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文 | G-insight 财经

今天的跨境物流行业，正站在一个十字路口——国内市场内卷加剧，利润越做越薄，货代公司成片倒下，头部企业却在加速并购。与此同时，出海潮起，人人都在谈全球化布局。这个传统的行业，正在经历一场无声的洗牌。

泛远国际控股集团有限公司（02516.HK），这家有着20多年历史的跨境物流上市公司，正展开一场面向未来的战略重构。近日，金星汇与泛远国际CEO王添天围绕行业发展、企业战略进行了一次深度对话。王添天，曾任职于TESCO、史泰博、亚马逊等三家世界500强企业，又在敦煌网和阿里巴巴分别负责平台整体运营管理和跨境供应链业务。作为跨境供应链领域的老兵，于2025年初，加入了泛远国际。

壹：物流4.0时代，行业会如何洗牌？

“物流4.0时代已经来了。”泛远国际CEO王添天首先开门见山。

他梳理了中国跨境物流的四个阶段：1.0是代理时代，物流企业只是UPS、DHL、FedEx、TNT等品牌的渠道商，赚信息不对称的钱；2.0是跨境电商兴起，端到端、门到门需求爆发；3.0是专项物流细分，产业拆分为A段（国内交航）、B段（国际运输）、C段（清关）、D段（海外“最后一公里”），头部效应显现；如今进入4.0阶段，这个阶段的核心变化是所有人都必须更贴近消费者市场。

“不出海、就出局，这是我们董事长的战略论断，也是我们团队的战略共识。”王添天坦言，“如果不出海，对海外市场没有把控，这家企业在物流产业里只能沦为价值链最底层，没有溢价价值。”物流企业比商流企业更难建立品牌价值，没有品牌价值就没有议价空间，而物流本身已处于价值链末端，这也是所有物流企业的战略瓶颈。

随着4.0时代的到来，行业迎来了新一轮的洗牌，有些企业甚至会被迫退出历史舞台。至于哪些企业会被淘汰，王添天认为，一是“拼缝型”公司，靠倒卖他人资源生存，数字化让信息越来越对称，这类企业将失去空间；二是客群单一的公司，只有一两个大客户，不确定性风险极高；三是不愿出海、不敢出海的“本土派”，当价值链最前端在海外时，不去就意味着把市场拱手让给对手。

而能够在这场洗牌中存活下来的企业，至少应该具备这几个特点：要么做深做透，在ABCD段中选一个模块深耕；要么客户结构多元，用多客群对冲环境的不确定性风险；要么具备出海意愿与本地化能力，真正在海外落地建团队、建仓配。

回顾过去一年，泛远国际的每一步战略布局，恰恰不偏不倚地锚定了这三个方向——从新任高管团队的加入，到美国关键资产的收购，再到对海外履约能力的系统构建，正逐一兑现泛远国际为“从出口到出海”这盘大棋，落下了关键数子。

贰：泛远为何选择这样一位CEO？

如果说行业4.0的判断是泛远国际对行业大势的洞察，那么战略的落地需要一批具有国际视野和本土经验的管理者，王添天的职业沉淀，行业背景，战略同频，无我心态等特质恰好符合公司对CEO这一关键岗位的需求，应该能够在公司战略转型过程中发挥核心价值。他的18年职业沉淀、“无我”心态和战略思考，都在指向同一个方向——帮助泛远，在4.0时代完成一次蜕变。

“以前觉得能做成事是因为自己厉害，其实错了。真相是平台赋予自己一个角色，在机遇下自己恰巧也努力了而已。”王添天坦言。他的职业履历——从敦煌网到阿里巴巴，从业务一号位到平台管理者——恰好与泛远向“物贸一体”转型的需求形成共振。

近一年来，董事会要求的核心工作聚焦在三个方向：定战略、搭班子、抓客户。同时，公司也明确了面向未来二十年的“出海”战略方向——“一体两翼”，即以物流为底层主体，以贸易和金融服务为两翼，从传统物流公司向“物贸一体”的跨境供应链综合服务平台进化。王添天解释：“在ABCD段中，我们认为D段离消费者最近，抗风险价值最大，所以我们在海外加大了布局的力度。但物流永远在商流之下，我们也会进一步向商流延伸。”

明确了方向之后就要着手充实团队力量。继王添天之后，2025年5月，拥有逾22年并购与国际税务经验的KPMG原中国区并购税务合伙人师迪特先生加入了公司，目标直指通过投并购实现出海方向的外延式增长。今年初，师迪特进一步被晋升为执行董事。泛远国际两位兼具平台巨头背景与资本运作专长的高管相继就位，释放出一个明确信号：泛远国际正在打造一支既能看懂产业趋势、又能驾驭资本棋局的“梦之队”。

