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作者 | 杨扬

水井坊在白酒行业是一个特殊的存在。

相比国内酒企清一色的本土化管理，水井坊是国内A股中唯一一家由外资控股的白酒企业。但这套外资背景也让水井坊的治理问题颇为严重：由于管理半径过大且不了解中国市场，水井坊频繁出现战略摇摆、内部决策监督缺位等问题。

如今，这一管理弊病又被一封举报信进一步放大。

在水井坊新聘任的总经理上任仅第5天时，一封题为《请拯救水井坊，或冷漠地看着它毁灭》的内部举报信，就被直接送达董事长范祥福的邮箱。这创下了A股白酒上市公司新帅被内部质疑的最快纪录之一。

表面上看这是新帅个人的“翻车”，实则暴露了更深层的管理矛盾：本土高管与外资体系的磨合困难。

此前，水井坊的选帅模式一直偏爱“国际快消高管背景”。然而，2025年营收增速垫底的残酷现实，宣告了西式管理的失灵。在这一背景下，水井坊找来干晓峰救火，他是帝亚吉欧入主以来，首位毫无跨国背景、纯本土渠道实战出身的总经理。

这一转变被行业视为水井坊放弃“西式管理实验”、押注本土化自救的关键一步。然而改革尚未正式开始，本土传统酒企的“狼性/家长式”管理习惯，就与外资企业强调的合规、边界感企业文化发生了猛烈碰撞，其日后的改革阻力可想而知。

相比举步维艰的改革，年初盛传的出售传闻，或许才是更合适的解题思路。

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到了必须变的时候

“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”

这是在水井坊新任总经理的全员就职大会上，董事长范祥福官宣干晓峰空降时引用的话。这句话的言外之意，其实是水井坊急需一位强力的掌舵人，带其走出当前的经营泥潭。

因为水井坊刚刚经历了失落的一年。

2025年，水井坊营收同比下降41%，在上市白酒企业中营收降幅位列第二；净利润同比下降69%，在上市酒企中利润降幅位列第五。

业绩下滑的背后，有水井坊主动控货的原因。2025年，水井坊曾一度对主力产品“臻酿八号（500ml）”暂停供货。

主动控货之后，水井坊在生产端也进行了大幅收缩。2025年，水井坊成品酒生产量为10294.76千升，同比减少22.23%。但即便大幅收缩了供给，其库存量仍同比增长了14.77%。

控货之后库存依然增加，说明水井坊的终端动销已经严重不畅。而远高于行业平均水平的库存占比，更直观地体现了水井坊的动销压力——2025年，水井坊的存货高达营收的1.6倍，远超行业52%的平均水平。

终端动销不畅进而导致经销商信心不足，纷纷减少进货。因此，即便今年一季度水井坊没有像去年那样大范围控货，其合同负债依然同比下降了25%。

至此，水井坊彻底陷入了“动销不畅-经销商打款意愿下降-业绩下滑”的恶性循环。

而陷入这一泥潭的根源，在于水井坊渠道和产品竞争力的全面下滑。

从渠道上看，水井坊采用的是总代模式，即以一省或多省为单位，指定某一经销商作为合作伙伴，在区域内独家代理产品销售。这种模式导致公司对渠道的管控力不强，极易加剧窜货和价格倒挂的问题。

在产品上，水井坊于2025年3月推出了双品牌战略，即在主品牌“水井坊”的基础上，强化“第一坊”品牌。其中，主品牌主要卡位300元至800元的次高端价格带。但在茅台、五粮液、泸州老窖等巨头强势挤压次高端的背景下，其实效可想而知。2025年，水井坊的“高档”产品（含第一坊及部分水井坊品牌系列）营收同比大幅下滑了43.59%。

当渠道与产品模式双双失灵，水井坊到了不得不变的时候。

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改革开局不利

在帝亚吉欧控股水井坊的15年间，其选帅模式长期沿用“国际快消高管+高薪激励”的组合。从早期的柯明思、大米，到后来的胡庭洲等总经理，无一不拥有清一色的海外任职履历。

而新帅干晓峰的到任，打破了这一惯例。他是帝亚吉欧入主以来，首位没有跨国背景、纯本土渠道实战出身的总经理。这一选人标准的转变，被行业普遍解读为水井坊放弃“西式管理实验”、转向本土化自救的关键一步。

