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大润发联手三只松鼠，首推“新鲜零食店中店”模式。

作者：王拓

@零售商业财经 原创出品

6月11日消息，大润发与三只松鼠达成战略合作，首批“新鲜零食店中店”将于6月在华东9家门店率先落地。这标志着大润发在零食赛道的一次重要升级，从传统货架式售卖，转向场景化、体验化的新鲜零食消费模式，进一步丰富卖场的“烟火气”与差异化体验。

随着消费者对健康饮食的关注持续升温，休闲零食市场正加速向“新鲜、短保、健康”方向演进。大润发敏锐捕捉到这一趋势，率先引入“新鲜零食店中店”模式，以短保质期、洁净配方、现场手作为核心特征，回应消费者对品质零食的升级需求。

01当零食区成为“样品间”

周末下午的卖场零食区，画面往往比数据更刺眼。货架码得齐整，薯片、饼干、包装坚果一排接一排，消费者推车经过，目光扫过，手指却习惯先停在产品背面的保质期，随后把东西放回去，掏出手机。

零食这个本该高频、冲动、带点愉悦感的品类，在很多传统卖场里退化成一面“比价墙”。乐事、奥利奥、旺旺这些全国标品，在零食量贩店能便宜一截，在直播间还能更狠，卖场那句老派优势“一站式购齐”，落到零食上反而成了包袱，消费者把卖场当陈列展厅，决策与交易却在别处完成。

过去两年，超市零食品类同店承压并非个别现象，背后是同一套逻辑，一旦商品结构以长保标品为主，且采购与运营体系默认“上架即完成”，零食区就只会越做越像仓库前台，而不是消费场景。

大润发把三只松鼠请进店里，核心目的不是多一个品牌专柜，而是用短保、现制、高感知的零食场景去对冲传统零食区正在经历的“价值塌陷”。这是一次经过数年数据验证的战略投资。

大润发优鲜、淘鲜达等线上渠道积累的消费行为数据早已显示，消费者对“新鲜”和“短保”的搜索与复购意愿在持续攀升。三只松鼠的“新鲜零食”体系恰好卡在一个稀缺位置，它既不是超市里那些“放三个月都没人管”的预包装产品，也不是完全没法规模化的街边现炒店。

6座自有工厂和3座合资工厂构筑的自主制造底座，有30万级净化车间、“T+1+7”直发模式这样的工业化效率，还有“新鲜”这个可被消费者直接感知的差异点。大润发借它进店，本质上是在零食区重新拉出一条“非标化”的价值曲线，让消费者重新产生“这个别处买不到”或“这个别处没这么放心”的认知。短期看，牺牲一部分货架面积和毛利率空间；长期看，新鲜零食这个品类必须重新成为消费者到店的理由。

02模式拆解、店中店到底改了啥

要理解大润发在这场合作里真正要的东西，得把“店中店”拆成三层来看。

第一层是商品结构的位移。大润发给这组商品立的选品原则很直白：坚持现场手作、坚持洁净配方、坚持短保质期、坚持简洁包装。直白来讲就是，用“鲜度窗口”和“现场感知”替代“保质期12个月的货架稳定性”来做品类主线。目前店中店引入超30款产品，覆盖炒货、坚果、蜜饯、果干、脆片、膨化、肉干等多个品类，试图搭建食材溯源新鲜、生产工艺新鲜、终端流转新鲜的全链路品质管控体系。

这类商品的好处是天然削弱纯价格比对，你很难把“现试吃的短保烘焙/手作坚果香”和量贩店里的长保标品放在同一把尺子上硬比。行业数据显示，新鲜零食由于短保、现制属性，平均损耗率可达8%至15%，人工成本是量贩零食的2到3倍。这条线的容错率极低，流转一旦慢半拍，报废就会吃掉毛利。

第二层是空间与体验的重新组织。店中店的价值不只在于多挂一块招牌，而在于把零食区从“静态陈列”改成“动态触点”。透明操作台、现制香气、试吃动线，做的是同一件事，把“新鲜”变成可看见、可闻到、可尝到、可拍照分享的现场证据链。

