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从想要一张长期饭票到建立一座创造者乐园，阳萌和安克的 15 年。

文丨管艺雯

编辑丨宋玮

在充斥着极客精神和颠覆神话的消费硬件行业，我们经常听到由天才创始人主导的故事：创始人有强烈的个人风格，棱角分明，亲自下场打磨产品细节，做的是一件极其困难、一上来就奔着改变世界而去的事。

但安克从一开始就 “跑偏” 了，它起步于一个看上去平平无奇的品类——充电宝。充电宝似乎不是一个足够伟大的起点，不性感，不具备天然的叙事张力，但在阳萌眼里，这是一个确定性更高、更容易成为赚钱生意的起点。代价也很明显，创业的前十年，安克很难招到行业里的顶级人才，因为没人愿意把自己的职业生涯押在一家充电宝公司上。

阳萌不像一个典型的消费硬件创始人，他对具体产品细节只有偶尔的兴趣，公司的第二款产品他就已经不全程参与研发。创业 15 年，他几乎把全部精力，都放在 “抽象” 两个字上，像一个站在几层楼之外、拿着白板笔画结构图的人 —— 把整个公司当成一个产品。

从一个个品类，一次次决策里，逐渐抽象出底层规律，然后再反哺大量的具象产品，这是阳萌最享受的事情。

他总结出 “浅海战略”，分界线是每年 500 亿美金的销售规模；用 1、3、5、7 系，给每个消费品类的品牌和用户分层；抽离出三类公司形态，只做超级品类的第一类，做少量中小品类的第二类，和做大量中小品类的第三类，安克选择了第三条路，在浅海里做大量的中小品类，用一个又一个 5 系、7 系的产品，堆起一家公司长期的营收和利润。

“浅海战略” 也把安克推向了被误解的中心。人们质疑安克不敢 All in 一个大品类，不够极致，“浅” 听起来就是简单，阳萌解释了好多遍，但误解仍然伴随着安克。

阳萌说他真正在意的只有两个问题：一个产品有没有真实的用户价值？站在这个位置上的 1 号位对不对？他是一个 “激进的保守主义者”：他从来不把全部筹码压在某一次豪赌，但又几乎每一次都会把一半筹码坚定地投出去。每一步看起来都很保守，拉长时间，会发现这是一个持续向前、不断放大的激进过程。

阳萌一直强调 “自己很 I（内向）”，极少社交，但过去三年，他每年都会有一次公开的长谈，从战略、方法论到组织结构，几乎是把底牌摊开给别人看，背后都是同一个目的，招人。

在与他的近十个小时的对话里，“抽象一下” 这句话一共出现了 51 次，他试图在有限的时间里，讲清楚他用十几年时间不断抽象出的 “如何在确定性里前进、在不确定性里试探” 的方法论。期间他喝掉了两杯咖啡，考虑到他一年只喝十杯左右的咖啡，这两杯，基本都用在了 “如何解释安克” 这件事上。

大疆创始人汪滔说，经历过 “礼崩乐坏”、人心涣散，才知道靠梦想、天赋、passion 起家的公司在管理上是多么脆弱。

安克已经走过十五年，阳萌现在关心的是打造一个能一直活下去的平台，在很多品类里都取得成功，并且持续培养出一批又一批优秀的创造者。他试图在消费硬件行业里，回答另一个问题：除了天才与豪赌，一家公司还能靠什么穿越时间？

开篇

被误解的安克

晚点：外界评价安克不敢死磕大品类，你们为什么不能跨入深海？

阳萌：只做 “浅海” 不等于不敢死磕复杂品类。我们说的 “浅” 是指市场规模一年不超过 500 亿美金，扫地机、安防都属于浅海。手机、平板、电视和 PC、大家电等千亿美金往上的品类，我肯定不会去碰，就像打德州，即使手里有五十亿、一百亿筹码，也不要上小盲五亿、大盲十亿的桌。

晚点：追觅俞浩说你不敢进入深海，因为大品类投入高、周期长，一旦失败，会拖累主业。他认为安克后面做的所有品类投入都不会比充电宝更大。

阳萌：我们去年研发投入快三十个亿，充电宝好像只有一点几个亿。像扫地机这样的复杂品类，每年投三五个亿，坚持投很多年，才能做出来，这个决心我们有，钱我们也掏得起。

晚点：今天大家第一反应安克是一家充电宝公司，这件事让你困惑吗？

阳萌：申公豹说人心的成见就像一座大山。大家对我们的三大误解，第一误解是我们是一家做简单品类的公司，第二误解是我们对新业务没耐心，动不动就砍业务，第三误解是我们公司卡转正，动不动就把人搞走了。

