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从想要一张长期饭票到建立一座创造者乐园，阳萌和安克的 15 年。

文丨管艺雯

编辑丨宋玮

第三章

变革之路

5、“公司要活得久，创造者需要有某些特质”

晚点：为了解决问题，你对外总结过三大举措：砍产品线，刷新价值观，构建底层共有的技术平台。

阳萌：其实道只有一个，就是刷新使命、愿景、价值观，一群什么样的人在一起，想做一个什么事，怎么做才能做成。

晚点：这些怎么帮助安克解决当时的问题？

阳萌：使命是你想为社会创造什么价值，愿景是你自己想成为什么样子，价值观是你用什么样的行为来帮你达成使命和愿景，这三个东西最后要串在一起，但它们不是同一时间冒出来的。

这些东西讲清楚了，筛选和留下相信这个使命愿景并能践行价值观的人，最后结果就变了。

晚点：我们拆得细一点，使命、愿景、价值观，你先刷新的是什么？

阳萌：2023 年我们首先刷新的是价值观。消费电子公司要活得久，需要能持续创造东西，创造者需要有某些特质，就是我们的新价值观 “第一性、求极致、共成长”。

晚点：人的第一性是什么？

阳萌：以前我们的旧价值观叫 “讲道理、求卓越、共成长”。每个人各讲各的道理，就出现特别多的扯皮，要回到第一性，今天把事情解决，要在同一个框架里找到最本质的问题，怎么思考这个问题是你解决的基础。

以前的 “求卓越”，我们分了三个超越，超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消费者最本质的需求。这里的问题在于，超越用户本质需求，很多时间跟超越最好的同行是分道扬镳的。你要超越同行，就得去卷成本、卷各种参数，但超越用户本质需求的时候，你根本就不卷这个，而是回到最基础的原理，还有哪些痛点没有被满足？

晚点：价格低、参数高，也是很多人购买会考虑的要素。

阳萌：我用储能举例，今年初我们在美国发布了一套完整的微户储（微型户用储能）方案。你网上买几个电池寄到家堆起来，配一个小电箱，不用来一堆人到你家来钻墙，来一名电工两三个小时把原来的电箱换成我们的，你家就有一套完整的跟 15000 美金户储（标准家庭户用储能）对等的方案，而价格只需要一半。

用户还是会担心停电了电池用完，我们再往外面挂一个智能油机，它可以用汽油、天然气这些美国最常用的燃料，电池没电了，它就自动把整套东西继续转起来了。

晚点：你们的耳机要跟苹果竞争，扫地机器人要跟一堆公司竞争。

阳萌：我们刚发布了存算一体 AI 音频芯片，它的通话降噪功能超过苹果，你在演唱会打电话跟在办公室的安静环境一模一样。今天客户的本质需求如果还没有被满足好，就有巨大的技术创新和场景创新的机会。

晚点：为啥这么多公司都没有满足好客户需求？

阳萌：回到我们的三个超越，你觉得今天有多少公司在第三个超越用户最本质需求的阶梯上？

第一性是非常稀缺的，你还要敢去走第一性这条路。2023 年我们说做存算一体芯片的时候，大家都说这东西搞不定，你不要去做了。你面前是一座从来没有人走过的荒山，你敢不敢走这条路？

晚点：你的团队有多大动力去追求第一性和极致，他们要做到什么程度？

阳萌：价值观好像讲得很抽象，但它一定是可以具象化的。比如我们会把第一性拆成七八个特别具体的行为。第一个行为是清晰定义问题的本质和边界，第二个是对未知事物和底层原理充满好奇，第三个是敢于挑战既有的观点和做法，每个价值观定了差不多 6、7 个具体行为。

动力是难的。员工每天的工作可以多一点第一性，也可以少一点。即使我有这个能力，那到底做多少呢？不会公司的每个人都说今天我是因为 passion 来这里。如果一家公司看起来发展不错，也还比较挣钱，也愿意给员工分钱，那员工为什么要那么 “第一性” 那么 “求极致” 呢？

这时候必须有一个比自身成长和收入增长更大意义的事情，你就需要把使命和愿景讲清楚。

晚点：刷新价值观持续了多长时间后，你觉得使命和愿景需要抬出来了？

阳萌：不到一年，我们 2023 年 8 月份刷新价值观，2024 年中改变使命和愿景。我们的新使命叫 “极致创新，激发可能”，新愿景是 “搭建一个互相激发的创造者乐园，创造一个全球消费者热爱的品牌”。

