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6月17日傍晚，京东集团创始人刘强东首次分享了京东做外卖、酒旅的逻辑：“京东做所有业务只围绕供应链。”

当京东于2025年3月宣布进军外卖市场时，行业无法理解这场跨界的深意。三个月后，京东又以“酒店PLUS会员计划”高调切入酒旅行业，其“三年零佣金”的魄力与“供应链驱动 的战略宣言，终于揭开了这场商业布局的底层逻辑——以供应链为轴心，重构生活服务行业的成本与效率体系。

这既是刘强东“三毛五“理论的实践延伸，更是京东从电商巨头向生态型企业进化的关键一步。

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供应链：京东跨界的 “万能钥匙”

在传统认知中，外卖与酒旅分属本地生活服务的不同赛道，但在刘强东的商业版图里，两者共享同一套底层逻辑：通过供应链能力穿透行业壁垒，实现“前端不盈利，后端赚效率”的价值闭环。

京东外卖的爆发式增长印证了这一逻辑的可行性。截至2025年6月15日，京东外卖在三个半月内招募超12万名全职骑手，拿下2500万订单，月均日活跃用户数（DAU）达1.69亿，这个数据时隔两年反超了美团。

表面看这是一场与美团的流量与用户的争夺战，实则是京东生鲜供应链的“场景化练兵”——40%的外卖用户会交叉购买电商产品，获客成本比从抖音、腾讯投流量更划算。这种“用前端服务养后端供应链”的模式，有望在酒旅业务中被进一步放大。

京东向酒店商家推出的“三年零佣金”政策，本质是用短期让利换取供应链整合的入场券。传统酒旅行业中，食材、布草等物资流通依赖多层分销体系，行业平均毛利率高达60%，而京东的目标是通过集中采购、智能仓储和冷链物流，将成本压缩至 20%。

这一野心并非空谈：京东物流在中国大陆拥有1600多个物流中心，自营商品超 1000万种，库存周转天数仅30-50天，这种周转能力已在工业领域得到验证——京东工业将工业品行业平均60%的毛利降至20%，为客户降低2/3成本。

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从“三年之约”到生态重构：酒旅行业的破局之道

京东进军酒旅并非临时起意，而是长达数月筹备的结果。

根据之前网络上流传的招聘信息显示，京东从飞猪、携程挖角人才，月薪最高可达 7 万元。京东用这种“技术 + 人才”双轮驱动，在为供应链落地铺路。

再往前，京东还曾有过其他布局：2011年上线机票预订，2014年推出“京东旅行” 频道并投资途牛，2020年与携程达成流量合作——这些“未竟”的尝试， 如今被串联成线，形成“供应链 + 场景“ 组合拳。

在具体策略上，京东打出了“无捆绑销售”与“三毛五理论”两张牌。消费者在预订酒店时不会被强制捆绑机票或保险，只需在结算前自由勾选服务，这种去套路化的模式直指行业痛点。

而“能赚1元只留0.35 元”的利润分配原则，则延续了京东在电商领域的成功经验——2009 年家电行业中，京东通过线上销售将成本从国美苏宁的15%-20%降至 10%，如今家电品牌商净利率超10%，京东则保持3%-4%的合理利润。这种 “让利于商家，取信于用户 的逻辑，正在酒旅行业重演。

更值得关注的是竞争格局的变化。京东与携程的关系从合作伙伴转向竞争对手，与美团的战场从外卖延伸至酒旅，行业焦点正从流量争夺转向供应链能力的。京东试图用 “零佣金 + 供应链服务” 重构商业规则——商家省下的佣金可投入服务升级，用户获得更低价的产品，京东则通过供应链管理赚取服务费，形成三方共赢的生态闭环。

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刘强东的“失落五年”与战略回归

在京东的供应链蓝图中，酒旅只是生活服务布局的一环。刘强东坦言，过去五年是京东“失落的五年“，缺乏创新让公司在新零售浪潮中一度迷失。如今，从外卖到酒旅，再到未来可能涉足的医美、医疗等领域，京东正以“每三年一次战略调整” 的节奏重返赛道。

这种回归的核心是“供应链思维“ 的觉醒。

在刘强东看来，京东所有业务必须围绕供应链展开：1998年成立时聚焦3C零售，2007年自建物流，之后布局金融、工业等板块，均是为了强化供应链的深度与广度。当外卖成为生鲜供应链的场景延伸，酒旅成为出行场景供应链的关键节点，京东正在构建一个“从餐桌到旅程”的全生活服务生态。

刘强东同时表态，计划尽早将国内业务交给CEO许冉，自己则全职投入国际业务。他坚定地认为“跨境电商的模式长期来看不可持续。此外，跨境电商只能卖便宜货，便宜货严重影响我们国家的形象。”因此京东的国际业务不走跨境电商的模式，而是要走“本地电商战略”，即本地建团队，然后本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。

“京东所有的商业模式，我们都没法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样，我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。”刘强东最后是这样评价京东的国际业务。

$京东(JD)$