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文 | 李德林

11月3日，恒瑞医药迎来了一位高级副总裁张维。对于上市公司来说，聘一位高管再平常不过，可翻开张维的履历，这绝对是一个抢手货。

张维20余年全球新药研发经验，多家跨国医药集团大中华区研发负责人，带领过800多人的团队，总是能推动创新药中国与全球同步，甚至率先获批。

恒瑞有“医药黄埔军校”之称，言外之意，大批人才从这儿出走了。如果说张维是一个抢时间的高手，他为何选择人才流走的恒瑞呢？

恒瑞的黄埔军校之说，从2021年到2022年开始流传。那两年，恒瑞医药的销售团队从17138人缩到10392人，两年净减少约6700人，缩水近40%。

同一时期，公司高管密集出走，董事长周云曙辞职，财务总监周宋离任，首席医学官邹建军、副总经理陶维康、肿瘤首席医学执行官张晓静、国际业务副总裁沈亚平等等，一批行业叫得出名字的核心骨干，先后公告离职。

放到2019到2025这个更长的时间轴上看，公告口径的董监高出走就有10余人，而涵盖研究所所长、事业部负责人、核心研发负责人的广义“恒瑞系”，规模已是几十人量级。

一家公司，核心高管成批离开、销售条线断崖式收缩，按常理，它应该摇摇欲坠。可恒瑞非但没垮，反而一路做到国内创新药一哥：2024年营收279.85亿元、净利63.37亿元，双双创新高，当年研发投入82.28亿元，费用化研发65.83亿元，占销售收入比重高达29.4%，累计研发投入已超440亿元。

更反常的是，自2021年起，恒瑞每年的研发投入都超过了当期净利润。一家常年被议论人才流失的公司，一边用超过净利润的钱去砸研发，一边还能维持盈利。离职者还会在辞职信写四个字：感谢恒瑞。

它凭什么？

2025年，恒瑞官方ESG披露的全员总流失率8.31%；同口径下，药明康德9.31%，2024年甚至高达14.41%；百济神州则只承诺关键人才主动流失率控制在8%左右，连全员总流失率都不敢放出来。

放在传统头部药企普遍7%到11%的区间里，恒瑞属偏低一档；而信达、君实、德琪这类生物技术公司，资本牛市时研发岗主动离职普遍20%以上，寒冬裁员年份总流失率能冲到25%到40%，波动远大于恒瑞这种有稳定商业化收入的大型医药公司。所谓恒瑞人才流失严重，如果指全员离职率，是被放大的误读。

恒瑞的真实特点不是整体离职高，而是分层撕裂。普通生产、职能岗位流失很低，和传统大厂无异；真正的流失，集中在金字塔最尖的那一小撮人身上。2022年是关键转折点。这一年恒瑞的博士人数从648人降到579人，而当年公司还新招了100多名博士。

说的直白一点，存量博士当年走了约170人，博士骨干的估算流失率高达约26%。同期行业猎头口径，内资创新药研发岗主动离职普遍18%到28%，外资药企约15%到22%，早期生物技术公司经常突破30%。也就是说，恒瑞顶层研发骨干的流动率，确实冲到了行业高位。

但这里有个几乎被所有人忽略的分母问题：博士、首席医学官、研究所所长、事业部总经理，基数太小。26%的博士流失，落在全员二万人的池子里，拉动不了8.31%这个总数字多少。恒瑞的流失率画像，是一个极低的全员基底，叠加一个极高的顶层塔尖。

绝大多数公司怕的，是"大家都想走"；恒瑞真正面对的，是"最核心的人相对爱走"。可恰恰是后一种情况，反而没那么致命。因为决定一家创新药企业生死的，从来不是普通员工是否稳定，而是那几十个能拍板项目、能定临床终点的人，走了之后管线会不会断。

人走了，但"体系"留下了。这才是恒瑞最深层的竞争力。

它和所有生物技术公司最大的区别，在于创新是"工厂式"的，不是"工作室式"的。早期生物技术公司的通病是：项目等于负责人，负责人一走，管线休克，经验随人带走。

恒瑞用二十多年持续砸钱，把新药研发拆成了标准化模块：靶点发现、临床前、多中心临床、注册申报、医保准入、商业化放量对外授权，每一环的SOP、数据库、临床网络、研究者资源，全都沉淀在公司系统里，而不是锁在某一个首席营销官或所长的脑子里。