晚点：为什么不把它们一起搬出来？

阳萌：你说的所有话你最好都要自己信。太多的公司墙上有一个使命和愿景，但你今天真的问创始人，创始人你信吗？

晚点：马云是信的，但下面的人可能不信了。

阳萌：少数创始人会有一个特别明确的愿景和理想。我最开始并没有，我这句话讲得非常真实。

所以我们从来不喊什么口号，讲的都是自己信的，我这么实诚的人，最后要喊出 “极致创新，激发可能” 出来，我一定要想清楚为什么。

遇到巨大的挫折，你发现缺价值观，补进去之后，好像仗开始能打赢了，但大家觉得做事很苦，为什么？你发现其实真的需要一个使命愿景去激励大家。

晚点：有了使命愿景之后大家就不苦了吗？

阳萌：有了使命愿景之后，最起码你很苦的时候你知道在为什么，你到底是在砌砖，还是在建一座教堂。

6、“种子种下去了，我想静待花开，但其实不是”

晚点：明确使命、愿景之后，你们的重点是什么？

阳萌：种子种下去了，我想说静待花开，但其实不是。

不是使命、愿景、价值观变了，大家突然就转变自己了，这个过程非常困难的是人跟组织的共同进化，甚至是选择。

晚点：具体困难是什么？

阳萌：以前大家很多是微创新，我们 2024 年充电宝有 100 款，因为产品一线被授予了很大的权利，做了一堆改良型的东西出来，完全不极致。

什么是极致？消费者有不同的场景，但一个用户只需要一两个充电宝。把所有用户需求放在一起，可能八到十个型号就足够了。100 肯定是个错误的数字。

晚点：当你把权力授给一线，就很容易出现这种状况，因为这符合人性。

阳萌：因为做一个极致产品要冒巨大的风险，克服很多不确定性，而做一个改良产品容易很多。人天然会做安全的事情，这特别符合一个组织最容易滑向的方式。所以当提出来 “极致创新” 的时候，你觉得今天大家 “哗” 就能转过去吗？

晚点：肯定是不能的。当你看到 100 款充电宝，你怎么让充电宝团队知道极致的需求不是 100 个而是 10 个，100 怎么变成 10？

阳萌：你不要盯着竞争，不要盯着过去，回到用户的极致需求，到底今天有多少种类的用户，他们到底今天极致需求有多少种？

让我们充电宝团队从 100 直接数到 10，他数不出来，他也很怕，团队 2024 年第一次可能数出来 25 个，我说行，那你们向 25 去。你看我们现在大概已经减到二十多个了，然后团队今年再数一次，他们就能数到十个出头了。

晚点：这是你的管理策略吗？

阳萌：我就跟大家讲清楚，我们要做极致产品，但你可以一步一步来。

晚点：从 100 到 25 你跟他们讲了什么？

阳萌：讲清楚大逻辑，其实特别简单，乔布斯 1997 年回苹果用了一模一样的逻辑，我们就是跟乔布斯学的，当时苹果有六七十款不同的 PC，乔布斯说 “来，我们到底有几群用户，几个场景？”

他说，“你看，我们只有专业用户和普通用户两群人，只有移动和不移动两个场景。” 他在墙上画了一个著名的 2×2 矩阵，移动的专业，移动的普通，不移动的专业，不移动的普通，每个格子里面应该有几个产品？为什么不是一个？

晚点：充电宝的矩阵是怎么画的？

阳萌：方法论讲清楚了，具体的我不管，业务的人自己来画。

晚点：你放权放到什么程度？管到什么程度？

阳萌：这么多领域，你要想清楚你的精力花在哪，我觉得最好的情况，是某一个品类今天形成了抽象的方法，开始复制到其他的品类里去。

晚点：你作为 CEO，想自上而下推行一个事情，你觉得是容易的吗？

阳萌：改变人的习惯已经非常困难，触及利益就是极度困难。

晚点：你怎么让他们心甘情愿去执行？

阳萌：每个人都有自己所认可的成功模式，我负责把终局和道路讲清楚，也希望一起到达终局的人都能获得巨大的成长、成功和回报。

7、重新思考 “做什么，不做什么”

晚点：你们最先做出来极致创新的新产品是什么？

阳萌：存算一体 AI 音频芯片、UV 打印机这些都是。2023 年我们发布的第一款阳台储能也算，这个品类是被我们生生创造出来的，左边是华宝带轮子的两三度电，右边是特斯拉这种要挂在墙上的十度电，我们就思考中间有没有一个又可以自己安装，又可以全屋性能的品类。