对卖场而言，这实际上是把零食从“填空的货架”抬升为“制造到店理由的节点”，哪怕它只占一小块面积，只要能拉升停留时间与关联购买，它对整层楼的价值就不按坪效单行计算。这背后有清晰的消费趋势支撑。据相关调研，67%的消费者愿意为健康标签支付溢价，2020至2025年新鲜零食市场规模从不足50亿元增至180亿元，年均复合增长率超过40%。大润发选的赛道，方向没错。

第三层是零供关系与运营权责的迁移，这也是大多数人没看懂，或者说看懂了也装没看懂的一层。传统卖场与标品品牌的合作，底层往往是“进场、堆头、账期、费用”那套收租逻辑，货卖掉与否主要由品牌方消化。短保商品一旦沿用这套逻辑，基本走不通，保质期窗口把风险全部推到前端，品牌方要么抬高供货价保安全边际，要么被迫压货，最终两边都难受。

大润发这次依托三只松鼠的自研供应链与数字化库存管理系统，做短周期生产与快节奏周转，并打通线下选购与线上履约做双线融合，本质上是在释放一个信号，这一小块地盘要按“共管运营单元”去跑，订货、鲜度追踪、报废规则、线上消化通道，都得重新对齐。这种“风险共担、利益共享”的合作模式，在传统零供关系里极其罕见，但它是短保品类能够跑通的必要条件。

03为什么是“大松鼠”

为什么是大润发和三只松鼠先做成了这件事，而不是永辉、沃尔玛或者良品铺子、洽洽？这不是运气，而是双方在过去两年里各自完成了一场外人看不见的自我改造。

大润发没有等到官宣合作那天才开始准备。早在2024年，高鑫零售就启动了供应链中台的重构，核心目标之一就是实现核心门店的日配能力。没有这个底子，短保商品连门都进不来。而三只松鼠，是唯一一个从线上起家、反向整合工厂，把短保质期产品做到工业化稳定规模的零食品牌。它的竞争对手要么在线下门店体系里习惯了长保逻辑，要么在供应链环节不具备自主制造能力。别人不是不想做，是做不到。

大润发在华东核心城市的门店密度、大仓直配体系以及即时零售能力，构成了一个稀缺的组合：门店足够多、足够近，配送足够快，数据足够通。三只松鼠可以借这套网络，把新鲜零食的“短保压力”转化为“新鲜卖点”消费者买到的坚果可能是昨天刚生产出来的，这在传统超市几乎不可能实现。

再往下深挖，真正决定这场合作成败的，不在发布会上的握手照片，而在三个关键环节能否被拧紧。

第一是供应链与库存管理的精密程度。三只松鼠为新鲜零食布局的硬件底气不容小觑。公司在安徽芜湖建设了“中央厨房”，总面积超过4000平方米，于2025年12月正式投入使用，用于推动区域冷链高效运转。

与此同时，自研的ERP/MES系统实现了生产过程的数字化管理，X光机与视觉检测设备可精准剔除产品中的金属、石子等异物，效期预警系统实时监控产品新鲜度。但硬件只是基础，新鲜零食的第一定律是时间吃掉利润。

大润发在华东核心城市具备门店密度与成熟履约基础，不仅支撑“日配/高频配”把鲜度压力压下去，还提供了关键的“后半程通道”当天卖不完的合格短保库存，可以通过小时级履约再消化一次。试点选在华东，聪明就聪明在，先用最短的运输半径与最密的门店网，把“周转”跑成确定性，再去想扩圈的事。

第二是门店作业与鲜度治理。长保时代的门店习惯是，上架、排面、周期性补货。短保需要的是每日效期巡检、先进先出硬约束、试吃品效期切割，以及把报废原因归因到“哪一步的预报失准”而非模糊的“卖不动”。这需要一个清晰的账本，哪些损耗由供应链节拍负责，哪些由门店执行偏差负责，哪些归入双方共担的试跑成本。没有这套机制，店中店会变成漂亮的吵架现场。