浅海不是简单品类，而是一年销售规模不超过 500 亿美金的品类，我们不是不做复杂品类，而是不做手机、电脑这种千亿美元的超级品类。

2022 年前我们扩张太激进，一年拓四五个大品类， 2022 年砍掉了一批 ，在那以后我的新品类研发都是 3 年起步，再没有砍过品类。

以前做优质产品，现在做极致产品，这中间团队一定有升级。我们不瞎折腾人，但总要能把事情做成。

晚点：有什么是你看到了机会，但因为人才密度的问题，导致你没做好那个品类的？

阳萌：我们没做好的品类，基本都可以说是因为人才密度。今天我面临的最大问题，真的不是说我还可以做什么，当年我为什么没有做这个？最大的问题就是公司的人才密度。你看我每一次出来都是为了招人。

晚点：2023 年你们在南沙讨论，一开始就先定了一个问题 —— 安克到底要成为一家什么样的公司？最后答案是什么？

阳萌：我们聊得是很清楚的，就是搭一个平台，简单概括叫 “创造者的乐园”。让很多想创造东西的人能在里面成功，去创造他们想创造的东西，同时不需要承担所谓的创业的巨大风险和痛苦。

晚点：有个品类你低估了，最后它长成了超级品类，你担心这个吗？

阳萌：今天说实话，能长成超级品类的东西，其实都可以看得很清楚，比如人形机器人、智能眼镜，不会说你不知道它是否能变成超级品类。更多是说你有没有那个人，有没有那个命。

晚点：你害怕安克变得平庸吗？那些追求独特的人，就会害怕公司变平庸。

阳萌：我是特别抽象的人，没那么强的 ego，我压根没想要做成中国第一，也不追求所谓巨大的商业成功。我觉得将来大家记得，安克是一家在很多个品类都取得成功，三五十年时间都能持续带来很好的用户价值，并且培养出了很多优秀人才的企业，这是我对未来成功的定义。

晚点：挑战最难的事情跟勇气有关吗？

阳萌：赌性从大到小，假设你有 1000 万，有个投资项目你会投多少钱？最冒险的是加巨大杠杆，然后全赌进去；还有一种极端是 1 分钱都不出。我们一直在中间，出个五六百万，我们的性格很稳定，不会上来就做那种最难的事。

我们是一个激进的保守主义者，保守是一开始 10 块钱里最多投 5 块 6 块钱，不会全投出去，激进是每次总会把那 5 块 6 块钱投出去。

晚点：总会把 5 块 6 块钱投出去就代表激进？

阳萌：我最开始 10 块钱，投了 5 块，挣了 20 块钱回来，这时我有 25 块钱，我还会再投一半，12 块 5，我的盘子越来越大，我一定是坚定会把一半钱往外投的，这就是激进的保守主义者。

第一章

没什么大坎的前十年

1、我不做产品很多年，但要把公司这个产品做好

晚点：汪滔早期的 passion 是想做一个会悬停的无人机。你创业的 passion 来自哪里？

阳萌：我早期的 passion 很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。

我不是特别勤奋的人，也不追求控制。有本管理学的书叫《别让猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一个事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一张长期的饭票。

晚点：2011 年 7 月你离开 Google，有想好做什么吗？

阳萌：最早卖笔记本电脑的电池。我天然对电子商务很有兴趣，当时我人在美国，发现中国的产品卖到海外，最大的 gap 不在销售，而是没有真正好的产品。如果我觉得这东西不够好，我会希望把它变得更好，我卖的一定是我自己会买的东西。

晚点：你们做充电宝单一业务线维持了多长时间？

阳萌：我卖电池的同时就开始做充电宝，最开始直接卖厂家的充电宝。2012 年我们在深圳研发定制了安克自己的第一个充电宝，卖 30 美金。我当时觉得充电宝怎么用？就是轻轻薄薄的一片贴在手机后边，有一根小的线拉出来插在手机上。

2012 年公司年会 左为阳萌，右为赵东平

晚点：那时候市面上充电宝都什么样子？

阳萌：都长得像块砖头。

晚点：带线、薄、贴合手机，这个设计在当时领先市场，是你自己的想法吗？

阳萌：是。但那个充电宝卖得并不好，2 年卖了 10 万台，而我们当时直接从厂家买的改良版充电宝一年就卖了 100 万台，就很伤，内伤。

晚点：它对你的内伤是什么？

阳萌：你觉得自己定制了一个很好的东西，它却没有卖得很好。现在回头看不是客户需求的问题，而是我们那个时候没有营销能力，如果卖一个差不多好一点的东西，比较容易卖，你卖一个长得跟别人很不一样的东西，会很困难。