晚点：我们传统理解的极致，是在原有的赛道上跟它正面竞争，但你的做法是找到一个细分场景。

阳萌：不止是场景，我们的 CTO 老祝 2024 年画了一张九宫格，包括两个象限，X 轴是技术创新，从微创新、中等创新到极致创新，Y 轴是场景创新，好用一点的场景、中等新场景和一个巨大的新场景，这张九宫格画出来之后，右上角都可以叫极致创新，极致的技术创新和极致的场景创新，阳台储能属于一个极致的场景创新 + 中等到极致的技术创新，存算一体芯片属于极致的技术创新。

晚点：你们会在储能上追求极致的技术创新吗？也许追求到了就可以战胜第一名了。

阳萌：阳台储能的技术门槛并不低的。

我们把大家认为技术含量很高的微逆（微型逆变器）做了自研，并整合到了储能一体机，在很小的体积内实现了并网微型逆变器、BMS（电池管理系统）、电池包的完整功能，全栈技术自研。

我们也是第一个引入无线智能电表的公司，实现 3 秒以内 W 级（功率调节精度到瓦特级别）的功率响应，让用户绿电精准匹配家庭用电需求。我们的阳台光储一体机 Solarbank2 出来以后，原来以为最多半年就有类似的对手，我们很紧张分秒必争，实际上差不多两年后才有体验能对标的对手抄出来。

晚点：如果一个新品类不满足场景极致或者技术极致的坐标尺，你们现在就不做了吗？

阳萌：是的。

晚点：比如 UV 打印机极致创新的点在哪？

阳萌：UV 打印的需求是确定的，过去你需要把东西寄到工厂，等两个星期，我们想说能不能把它放到家里的桌子上，它是一个中等程度的技术创新加上一个大的场景创新。

晚点：你们 UV 打印机的团队来自 3D 打印，你们从 3D 切到 UV，这是一种理智还是不够极致？

阳萌：这是一种认命。

我们 2021 年建立团队，2022 年跟拓竹一起发布 3D 打印机，众筹的钱比他们还多一点。但那个时候 3D 打印机团队的一号位的第一性不太够，他更适合做从 0 到 0.1 的产品。我们发布后发现有一堆的 bug 要修，等到 2023 年中已经拉开了太大的差距。

晚点：用求极致的方法追也来不及？

阳萌：一群很极致的人已经有了一个很好的先发优势，你要追不容易。

晚点：你会多快认命？扫地机你就没有认命，尽管之前也遇到很多问题。

阳萌：我们的安防跟清洁可以共享很多能力，用户群重叠，在用户家里可以联动，品类有协同效应。我们最好是去做三缺一的事，而不是一缺三。今天我们有很好的底层能力加持，比如芯片、系统、2023 前沿技术实验室、大模型，每次都是三缺一，会越来越稳地往上走。

安防未来一定会走到三维移动甚至三维操作这一块去的，安防不可能只有一堆不动的摄像头，未来一定是要能够真实保证你的安全。这样你就发现扫地机器人代表了今天机器人最基础的能力，你能丢掉吗？所以扫地机器人我们肯定不会放弃，因为放弃之后，我们在家庭自动化这块可能都会被吃掉。

晚点：你怎么看机器人这个市场的疯狂？

阳萌：我们把机器人分成三类：

平面移动，扫地机、割草机，我们已经做了；

三维移动，能自主导航、理解场景、做判断，只涉及移动和交互，但不涉及操作，狗的技术栈已经很收敛，我们在做产品；

三维操作，具身，不管是从技术、算法还是硬件架构，都完全没有收敛，我们在预研。

晚点：你们做的机器狗是收敛的。

阳萌：做机器狗的比人少多了，看护狗容易收敛，而陪伴狗很难收敛。我们做的是安防最基础的延伸，叫看家狗，因为我在欧美高端的就 500 美金以上的安防市场里，有超过一半的市场份额。用户已经花两三千美金买了我十几个摄像头，布满了家里，侦测到有闯入者，你还干不了啥？

晚点：狗能干啥？喷射激光？

阳萌：狗在刚进入家庭的时候就是用来看家护院的，所以我们做的那条狗，它是一条很健硕的看家狗，我不透露具体细节，但那条狗朝你冲过来的时候有很大威慑力。

我们做过充分的用户研究，这就是一个用户需求的东西。单独卖狗看家是不行的，他家里面一定要有一套安防系统深度绑定。60% - 70% 的客户想为自己家庭安防系统加配看家机器狗，4000 - 5000 美金。

