。然而，随著国内创新能力的整体跃升，这种以「引进为主」的模式正在产生转向。

进入 2.0 时代，跨境授权的逻辑开始发生根本变化。中国药企不再只是全球创新成果的接受者，而逐步转向双向流动的参与者。一方面，License-in 更加聚焦于平台型技术、差异化机制或全球首创靶点，而非单一产品；另一方面，License-out 的数量与品质同步提升，标志著中国创新开始具备全球定价能力。这种转变并非偶然，而是国内研发体系、资本市场与监管环境共同成熟的结果。

更具战略性与系统性

与早期相比，2.0 时代的跨境授权呈现出更强的战略性与系统性。首先是授权标的的前移。过去常见的是临床后期甚至上市阶段的交易，如今越来越多合作发生在临床前或早期临床阶段。这意味著风险前置，但也意味著更大的价值创造空间。中国药企在化学合成、生物类似物及部分创新生物药领域，已经能够以较低成本完成早期验证，从而在谈判中获得更有利的位置。

其次，交易结构更加复杂与灵活。单纯的一次性首付款加里程碑付款，正在被区域拆分、共同开发、利润分成等多元模式取代。这种结构不仅反映了双方实力的接近，也体现出对长期合作关系的重视。对于中国药企而言，这有助于积累全球临床、注册与商业化经验，而不仅仅是财务回报。

更深层的变化在于心态。2.0 时代的 License-out，不再只是「把项目卖出去」，而是作为全球化战略的一部分，服务于品牌、管线与组织能力的整体升级。通过与跨国药企或区域强手合作，中国企业得以在真实的国际竞争环境中验证自身创新品质，这种隐性收益，往往比帐面收入更具长期价值。

跨境 License-in/out 的升级，为中国药企打开了更广阔的舞台，但也带来了更高要求。全球合作意味著标准趋同，从临床设计到资料合规，再到智慧财产权保护，都需要与国际一流水准对齐。这对许多仍在成长中的企业而言，是一场组织能力的全面考验。

同时，资本市场的预期也在变化。投资者更加关注项目的真实创新性与全球竞争力。一笔成功的 License-out，如果缺乏后续研发进展，反而可能放大风险。因此，如何在交易热度与研发节奏之间保持平衡，成为管理层必须面对的课题。

(概念提供：派格生物医药(02565.HK)，《金星汇》草拟校对)

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