第三是消费者为何要为“鲜”多付一点。“新鲜”不是免死金牌，它必须被翻译成可理解的利益。对于年轻妈妈这个核心人群而言，最有力的答案不是“好吃”，也不是“现做”，而是“配料表里没有我不认识的东西”。三只松鼠的新鲜零食有一个硬指标，洁净配方，添加剂种类比国标许可的少一半以上。这一点比任何营销话术都管用。大润发用试吃与现场手作视觉去建立信任是对的，但真正驱动复购的，是消费者拿起包装袋翻到背面时，看到的那份短而清晰的配料清单。

04新鲜零食的降维打击

把视角拉远一点，会发现大润发与三只松鼠的这次合作，其实提供了一个观察新鲜零食赛道走向的绝佳切片。

这个赛道为什么偏偏在这个时间点爆发？量贩零食的扩张已经到了“一个商场上开出两三家店，低价从武器变成了标配”的地步，门店越开越多，每家店分到的流量却越来越少。尝过“便宜”的消费者开始想要“好”，新鲜零食用3到7天的短保质期替代了半年以上的长保逻辑，把生产过程从后台搬到前台，变成可以被看到、闻到、试吃到的信任凭证。有些品牌做得更极致，将保质期30天以内的产品占比做到40%，麻辣零食保质期仅4到5天，“三天过期”不再是产品缺陷，反而成为最硬核的信任状。

新鲜零食与量贩零食形成了四重区分，前者客单价45到60元，后者二三十元；前者复购率超过35%，后者依赖新客流量。前者卖的是体验，后者卖的是快消品；前者用短保建立信任，后者用低价建立门槛。这四重降维，恰好击中了量贩零食最薄弱的环节。

大润发此举是在提前卡位，与其等到消费者彻底被新鲜零食业态教育成熟后再被动应对，不如自己先下注。从另一个角度看，三只松鼠也有自己的困境需要破解，线上销售占比超七成，毛利率虽高达28.48%，但投流成本持续挤压利润空间。线下渠道收入同比下降，门店数量增加但单店收入下滑。与大润发合作，是其在“新鲜零食”概念上寻找线下突破的关键一役。

新鲜零食店中店不是可有可无的增量，而是零食区存量改造的样板工程。这句话不是说给读者听的，是说给大润发内部一千多家门店和三只松鼠数百个经销商听的。只有用“方向”而非“试点”的心态去推，门店才会认真执行，供应商才会全力配合。

与三只松鼠这套做法，对其他超市与其他品牌方最大的启发，不在于“要不要做店中店”，而在于你能不能回答三个问题：你的卖场里是否存在“高客流路过、低转化成交”的品类空洞？零食只是最先裂开的那道口子，凡属标品化程度高、线上/专业店价差透明的品类，都会面临同样命运。

你准备把“店中店/品类岛”当招商收租，还是当联合运营？

想赚短保的钱，就得接受更复杂的流程，更密的配送、更严的效期治理、更透明的损耗分摊。你有没有把线上履约当作短保的“安全阀”而不是另一个KPI？大润发这套模型的聪明处在于，它把线下体验与线上消化放进同一个运营回路，线下建立信任与冲动，线上拉长有效销售时长与覆盖范围，两头一起抬动销，才撑得起短保的节拍。

05结语

大润发请三只松鼠进店，表面上看是一次零食区品类升级工程，底层却是实体零售在标品被线上与垂直业态持续抽空后，试图把某些品类重新定义为“只有到场才有味道”的那些东西。它未必立刻改写大润发的报表曲线，但若这套“短保×体验×履约”的闭环能被试点数据验证，结果可以预判。大润发会在全国核心门店复制这一模式，三只松鼠也将此作为线下主战场，这不是预测，这是计划。

值得盯紧的，从来不是首批9家店开业当天的长队照片，而是第三个月、第六个月那张不被展示的损耗与周转表。那张报表，才是决定新鲜零食在大润发里，是长成一种模式，还是退回成一次活动。而站在企业的角度，答案已经写在会议室墙上那张作战地图里：这条路必须走通，也是当下突围的必经之战。