晚点：这个 idea 是谁想出来的？

阳萌：我们安防团队很自然想到的。今天机器人上，我一定要把技术复杂度拉上去，防止将来别人打我。我们今天的能力还做不了人形产品，但等到人形这个品类收敛的时候，我们希望有能力去逐鹿中原。

第四章

把公司当作产品

8、我相信环境可以塑造人

晚点：在你抬出使命、愿景之后，团队没办法做到极致创新这个问题得到解决了吗？

阳萌：先推动几个团队做出来，然后大家就会跟上。

团队研讨完之后，大家肯定也不觉得每个人百分之百地信，但是因为我们品类多，大家相互之间可以看见。中国人的特点，我不一定羡慕别的公司，但我一定羡慕跟我同一拨进公司的人。当看到跟自己同一拨进公司的人的产品极致创新做得很好，那这事儿我为什么不能干呢？当年入职培训我也不比他差，这么一想可能就干了。

迈克尔 · 波特 1996 年发表在哈佛商业评论上的产业经济学文章，他的结论是，聚集在同一个区域做类似事情的一群公司，只要组织得当，聚集性形成了，就会有更强的竞争力。

他分析了很多例子，比如法国的红酒，它不是气候最好的地方，而是酿红酒商最聚集的地方。对我们来讲也是，创造者的乐园，你也可以理解成创造者的产业集中带。

晚点：一个人到了 40 岁，性格还会改变吗？

阳萌：萨提亚是心理学一个很重要的流派，她认为一个人到 40 岁的时候，性格能被改变的概率已经降到 10% 以下。

但我相信最好的公司一定是能够去培养和塑造人的。我不指望今天我招过来的每个人都是骨子里就是第一性、求极致的人，但他今天心里有向往和热情的时候，公司的环境会让他变得越来越第一性和求极致，也能沉得住气干三年，相信长期主义。

晚点：你需要做什么让这种环境变得更好？

阳萌：奖惩都是很靠后的做法了，你首先要讲清楚，第一，我们这群人在一起是为了什么，就是使命、愿景；第二，什么样的行为是对的，这些东西听起来都很虚，虚的东西你要把它做得很实才行。

**有句话叫 “首先分配的是机会”，什么意思呢？我们今天看到的奖惩好像就是我给他发了多少钱，给他升了职，但其实更重要的是最开始的机会分配。

晚点：它也是奖的一种。

阳萌：它是最开始的奖励，首先分配的是机会，最后分配的是奖金和升职。

那这一头一尾你怎么分配？我们有两句话，第一句话，要根据价值观来分配机会；第二句话，根据结果分配回报。

这两个东西都必须被认真对待。价值观好，你说我要多拿钱，这可以吗？不行，多拿钱一定是因为你把粮食打回来了，但今天价值观好，我要给你更好的机会。

晚点：基于价值观去分配机会，你怎么形成共识？

阳萌：在公司里面最难达成共识的不是战略、不是经营，是对人的判断。

晚点：而且不同的人又适合不同的事情。

阳萌：我们评价一个人的价值观高低，几乎从来不看总分。三条价值观是个三角形，人是很复杂的，总分是看不出任何东西的。

你做一个创新的东西，需要那人的 “第一性” 很强，比较理想的是他 “求极致” 也很好，如果比较弱，我会给他配个 “求极致” 比较强的人一起。

晚点：那两个人是什么关系？

阳萌：可能是二号位，但两个人是 side by side 一起去做事。大道理都一样，阿里叫 “雌雄同体”，**讲 “狼狈同行”，本质上都是在讲一个事情做成需要不同的品质，这些品质出现在一个人身上非常珍贵，如果两个人各有一半就相互互补。

我们始终还是需要更多的创造者加入。2020 年战略会最后，所有人都能看得见的一个未来的样子，我们说了一句话叫 “土壤肥沃，花团锦簇”。你眼睛里立马就有画面，高使命、愿景、价值观的人才很充裕的话，上面很多品类能开出很好的花。

晚点：你只要管好土壤就可以了。不过，花园不像森林，没法自循环，需要人持续耕作。

阳萌：公司是个产品，我们讲创造者的乐园，人是在持续变化的，本身就表现为一个量子态，时代也在变化，你总还是需要有人在持续耕耘花园，做一些改变的。

你要在一个快速发展的环境里构建一个稳定的公司产品，这是个巨大挑战。这个公司产品要能赢，它需要从很多具象品类里找到抽象规律，然后反哺出更多成功的具象品类，这是我觉得非常有意义的事情。你看着很多人在这里成功，不觉得很开心吗？

