社区

比优特启示录：东北零售“接盘侠”如何重写行业规则。

作者：王拓

@零售商业财经 原创出品

6月3日，在新加坡参加NRF亚洲零售展活动现场，我们在现场专访了一位中国区嘉宾比优特超市总裁肖红涛。

在大型连锁纷纷收缩、传统商超哀鸿遍野的背景下，比优特凭什么逆势扩张？

其总裁肖红涛在零售商业财经的专访中，给出了比优特的答案：不是运气，而是一套彻底重构的供应链、组织力和经营哲学。

2025财年，一家从黑龙江鹤岗走出的区域连锁超市比优特，销售额突破100亿元，门店总数达到113家。而就在过去三年间，连续接手了家乐福退出东北的12家门店、永辉吉黑区域的11家门店，被业界称为“东北接盘侠”。

01逆势接盘：不是捡便宜，是重新定义门店效率

“接手不是目的，盘活才是关键。”

肖红涛这样定义比优特的扩张逻辑。过去几年，家乐福、永辉等全国性连锁集中退出东北，留下大量区位优良的物业。比优特2023年接手家乐福12家门店，2025年接手永辉吉黑区域11家门店，原门店区位普遍较好。但接盘后真正产生效益的，是比优特对门店空间和运营模式的深度改造。

传统超市门店往往设有大面积库房、办公室、员工食堂，习惯性储备数周甚至更多的库存。比优特的做法是彻底取消门店库房，推行“日配+拆零配送”模式。肖红涛解释：“所有库存放在配送中心，门店仅保留4天安全库存，采用以销定拆零配送，每天配送，高销期可以一日多配。”这样避免了库存积压和资金沉淀，门店补货计量更清晰，整体运营效率大幅提升。

改造后的效果显著：原家乐福、永辉门店中，比优特用原来一半的经营面积就实现了近两倍的销售额。闲置出来的库房、办公区域被改造为社区配套商业街，引入理发、餐饮、家居等业态，既增加了可产生效益的经营面积，也丰富了门店的聚客能力。肖红涛特别强调：“我们接手的每一个物业，都能在三个月内完成客流和营收的双重回升。”

为什么家乐福、永辉会败走东北？肖红涛一针见血的回答道：“核心问题是价格问题。”他解释道，国内商超供应体系存在“双轨价”，品牌商给大型连锁的供货价格反而高于夫妻店，叠加大型连锁门店距离消费者更远，价格没有优势，客流自然流失。本质是供应链整合能力不足，全国性连锁没有发挥出应有的规模优势。而比优特的逆袭，恰恰从重塑供应链开始。

比优特的核心竞争力在于极致的供应链效率与精准的区域深耕。它通过“日日配”和拆零配送，将商品周转天数压缩至23天以下，大幅降低库存与运营成本；通过自有供应链平台“真市美”，将加价率从行业平均20%降至5%，实现了极致性价比。

零售商业财经认为，比优特能盘活家乐福、永辉不良资产的核心在于 “物流效率”和“经营坪效” 双提升。比优特远高于同业的坪效，用原店一半的经营面积创造了超两倍的销售额，彻底扭转了亏损局面；其深耕东北的本地化运营也更懂区域消费者需求，最终化腐朽为神奇。

02比优特：专注服务连锁超市，做懂零售的经销商

2019年起，比优特开始逐步替换本地经销商，改用自有供应链公司“真市美”直接供货。肖红涛介绍了真市美的运作模式：真市美直接对接品牌商，目前代理1200多个品牌，供货价格比本地经销商低10-15个百分点，仅加价5个点给到门店，将价格让利给终端消费者。

“传统模式下，本地经销商供货需要加价15-20个点才能覆盖运营成本。”肖红涛算了一笔账，“真市美通过集约化管理提升效率，仅加价5个点就可以给到门店，差价全部让利给消费者。比优特自身也只赚合理的零售业毛利。”这种模式直接砍掉了层层加价的中间环节，使得比优特的商品价格可以对标电商平台，甚至在部分品类上更低。

更值得关注的是，真市美不仅服务比优特，还面向全国区域连锁超市开放供货。截至2025年，真市美的年销售额已超过40亿元，服务超过51家连锁超市系统共1037家门店，覆盖9个省份。肖红涛表示，真市美未来计划赋能全国中小连锁完成供应链整合。这种“去中间化”的供应链模式，正在成为区域零售对抗全国巨头和电商的核心武器。

在自有品牌建设上，比优特保持了一贯的审慎。肖红涛透露，比优特在规模突破百亿后才启动自有品牌，2026年计划上市100款产品，目标自有品牌占比达到6%，未来理想占比为30%。“自有品牌分为三个品类，分别为“星价比”“繁中优”“比小特”三个系列，目的是填补品类缺口，为消费者提供高性价比产品。”他强调，目前自有品牌仅作为一二线品牌的补充，不会替代原有主力品类。对标山姆、盒马的选品品质，通过会员精准推荐、试吃兑换完成推广，这种稳健的节奏，体现了比优特“先规模后品牌”的战略定力。

真市美带给比优特的核心价值在于三大层面。一是通过联合50家企业、超300亿的市场规模实现集采集配，彻底解决了此前采购价甚至高于夫妻店的价格劣势。二是将比优特多年积累的零售管理经验与品类管理能力赋能给真市美，再借真市美之手反哺自身，形成“零售+批发”双轮驱动，帮助比优特轻松开店、稳健扩张。三是通过真市美这一“懂零售的经销商”将加价率控制在极低水平（早期仅加3-5个点），从根本上实现了总成本领先，让比优特在接盘家乐福、永辉等不良资产后，能用原店一半的面积创造两倍的销售额。

