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近日，日本参天制药发布公告，其合并子公司重庆参天科瑞制药有限公司召开股东会，决议向当地法院申请启动破产程序。截至2026年3月末，参天科瑞总资产约2600万元，净资产为-1.26亿元，负债总额1.43亿元，其中1亿元为对参天制药及其子公司的债务。在截至2024年3月31日、2025年3月31 日、2026年3月31日的三个财年里，该公司财报中“净销售额”一栏均为“-”，无销售收入记录。从2016年设立到2024年进入清算，再到如今申请破产，参天科瑞这十年的运作轨迹，是合资双方曾认真布局、最终未能跑通商业模式的结构性退场样本。

“强强联合”的初衷：技术、批文与渠道的拼图

2016年3月，重庆科瑞制药与参天制药（中国）签署长期战略合作协议，同年8月合资公司参天科瑞正式设立，中方持股51%，日方持股49%。中方控股便于嵌入本土药品准入体系，日方以技术和品牌注入作为核心竞争力，这一安排在当时的制度环境下有其现实考虑。

从双方资源禀赋看，互补关系相当清晰。参天在眼科领域拥有品牌积累；科瑞制药是国内较早的眼用制剂生产企业之一，拥有较多眼用制剂批文，背靠西南地区规模领先的医药流通企业重庆医药，理论上可为合资公司打开覆盖全国2000多家商业公司、渗透区县终端的销售通路。按照合作规划，参天提供核心技术、品牌和专业人员支持，科瑞提供眼用制剂产品及生产资源，在重庆巴南建设眼科药品生产基地，目标直指“国内最大眼用制剂生产基地”，看起来这是一场“强强联合”。

这一模式在2016年前后的跨国药企在华布局中并不罕见。县域市场被视为中国医药市场下一阶段的增量来源，但其“小而散”的特征要求企业具备广泛而下沉的销售网络。跨国药企自建县域团队成本高、周期长，与熟悉本土渠道的企业合资，看上去是一条捷径。参天科瑞承载的正是这一逻辑：以合资公司本土身份承接基层市场，以参天技术标准保证品质，以重药网络完成触达。

但合资公司的实际运行与规划有所偏离。经检索国家药监局公开药品批准信息，未发现以参天科瑞为持有人的药品批准文号；合作规划中提及的一款喹诺酮类抗菌滴眼液、一款抗病毒类滴眼液，持有人均为中方母公司自身，同样不是参天科瑞。这家被寄望于“生产+销售”一体化的合资公司，在可查的公开信息中未能形成完整的经营闭环。双方合作在相当程度上停留在品牌授权与代工生产的浅层，没有真正捏合成具备独立产品线和市场能力的实体。2024年10月，参天制药董事会决议对参天科瑞进行清算。

破产背后：集采重塑价格、自建替代合资、双方各有收缩

参天制药在公告中将破产背景表述为“中国医疗制度改革等经营环境变化，相关战略难以继续实施”。这一表述克制而笼统，但拆开来看，至少三层变化同时作用，使合资公司在财务上失去存续基础。

最直接的一层来自集采对眼科仿制药价格体系的重塑。参天科瑞规划生产的产品，落在集采降价幅度较大的品类区间。以人工泪液类滴眼液这一品类为例，其在纳入国家药品集中带量采购后，相关进口品牌在院内市场的价格空间被显著压缩。据行业数据库，该品类2022年上半年销售额同比下滑33.79%。合资公司既不具备原研品牌在高端市场的定价权，也没有本土龙头以量换价的成本结构，产品线在价格带上处于“两头不靠”的位置。没有批文、没有产品放量，也就没有现金流，合资公司自身的“造血”能力未能建立。

第二层替代来自参天自身在华制造布局的调整。参天在苏州建设的“明日视界”眼科生产基地于2024年4月竣工，拥有20条生产线，年产滴眼液至少8.4亿支，官网将其表述为“参天集团在全球产能最大的眼科制药基地”；参天中国官网载明其“具备年产超8亿支滴眼液的能力”。当参天可以用全资基地完成本地化生产时，一个持股49%、缺乏独立产品、且需与中方分享管理权的合资工厂，战略必要性迅速下降。合资公司从“战略支点”变为财务上可处置的资产，这一转向并非突发决策，而是参天在华制造能力成熟后的自然结果。

第三层压力来自中方股东自身经营状况的变化。2024年科瑞制药营业收入10.34 亿元、净利润-1.33亿元；2025年前4个月，公司营收约3.54亿元、净利润-439.46万元。其控股股东重庆渝富控股正在重庆联合产权交易所挂牌转让所持科瑞制药93.2222%的股权，科瑞制药由此进入控制权变更的关键期。当本土合作方自身处于收缩与股权重组之中时，原本设想的渠道协同、政府关系支持和生产资源投入都难以按计划兑现。合资公司失去中方一侧的实际支撑，“强强联合”中“本土”那一半的根基也随之松动。

清算中的资产处置进一步印证了这家合资工厂的专用性困境。据重庆联交所公开信息，参天科瑞于2025年11月将房屋建筑物、设备、土地使用权打包挂牌，首次转让底价15629.71万元；截至后续股权转让信息披露时，该项目处于延期挂牌阶段，底价已降至7481.46万元，降幅超过52%。一条为滴眼剂定制的小容量制剂生产线，在眼科仿制药价格持续下行的预期下，对潜在买方吸引力有限。资产无法变现，债务无法覆盖，从自愿清算转向申请破产，成为程序中唯一可走的一步。

放到行业层面看，参天科瑞并非孤例。近两年，一批老牌合资药企的股权或身份形态在发生变化：2025年6月27日，赫力昂完成收购中美天津史克制药有限公司剩余12%股份，后者成为其全资子公司；2026年2月，上海医药公告拟挂牌转让所持中美上海施贵宝30%股权，并于同年4月完成交割，百时美施贵宝方面此前也已启动出售其持有的60%股权。这些案例的共同背景是，集采和医保控费压缩了成熟产品的利润空间，跨国药企更倾向于将资源集中到高价值创新管线和全资运营的制造基地。

参天科瑞处在两条收缩线的交叉点：一条是跨国药企从“合资渗透”转向“独资聚焦”的所有权逻辑，另一条是集采向眼科仿制药延伸的品类逻辑。当合资公司既未形成独立产品能力，又恰好站在价格下行幅度较大的品类区间，退出便只是时间问题。十年“强强联合”未能转化为可持续的经营实体，原因不在于某一方的诚意或能力，而在于合资所依托的市场假设——县域市场的高速增量、眼科仿制药的价格空间、合资身份的制度红利——在十年间逐一发生了根本改变。

来源：医药研究社