晚点：你人生观里什么时候有的这种利他心态？

阳萌：我比别人好像愿意多分钱。我们公司六千人左右，年收入超过百万的人，2024 年是五百个，2025 年是八百多个，今年应该会过千。

晚点：你分钱的逻辑是什么样的？

阳萌：消费电子行业的超额价值是劳动者创造的，在所有的可分配价值里劳动者应该拿大头。

这几年安克的净利润率一直没怎么涨，可能还微跌了一点，但毛利率过去五年涨了 8 个点，除了营销和研发各自多花了一两个点，我们把最多的四五个点利润都投入到人身上去了。

以前劳动者的总薪资占公司总营收的比例只有 8%，现在是 13%，这是一个比较完美的戴维斯双击，第一公司收入在快速增长，第二员工的薪酬占收入的比例还在增长，两个事情乘起来，我们公司营收一年基本涨 20%，给员工分配的比例每年都高一两个点，最后实际上给员工分的一年总包能多百分之三四十。

我们不只是涨基本工资，而是从利润里提取经营分享奖金，也对全新业务分配期权池。2017 年我们成立了第一个新业务期权池，现在已经回购过两次，给那个业务的创造者们发了四五个亿，还有一半没回购。其它新业务也都有期权池，加入我们不亏。

晚点：你说接受采访主要是为了招人，你们现在最想招的是什么人？

阳萌：想招的人挺多的，很多都是很关键的位置。比如负责十亿美金级影音业务的事业部一号位，欧洲、南美一些快速增长市场的国家负责人，还有机器人、芯片研发方向的核心岗位。

待遇上，现金会有竞争力，新业务也会配期权。但我觉得更重要的是，这些岗位不是来当螺丝钉的。你是真的可以独当一面，带队伍、打硬仗，把一块新业务做出来。所以如果想成长得更快，想承担更大的责任，但又希望背后有一个成熟系统托着，安克是一个很好的舞台。这里有足够大的机会，也有一群愿意一起把事情做成的创造者。

晚点：几次报道下来，你们招到想要的人了么？

阳萌：肯定是招到了才继续出来说呀。我们这两年高价值观的人多了非常多，不少人是看了报道才理解安克想做的事情和对自己的意义，最后选择加入的。

话说回来，最近发布的极致产品，例如微户储，桌面 uv 打印机，存算一体音频芯片，比我有说服力。未来我还是希望做回 I 人，让创新产品和背后的创造者出来说话。

9、中等马怎么打赢别人的 CEO？

晚点：你做大量的中小品类，但是在每个细分都会碰到第二类公司。

阳萌：这是我 2022 年抑郁的最主要原因。那个时候我比现在瘦了 15 公斤。三年前别人问我说怎么打赢品类独角兽，我真不知道，所以抑郁了，但到今天我们相信可以打得赢了。

背后原因就是价值观变了，听起来很虚，但今天独角兽里有多少特别清楚自己的使命愿景价值观，并且特别坚信在执行的？我经历了非常大的痛苦和挑战之后，才真正理解这个东西对一个公司的本质意义。

在使命价值观基础上，我们开始积累能力了，无论是战略思考、组织搭建，还是人才筛选培养、分配，这些问题的体系性上我们是做得最好的。

晚点：跟谁比最好？

阳萌：跟细分独角兽比。资源投入我们自己在单一品类上可能会是他们的一半。

晚点：那怎么用一半的投入打赢他们？

阳萌：如果我没有复利的话，概率也比较小，但到最后，当我们在多个品类积累了底层能力，复利会发生。

晚点：比如储能，你们产品创新的复利怎么复制到扫地机器人或者割草机上？

阳萌：储能打开了一片全新的渠道，这个渠道还可以卖割草机器人和未来家庭的更多重装备。因为我们创造了全屋储能的产品需求，它不在亚马逊上卖，100% 在我们自己的官网卖。亚马逊在我们的占比已经掉到 50%，长期看最多也就 30%。

我们还会在全球市场，逐渐把充电储能 Anker、智能家居 eufy、智能影音 soundcore 三大品牌合成一个品牌，慢慢形成极致创新的产品心智。

晚点：复利的力量有多大？毕竟对面带队的是 CEO。

阳萌：孔子说君子慎独。CEO 在公司里是个独夫，中国的董事会制度对 CEO 没有强约束，CEO 基本想干嘛就干嘛，我这十几年的观察，能够在 10 年 20 年维度把公司持续带好的 CEO 是很少的。你靠一个人成的时候，那个人最盛可能就五年十年。