所以你会发现一个奇特现象：邹建军走了，恒瑞的肿瘤管线没停；陶维康走了，研发体系照常迭代；周云曙离开董事长岗位，战略方向没乱。因为走的是操作这套工厂的工程师，工厂本身还在。

再加上研发管理委员会这种集体决策机制：重大立项、临床终点、风险评估，都不是单一负责人拍板，而是早研、CMC、临床、注册、医学、商业化跨职能合议，把"一人把持关键项目"的风险彻底分散掉。

但工厂是要用钱养着的，同样是研发，2024年百济神州的研发费用141.4亿元，比恒瑞高出近六成，可它至今尚未盈利，研发几乎全靠融资续命；恒瑞研发费用65.83亿元，同期经营活动现金流净额74.23亿元、净利润63.37 亿元，连续多年经营现金流为正。也就是说，它每年的研发投入，是用自己赚来的现金撑起来的，不靠融资输血，不向资本市场伸手。

药明康德2024年经营现金流高达119.87亿元，看似更强，但它是替别人研发的CXO，赚的是服务费，手里没有一条自有的创新药管线。同样是"有钱搞研发"，只有恒瑞把这笔钱变成了自己的技术平台、自己的管线、自己的临床网络。

这个差异决定了命运的走向：融资一收紧，百济第一件事就是砍梯队、砍平台、裁人，而恒瑞可以咬牙继续投入。自2021年起研发投入超过当期净利润，却始终没有断过现金流。

这也是离开者几乎都心怀感激的原因。

2015年药审改革之前，国内几乎没有第二个地方能让人完整跑通"从靶点发现到全球多中心临床、再到医保谈判和商业化放量、最后对外授权出海"的全链路。生物技术公司大多只有研发半截，缺商业化和大规模临床；外资中国区多半只是临床分支，没有源头立项和管线决策权。

在恒瑞，一个医学负责人拿到的是完整闭环的决策权和实战履历。这份履历是全行业稀缺的硬通货。他们感谢的，是恒瑞给了"人生第一个重磅新药、第一个全球临床、第一次对外授权"的机会。

而恒瑞的聪明之处在于，它把这种流动做成了正向循环。它很少对离职高管发起极端竞业封杀，而是体面分手。于是从恒瑞出来的人，散落在先声、君实、德琪、齐鲁、康宁杰瑞等做CEO、CMO、研发负责人，或者自己创业，形成一张庞大的“恒瑞系”人脉网。

这张网反过来持续给恒瑞输送候选人、临床合作和项目机会。人才流出，在别的公司是净损失，在恒瑞变成了品牌护城河。"从恒瑞出来的人靠谱"这个共识，直接降低了它招聘高端人才的信任成本。张维来恒瑞，除了薪酬，更看重恒瑞的口碑和平台背书。

恒瑞的吸引力，不是留住人，而是提供全行业独一份的舞台、金字招牌、低对抗的职业出口。它用平台资产化让个人走了体系还在，用5600人的研发团队、硕士博士占比近六成的厚底座，加上恒星计划、瑞鹰计划这类滚动培养的继任体系，让顶层岗位天然可以轮换，换帅不换方向，更有稳定的经营现金流底盘，养活多个技术平台、养庞大的后备梯队、容忍早期项目失败。加之低对抗的离职生态，把人才流动从损耗变成行业人脉资产。

聚是一团火，散成满天星。放到恒瑞身上：聚在一起的时候，燃烧的不是一群明星高管，而是一套工业化创新系统；散开之后，扩散的是这套系统训练出来的标准化能力。恒瑞之所以能成为黄埔军校，恰恰因为它已经做到了不依赖少数人。

这套模式是不是最经典的呢？可肯定的是这套模式有代价。集体决策的机制会压缩顶级天才的个人英雄空间，这也是顶尖研发负责人出走创业的真实动因；顶层持续轮换，也带来过战略摇摆和组织阵痛的代价。黄埔军校不是孙飘扬的战略目标，而是这套强体系足够强之后的副产品。

但正是这个悖论，构成了恒瑞最深的护城河：它用可复制的工业化体系，对冲了个人天才的不可复制性；用稳定兑现的平台价值，对冲了行业抢人的波动；用体面的分手，把人才外流变成了品牌的加法。

一家公司能同时做到这三件事，它就不怕任何人走，因为它早就把公司变成了比任何一个人都更值钱的东西。