后来我们就继续做相对传统的不带线的充电宝，直到 2020 年才重新回到带线路线上。

晚点：那你自己设计的第二款产品是什么？

阳萌：我自己去雕琢的第二个、第三个产品，我已经没有特别强烈的印象了。

打磨一个产品，是对很多具体细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常 enjoy。

当你用抽象的眼光去看世界，这个世界是高度类似的。这是为什么很多时候我对具象的东西没那么感兴趣，因为抽象的东西是如此有趣。

晚点：你什么时候意识到这一点？因为安克好多年都只有一个大单品。

阳萌：不是这样，我们其实从 2012 年就开始做多品类了。从充电宝到充电器、充电线，2014 年开始做声音，2015 年发布音箱，2016 年发布耳机，2017 年做了扫地机器人和安防。今天我们的这几个产品主线，基本在八九年前就都开始了。

晚点：你啥时候就不手把手做产品了？

阳萌：2012 年我们自研的第一款充电宝上市，我跑过一遍流程，就觉得说，诶？我受不了只做一个品类，那我其实可以搭一个团队，让大家来在不同领域做这个事情，而不是我自己一款一款去做。这么多年我一直没有（做产品）。

晚点：那你过得也挺爽的。

阳萌：今天回头看肯定是遗憾的。个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点。

晚点：你自己的追求是什么？

阳萌：把公司当成产品，把 “创造者的乐园” 这个平台搭好，活很多年，我就是个非常好的产品经理。

晚点：你这种追求是什么时候有的？因为早期你创业就是想实现不上班的自由。

阳萌：马老师说得好，创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。（注：马老师是阿里创始人马云）

晚点：等到 2020 年，你站在了几楼？

阳萌：我自己没法判断多少楼。到了 2020 年，我希望安克能够一直活下去。

周鸿祎有个很好的比方，说你养公司到底是养猪？养马？还是养娃？我有一点养娃的感觉，你努力地吸引、攒了这么多人，这个公司如果不在了，这些人是很难受的。

晚点：这是你对一群人的责任心吗？

阳萌：是感同身受之后的一种责任。

我在深圳这么多年，面试过很多从倒闭的消费电子公司出来找工作的人，哪怕他过去的公司很成功，他自己也很成功，但出来找工作的时候，整个人的气场是很弱的。

消费电子就是一个这么残酷的行业。它和别的传统品类不一样，后者发展很慢，公司一旦站稳就能存活很多年。消费电子一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。

所以过去十几年，我一直说，在消费电子公司退休是一件很困难的事情，我希望我们的这个公司，留住那些创造者，让想在公司退休的人，都能待到退休。

2、用一套确定的方法论，重复十年

晚点：你之前总结说自己前十年都没遇到什么大的坎。你如何总结你前十年的成功？

阳萌：因为我们一路走来，一直都是踩稳一个台阶，再努力踩下一个台阶，每一步都踩得很扎实。

前十年我们找到了一个比较确定的模式。我自己抽象出一个概念 “1357 系”，每一个消费类的品类，你都能把它的品牌和人群分别分成 1、3、5、7 系四部分。1 系最便宜，3 系性价比，5 系很稳好品质，7 系最好最贵，这在汽车、手机、奶茶各种品类都适用。

晚点：从 2011 年到 2020 年，安克做的主要是把充电宝打造成一个 5 系产品吗？

阳萌：前十年我们在用 5 系的方法论做更多品类，在亚马逊上安克就是个 5 系品牌。

怎么叫 5 系呢？你把产品做出来放到亚马逊，不刷单、不删评论，用户的自然反馈如果能达到 4.5 星，这就是一个很稳的、品质很好的 5 系产品，再加一点微创新，就能卖得不错。我们前十年的这条路是非常清楚的。

晚点：2016 年你去湖畔读书，介绍自己的公司是做充电宝的，你当时会觉得害羞吗？

阳萌：其实到今天为止，大家说 “哦，这是家充电宝公司” 的时候，我内心还是很无奈。说实话它并不只是一个公众的认知问题，品类的难和易很大程度决定了你吸引到什么样的人，吸引不到最好的人是关键问题。

我记得当时曾鸣问我们那期学员，你们的千亿美元在哪里？（注：曾鸣是阿里前总参谋长、湖畔大学教育长）

晚点：收入吗？

阳萌：市值。你会意识到，消费电子速生速死，都不要说千亿美元了，我要回答的是十年以后为什么这个品类还在。充电宝已经比我预期活得久，因为无论是电池更大还是充电更快，充电宝都会消失。