晚点：但有时候胜负就在一两年。

阳萌：如果今天你只能买一只股票，得放 30 年，你会买哪一只？我今天肯定会买第三类公司的股票，他们在一个更长时间拥有复利。

晚点：有企业家说他现在就像田忌赛马，别人的高等马（CEO）打他的中等马，就是他下面的 - 1 - 2。你怎么打赢这个局？

阳萌：金庸武侠里的天罡北斗阵出自全真教，是中神通王重阳一手创立的。王重阳自身武功绝顶，但他不想一天到晚自己去除暴安良，于是索性创立全真教来做这件事。可他发现，底下的人打不赢别人，于是他就搞了 7 个人的阵。

晚点：但在金庸小说里，这些阵也会被顶级高手打败。

阳萌：如果我今天跑到超级品类去，就会遇到东邪西毒，南帝北丐。我们画过一张图，如果你把人的决策能力从高到低排列，会排出一个什么形状？

悲观的人觉得是金字塔，乐观的人认为是个纺锤，因为底下能力差的人也没那么多，大部分人是在中间的。通过一个阵法，能够把中等的人拉到一个八九成的水平，但它永远没办法把人的水平拉到最顶上。只不过江湖里边大家永远捧的是那些顶级高手。

晚点：你怎么定义硬件这个江湖？

阳萌：我其实不想说江湖，你永远要去争那个武林霸主好像才是江湖。我更想说是文艺复兴以后的科学界，就是大家持续创造更好的东西，让这个社会变得更好，它并不是打打杀杀。

晚点：那为什么大疆跟影石在各方面开战？

阳萌：竞争是不可避免的。但取决于我们今天怎么去表达它。我们把它表达成大家在各方面开战，那就是江湖，就是你赢我输。但其实可以把它表达成雨后春笋、万物生长的状态，只是今天有两棵树，刚好它们之间有点挤着。

最终，如果它们都意识到挤不死对方，都找到各自的定位，错位发展，这是森林更可能的样子。欧美那些先我们几十年从竞争到稳定的行业都这样，例如奔驰主打豪华，宝马主打驾驶乐趣，奥迪主打科技，就是持续博弈后的纳什均衡。

晚点：你设计的这个阵法抽象出来是什么样的？

阳萌：我把拉姆 · 查兰的《领导梯队》跟**的 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发，**的核心管理体系） 结合，根据自身情况做具体适配。

拉姆 · 查兰给大家看到的是一根 6 节的甘蔗，从一线经理到 CEO 一共 6 级，针对那种传统的几十万人科层制组织。但今天的组织天然是个矩阵型的组织。

我们把它掰成两根 3 级的甘蔗：一根是业务，总业务负责人 - 群组业务负责人- 细分业务负责人，每个角色的定义不一样，群组业务负责人是带领一组细分业务取得长期成功，细分业务负责人是在某一个具体领域里取得短期胜利；另一根是职能，一级职能负责人 - 二级职能负责人 - 一线职能经理，比如整个供应链负责人是一级职能，下面分成采购、交付等二级职能，然后是一线经理。

两边都属于授权型组织。我不只是向下授权了一层，而是系统性再往下授权，事业部负责人看的品类也不少，今天要求他做大量的决策，他同样需要向下授权到一线。

晚点：你们的职能部门，比如说采购、销售，怎么跟业务的人配合？

阳萌：他们被集成到业务团队里。被集成是一个军事名词。他们是个炮兵、坦克兵、狙击手，不直接对这个战场最后作战的成败负责，但这块战场一定会任命一个负责人统一指挥。全世界的军改，改到最后就是十二个字：军种主建、战区主战、军委管总。职能就是军种，业务就是战区。

晚点：你会让供应链负责人去管充电宝吗？

阳萌：我们有好几个这样的例子，充电储能的 1 号位，以前从来没做过产品研发，充电高端产品线的负责人是从设计转过来的。我们觉得第一性好的人，都愿意给他机会去尝试，公司有基础也很重要，否则自生自灭肯定很容易死。

我去校招宣讲，加入我们这种做多细分品类的公司和加入单一超级品类的公司，最大的差别就是品类数量不一样，带来的承担责任的机会不一样。校招生进来安克，一两年就能走到骨干位置，最快的校招生三四年就做到几十亿业务的负责岗位。