这一转变方向无疑是正确的。过去几年的西式管理经验，确实在一定程度上制约了水井坊的发展。诸如联合利华、帝亚吉欧等西方消费巨头，其管理经验有着明显的特征：在决策上高度依赖数据驱动，在发展上习惯靠多品牌运营。而这些特征间接引发了水井坊如今的渠道和产品危机。

例如在产品层面，海外消费巨头的产品线通常从入门级到超高端实现全覆盖。在路径依赖下，水井坊也一度既推出了上万元的超高端产品，又推出了多款300元以下的性价比产品。

但海外巨头的全价格带经营，是建立在不同品类或不同品牌的基础之上的（如帝亚吉欧经营的烈酒包含八大种类，多种类可以让公司隔离出多个价格带）。白酒只是烈酒的一个分支，一家公司如果在单一品类上拉出如此大的价格带，只会稀释品牌价值，降低高端调性。

再如渠道层面，西式经验注重自上而下的目标管理，习惯先设定利润、价盘等量化KPI，再倒推经营模式。这导致水井坊采用了总代模式，因为相比自建渠道，总代模式可以减轻水井坊前期的投入压力，但从长期来看，这极不利于公司对渠道的深度管控。

在西式经验失效后，水井坊展现了清晰的本土化选聘逻辑，这从新帅干晓峰的履历中便可见一斑。干晓峰深耕啤酒及区域白酒渠道，水井坊选择他，就是希望他能加强终端网点的渠道管控，从而提速渠道动销。

然而现实却是，干晓峰上任仅四天就遭到举报，创下了A股白酒上市公司新帅被内部质疑的最快纪录之一。举报风波后，干晓峰也在内部进行了公开道歉。

在这场举报风波背后，实则暴露了水井坊更深层次的管理宿疾，这也为水井坊接下来的改革蒙上了一层阴影。

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卖了才是更好的答案？

干晓峰上任初期就引发争议，在水井坊并不罕见，此前帝亚吉欧控股的15年时间中，水井坊已经走马灯似地更换了8任总经理（含代理），平均任期不足两年。这在本质上折射出水井坊根深蒂固的治理难题。

此前，水井坊的治理问题大多源于管理半径过大，从而导致业务反应滞后、内部决策监督缺位。

比如，由于管理半径过大，总部习惯于依赖数字汇报做决策，导致水井坊对中国白酒市场高度依赖的“市场终端动销”和“经销商库存”反应严重滞后。直到其核心大单品在多地市场出现大面积价格倒挂、经销商低价抛货和跨区域窜货后，水井坊才姗姗来迟地发布严查流通乱象的官方声明。

而如今，随着首位无跨国背景、纯本土渠道实战出身的总经理空降，水井坊又迎来了东西方管理理念碰撞的新问题：即本土传统酒企的“狼性/家长式”管理习惯，与外资企业强调的合规、边界感企业文化产生了正面冲突。

例如，干晓峰此前在华润啤酒、景芝白酒等“华润系”公司任职。而华润的风格是强渠道、强执行、扁平化的本土打法，管理层授权大，做事风格粗犷，其区域一把手拥有极高的自主决策权。

反观被帝亚吉欧控股了10多年的水井坊，则是标准的外资上市公司模板。这里在安全合规、反性别歧视、全域控烟、员工权益保护等方面，拥有一套完整的内控红线。因此，本土的“家长式”管理一旦放入这种外资控股的公司里，极易激化并放大矛盾。

自媒体“醒酒日志”观点认为：“举报信作者把自己立于正义的位置，但其实像吸烟区、员工等候领导时间过长等问题，都是可以当面沟通、磨合的；关不关办公室门就跟裁不裁员一样，也是可以走标准化员工申诉渠道的，却偏偏选择了最激进的公开投诉举报。这些摆上台面的投诉罪状，核心目的就是有目标地制造舆论压力，阻击触及自身利益的改革。”

2025年年底，水井坊曾两度传出“卖身”传闻，但最终都未能成行。如今，在西式管理经验失效、本土化管理又难以与外资控股文化兼容的现实困境下，及时分手，未尝不是一个值得考虑的解题答案。

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