晚点：充电宝现在只占安克收入的 10%，30 亿。假设你从 2011 年到现在只做充电宝，其他什么都没干，今天会怎么样？还有 30 亿吗？

阳萌：可能做到 50 亿。如果只做充电宝，我估计活得会更轻松，一年的活儿可能一个月就可以干完，会非常 work life balance。

晚点：你为什么第二个切了声音？

阳萌：那个点智能手机爆发了，沿着它往外走，除了电之外最主要的就是声音。我们也考虑过手机壳，但觉得太简单了。再往后就是到 IOT 领域，做了安防、清洁。

晚点：当时你觉得你做耳机跟音箱，竞争力强吗？

阳萌：不强。当时冒出了一堆做音箱的公司。但说实话，我们的音箱当时大概在三四十美金，很多年都是亚马逊上销量第一名的音箱。

晚点：你怎么定义不强？

阳萌：左边是大量的便宜产品，右边是少量的高价值产品。从今天的角度来看，好的音箱是 200 美金的音箱，销售额占了百分之七八十，我们卖的三四十美金的音箱，只是销量占大头，它更像一个 3 系的性价比产品。

第二章

战略之路

3、第一次系统思考 “做什么，不做什么”

晚点：似乎安克所有的战略起点都是 2020 年。为什么那年突然开始做战略？

阳萌：这还得感谢余建军（喜马拉雅 FM 创始人）， 2019 年他在嘣嘣嘣嘣做战略，我们正巧去他那学习，也被触发了。2020 年，第二个十年要开始了，我们还是延续 5 系这条道路去做更多的品类吗？1357 系这个概念也是 2020 年提出的。

我和东平（安克联合创始人赵东平）的风格都是一开始不会冒巨大风险去挑战一个巨难的问题，我们总希望踩稳一个成功概率更大的台阶之后再努力去迈下一个台阶。

内心里我们不觉得比任何人差，只是因为性格不同，最开始大家选择的那一段路不一样。就像珠穆朗玛峰，爬北坡、爬南坡，只要还活着，最后都希望往更难的地方去。

晚点：你基于 1357 系，给安克制定的战略是什么？只做 5 系和 7 系？

阳萌：过去安克是个 5 系为主的公司，2020 年，5 系占一半以上的营收，7 系只有 3%，集中在安防品类里，剩下的 30% 多是 3 系。我们当时的目标就是要往 7 系走。

2020 年我们的充电宝是个 5 系，别人卖 100 块，我卖 150 块、200 块，过去几年我们把 7 系 Prime 充电宝做成了成功人士标配，卖 1000 块钱。

晚点：你去年还会跟员工说安克是一个二流公司，现在呢？

阳萌：怎么样算一流公司？看数字就是你的 7 系产品的销售额占比至少要到 30%。我们 2020 年只有 3%，2025 年 15% 了，我希望在 2030 年以前达到 30%。

晚点：2020 年你提出了 “浅海战略”，你把深和浅的划分边界定在了 500 亿，为什么是这个数？

阳萌：认真做战略之后，第一步要回答到底我们应该做多少品类，为什么能做这些品类的问题。所以我们首先把品类按照一年的销售规模，分成了 “浅海” 和 “深海”。

消费电子里，手机是五千亿美金，电脑是两千亿美金，电视是一千亿美金，平板六百亿美金，其他的所有品类都五百亿美金以下。这是底层的 landscape（地形），市场规模由品类的用户价值所决定，我不可能把充电宝做到一千亿美金。

稳定的地形上会长出来三类生物，第一类公司只做超级品类，第二类做少量的中小品类，第三类做大量的中小品类。宝洁是典型的第三类公司，840 亿美金的营收，分成五大品类，十几个小品类，65 个独立品牌。

晚点：地平线余凯说最好的战略是不赌，第三类公司的本质也是不赌吗？

阳萌：今天一个新公司刚出来，一定是一个中小品类的第二类公司，做稳之后可以停在第二类，不往别的地方去，如果到第一类去呢？那个是靠命的。

晚点：俞浩说他不要认命。

阳萌：地形是不由人的意志改变的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整个海的地形。最底层的规律，品类的规模由它在全球贡献的客户价值所决定。

功能手机在浅海里长了十年，再吸收了一大堆东西变成一个最大的深海。做超级品类要靠命，超级品类往往都是条件成熟之后，在几年时间里拔地而起，那种就是命，你要赶在正确的时候入场。我们不去赌那种超级品类，我们稳稳当当把一个个品类逐步做起来，的确这不是一种大赌。