最后是回归客户。王添天在采访中表示，“客户第一”是泛远国际的文化基因，因此他在这一年绝大部分时间里带着核心班子深入一线。对泛远而言，当战略方向清晰、班子成型之后，最终还要为客户创造价值。

值得强调的是，在“一体两翼”的战略框架中，数字化特别是AI驱动的数字化转型被置于关键位置。因为物流是“吃资金”的行业，规模越大资金压力越大，而数字化可以解决信任问题——当企业能通过数字化呈现真实订单和交付流程，就能与银行建立信任，获得更多资金支持，进而为客户提供基于物流的供应链金融服务。“当商流和物流都有的时候，企业就有了翅膀。再加上资金和风控能力，就变成天使了。” 

从战略定调到团队搭建，从海外资产落地到数字化能力构建，泛远国际过去一年的每一步，都在为“穿越物流4.0”积蓄势能。而王添天的加入与推动，正是这股势能加速释放的起点。

叁：泛远国际的投资逻辑

如果说“一体两翼”是泛远未来20年的战略蓝图，那么收购美国COPE Holding和Hyperlining Holding两家物流公司，就是这张蓝图上落下的浓墨重彩的一笔。

2026年1月20日，泛远国际公告收购这两家美国物流公司51%的股权。这一动作，正是泛远将战略构想转化为实际行动的关键一步：在美国本土搭建完整的“端到端”履约能力——仓储与“最后一公里”配送——正是王添天在采访中所说“贴近消费者市场”的硬核落地。

为什么选择美国？泛远国际的判断是：美国仍将是全球单一最大的消费市场，也将继续是跨境电商物流的核心战场。正如CEO王添天所阐释的：“所有中国货代都是本土起家，有意愿、有自信愿意去海外的，屈指可数。但泛远最终要去的地方，就是要让跨境电商物流产业出海。”他在采访中反复提及的“global to America”，也正是泛远接下来3—5年继续深耕美国市场决心的写照。

在物流分工中，D段（海外“最后一公里”）是离消费者最近的地方，也是价值链的最前端。谁离客户越近，谁的话语权就越大。通过并购COPE和Hyperlining，泛远在美国拥有了自己的仓配能力和卡转能力，不再是单纯的跨境运输者，而是能够提供本地化交付的供应链服务商。

“无论是美国的公司、美国客户，还是越南、中国的客户，对泛远来说都一样，因为客户都是在美国做仓配和卡转。”王添天说，这种能力让泛远能够对冲政策不确定性，同时还能真正贴近终端市场

投资背后的另一个考量，是与泛远现有能力形成价值匹配。王添天介绍道，并购不是为了讲故事或做报表，而是基于泛远对待并购对象一贯坚持的原则：其一，目标公司必须与泛远现有或再发展的能力匹配，实现1+1>2；其二，看重目标公司实干能力的创始人，用王添天的解读，就是“哪怕不善言辞，只要务实肯干”

一旦有了美国本土的仓配能力，泛远的“一体两翼”战略才有了真正的支点。物流主体扎根海外，才能为未来的贸易延伸和金融服务提供可能。这一步落子，不仅让泛远在出海浪潮中抢占了先机，更让泛远的整体战略构想从纸面走进了现实。

除了进一步深耕北美市场外，过去一年，泛远国际也明显加快了其他区域市场如南美、日韩、东南亚、欧洲等地区的业务布局节奏，持续为客户提供多元化、低成本、一站式的高效跨境物流解决方案，为后续多区域进一步扩张预留接口。

肆：写在最后

过去一年，无论是厘清战略、投资基建，还是强化团队、深扎客户，泛远正努力践行难而正确的事情。公司的每一次选择，都在传递一个信号：让组织的力量超越个人，让系统的能力支撑长远。

至于出海，泛远的选择不是为了追风口。因为在所有人在谈全球化的时候，泛远已经在用并购回答“如何实现全球化”；在所有人都在聊数字化的时候，泛远已经在思考“数字化究竟能解决什么问题”。回归商业本质，这种务实精进，或许才是这家企业能20多年不断穿越经济周期的迷雾、持续发展的底层逻辑。

泛远正在用行动印证——全球化的本质是本地化，必须离客户更近一步；通过专注海外履约能力的构建，扎得比对手更深；通过每一步稳扎稳打的基础能力建设，走得比客户预期更实。当洗牌结束、格局重塑的那一天到来，市场只会记住那些在变局中敢于下重注、敢于走出去、具有真正核心履约服务能力的企业。

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