03护城河：企业文化、数字化与专注主业的定力

当被问及比优特发展30年的最大护城河是什么时，肖红涛的回答出乎很多人意料：“核心护城河是企业文化。”他具体阐释了三大支柱：一是团队不服输的精神，从鹤岗那样的小城市一路走出来，核心团队从未被外界唱衰影响；二是浓郁的学习文化，长期组织干部员工赴欧美、日本考察学习国际优秀零售经验；三是真诚简单的团队氛围，几乎没有内耗。

这种文化也体现在数字化转型的务实推进上。2025年，比优特完成了WMS配送中心系统落地、RELAX智能订货一期落地，2026年8月将分区切换多点ERP。肖红涛给出了具体成果：“2026年春节高销期，配送中心出台量下降10%，门店销售提升35%，订货精准度达到92%，门店有货率突破98%，缺货率降到2%以下。”生鲜智能订货将在二期项目推进，目前已与澳大利亚Coles团队做了深度交流学习。

在业态布局上，比优特展现出难得的专注。

面对近年来会员店、硬折扣店的迅猛发展，肖红涛明确表示：“比优特坚持深耕大型连锁超市主业。从全球成熟市场来看，大型连锁超市始终是零售市场的主流。目前东北超市还有足够的发展空间，暂不考虑布局新业态。”

关于区域扩张，比优特同样保持理性。

“当前的战略是深耕东北及蒙东地区，渗透华北，有合适的机会就拓展，没有合适机会也不强求。”目前比优特在四个副省级城市共有67家门店，占总门店数超过60%，总部设在沈阳，依托沈阳的区位优势完成配送中心建设和人才吸纳。这种“不盲目出山海关”的克制，与当年全国连锁疯狂跨区域扩张的品牌形成鲜明对比。

此外，在保亭商联这一全国区域超市互助组织中，比优特也扮演着重要角色。肖红涛介绍，比优特董事长孟繁中担任保亭商联执行会长，该组织通过企业交流学习、商学院培训、优秀案例分享，帮助困难企业分析解决问题，实现资源共享、共同提升运营能力。正是通过这种“抱团取暖”，比优特将真市美的供应链能力输出到全国，也反向吸纳了更广泛的选品智慧。

保亭商联的价值不仅在于联合采购，更在于构建了去中心化的知识共享网络，让比优特得以持续校准运营标准。而孟繁中的战略思想可概括为：回归零售本质，用“零售商思维”重构供应链，而非简单赚差价。他通过真市美把经验系统化、标准化，最终将区域性效率优势转化为可持续的竞争壁垒。

笔者认为，比优特的护城河并非资产或规模，而是“以效率驱动的总成本领先”。它依托真市美将采购加价率压至5%，借助日日配将周转压缩到23天以下，从而用更小面积创造更高坪效。其次，开超市的本质就一句，把流通成本压到最低，同时让顾客每次来都能买到对的商品。价格、鲜度、有货率，三者缺一不可，其他都是装饰。东北地区市场不认概念，只认实惠和信任，低成本拿货、高密度布仓、日配把损耗打下去，再用熟人社群口碑把客流锁住。烧钱扩店、堆装修、玩业态花活，在东北基本都是负资产。

比优特之所以称霸东北，是极致的最克制“不瞎出关、不追风口”守住管理半径，它不是赢在规模，是赢在单位面积的真实效率。

04结语

比优特是中国区域零售在巨头退潮后的一次价值重估。它用“日配模式”砍掉了门店库房的低效，用“真市美”砍掉了经销商的中间加价，用“企业文化”凝聚了一支能打硬仗的团队，更用“专注主业”的定力抵御了多元化诱惑。当全国性连锁以标准化之名行粗放之实，比优特反而凭借高度匹配区域的选品、极致成本控制和本地化信任，重新定义了“超市”这门生意的效率边界。

肖红涛在访谈最后留下这样一句话：“比优特的使命是引领超市行业，让百姓生活更美好。我们坚信，高效率打败低效率，低成本打败高成本。”在零售业从资本扩张转向精耕细作的今天，这头从黑土地走出的“东北虎”，正为整个行业提供一份值得反复研读的区域样本。

这句话的底气，来自创始人孟繁中长期以来的战略定力。他的思想核心极其朴素：回归超市行业的商业逻辑，以高效率实现总成本领先。他不大谈模式创新，不吹嘘业态革命，只认一件事：做东北人的家庭采购员。在他看来，大型超市的生存底线就两条，价格便宜、商品齐全，所有精力都应该围着降低进货成本和运营成本打转。

为此他做了两件事。一是用“真连锁”模式构建区域共享仓，总仓统配，把分散的门店拧成一张网；二是整合区域大经销商，从源头掐掉多余的加价环节。这套打法听起来不性感，但足够扎实。

孟繁中的三个愿景。把比优特做成百年老店，做到东北三省零售业的头把交椅，让自己的员工成为省内零售业收入最高的群体。他内心始终憋着一股劲：比优特要做振兴东北零售业的龙江本土品牌。不是喊口号，是把根扎在黑土地上，一寸一寸地长。