晚点：第三类公司容易在什么情况下垮掉？

阳萌：一个成功的第三类公司很难垮掉。我们正在走向成功。

晚点：为什么中国过去没有什么第三类公司？

阳萌：中国正在成长出一批第三类公司，比如安踏。

4、“我们什么都打不赢”，重度抑郁，禅修

晚点：2020 年你提出浅海战略，一直到 2022 年，两年时间里经历比较大的扩张，你发现有问题，关停了 10 个品类，你总结这叫打不赢的系统性失败。

阳萌：从 2022 年中开始，我们发现很多品类都在输。我们之前行业洞察做得比较少，那一年储能产品从一个多亿涨到 5 个亿，涨了 3 倍，还觉得挺开心的，结果后来发现第一名那年做了 50 亿。

我们进储能很早，2015 年就用锂电池做过一个户外储能电源，只不过那个产品一直没有专门的团队在做，是充电团队做一堆东西的同时搭着做这个产品。我们就开玩笑说，我们是五口锅在炒，只有两个盖。

晚点：第一名是 9 个锅，7 个盖，你是 5 个锅，2 个盖。

阳萌：锅是业务，盖是人才，我们最好的人才还是稀缺的。我们基本没做起来的品类，都是因为人才密度问题。

第一名是非常快的三步跳，三年从 1 亿成长到 50 亿，最近一个是拓竹，4 年 100 亿。

晚点：这个三步跳，你觉得是为什么？

阳萌：最本质肯定是客户价值到了，你很好的满足了全世界爆发的客户需求。

晚点：扫地机器人你们当时也输了，是吗？

阳萌：我们 2017 年就开始做扫地机器人，到 2020 年的四年都是赚钱的，当时做的是一个 3 系扫地机，卖 200 多美金，当时的 1 号位比较满足一个小富即安的状态。2021 年我们的销售额应该就是石头的 1/3。后来竞争越来越激烈，你发现没有高端产品的时候，只做个 3 系产品是没有机会挣到钱的。

晚点：后来 1 号位被你干掉了。

阳萌：在创业过程中最大的遗憾是什么？过去很长一段时间我的回答都是，我应该找个更好的人力总监，招来更好的人才。

但是最近两三年讲极致创新之后，我的答案变了，我招不来优秀人才是人力总监的问题吗？不是。再好的人力总监， 15 年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。

还是因为我们一开始做的事没有那么难，所以吸引不到最好的人，但并不是说今天人不好，你就让他自生自灭，你也要花很多时间去培养人。

晚点：大疆先做了难的事，因此吸引了更优秀的人才，而安克先做了简单的事，因此早期吸引的人才质量不高，今天回过头，你会在最初创业时选择更难的事吗？

阳萌：回到最初，我肯定还是会做中小品类，但应该会挑更难的中小品类去做。

晚点：比如说呢？

阳萌：像扫地机器人、安防这些东西。昌敬做石头先做了三年研发，而我们最开始的性格还是比较追求快的，只是优化产品，几个月就可以上线。

一直到 2021 年以前，我们的坐标系对标都是那些亚马逊上卖东西的商家。

我们当时叫前有虎、后有狼。公司前十年，我们视野里是一堆跨境品牌，它们是狼；但是 21 年发现，未来你不是跟狼竞争，你是跟老虎竞争，比如像石头，他们聚焦在某一个领域，投入比我们大，做得也更深入。

晚点：每个品类跟老虎竞争，你的人就很难打了。

阳萌：2022 年下半年就遇到了系统性问题，因为我们各个事业部产品线都打不赢别人。那段时间有点丧失信心，重度抑郁，我现在大概 77 公斤，那段时间瘦到 62 公斤。每天我很早就醒了，醒了之后觉得没有任何兴趣，那是一个非常痛苦的过程。

你可能也见过很多创始人患抑郁症的。找不到一个问题的解决方法，一开始你还一直找，反复找，后来意识到这个问题可能很多年前就种下了，你就开始自我责备，自我否定，否定到最后就开始自我毁灭。

晚点：听说你当时去参加了禅修？

阳萌：我参加了一次为期十天的禅修……被许单单（拉勾网、3W 咖啡创始人）七拐八拐带到一个半封闭的小院子里，交手机，不能说话。每天五坐五走，每次一个小时。一步一步地走，去观察你的脚，坐禅就是坐在那一个小时，观察你的呼吸速度。

禅修前 6 天我都没说话，心在那慢慢静下来了，第 6 天晚上我跟单单两个人说了一个小时的话。结果第 7 天，各种各样的想法喷涌而出，我根本止不住它。