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进入2026年后，当大多数城商银行还在做年后的信贷投放规划时，广州银行却使出了一套“反向”操作，一口气关停了珠海、江门、东莞等7家分中心。

这是广州银行最近这几年来，在信用卡业务上最大规模的撤并动作，同时也意味着它正面临着资本和业绩方面的双重压力。

“稳住底盘”和“化解风险”迫在眉睫

过去的2025年，对于广州银行来说，这一年是“换挡”的一年。因为在2024年底，原董事长邱斌到了退休的年纪，农行出身的李大龙便接棒成为广州银行的新董事长。

随着决策层的变动，广州银行在去年也经历了一段战略审视期。而新董事长上任后的首要任务，可能就是需要“稳住底盘”和“化解风险”。

从2021年到2023年，广州银行信用卡的不良率连续猛增，依次为1.79%、2.89%、4.88%，是行业平均水平的两倍以上。虽然银行在2024年采取了相关遏制措施，信用卡不良率才得以出现回落，但整体还是偏高。

而在新管理层接任后的2025年，广州银行开始加速处置信用卡业务的不良贷款。2025年6月，更是以0.2折的“骨折价”，对外转让了37.86亿元的信用卡不良债权。可见其出清不良资产的迫切程度。

此外，2025年广州银行还发行了40亿元的永续债，试图采取多元化的途径缓解资本充足率的压力。由此可见，面对越来越严格的监管态势，广州银行的新管理层的确也将重心放在了压降不良率，以及满足资本充足率的要求上，这便是“稳住底盘”的体现。

具体来说，新管理层更倾向于采用精细化管理来提升资产质量，进而“化解风险”，不再紧抓着以往那套追求扩张的展业风格，而是看向了控制/化解风险和提升质量的新导向。

关停了7家分中心的原因

然广州银行在2026年刚开始，一下子就关停了7家信用卡分中心，这显然是其历史上罕见的“大撤退”。要知道在2024年的财报中，广州银行明确指出的信用卡分中心总共才有7家。

它为什么这么做呢？ 第一：虽然珠三角地区的经济发达，但是银行间的业务竞争也相当激烈，所以广州银行的异地分中心，在这片红海中面临着广发、招行以及各地农商银行的挤压，导致渗透率低且获客成本高企，有许多网点长期处在盈亏的平衡线下。也就是说不赚钱了，所以关了。

第二：在资本补充方面，广州银行业也面临着巨大的压力。因此，属于典型消耗型的信用卡业务，在银行资本承压的背景下，其大量的物理网点被直接砍掉，这也是意料之中。银行接下来可以将本就有限的资源集中在加强数字化运营层面。

第三：物理网点的获客引流能力实际上早已极度弱化，特别是新一代的客群，按照他们的消费习惯，对于信用卡的申请和使用，都可以在一部手机上完成。不需要去网点，也不需要工作人员上门，那种物理网点已变成了“服务补位”似的存在。

实则，不只是广州银行，其他区域性银行的信用卡业务同时面临着此类的困境，它们往往采取的措施便是战略收缩。明知无法跟全国性大银行比网点覆盖的现实下，那就退守母行“大本营”止损等待时机。

即使退守“大本营”，挑战依然在

广州银行信用卡业务虽已进行了战略收缩，但是其面临的挑战仍旧存在。

首先是广州这一区域，不仅是广发银行总部所在地，更是招行华南总部的驻扎地，这就意味着广州银行信用卡在母行“大本营”，仍要面临着巨头的挤压。特别是在如机场贵宾厅、高端酒店等高端权益上，广发、招联这类大行优势明显，恐怕将导致广州银行信用卡在用户这边沦为“补充卡”的选择。

其次，广州银行的线上APP也尝尝被用户吐槽“功能更新慢、客服响应慢、活动页面卡顿”等问题，极为影响体验感。别忘了，它现在已经将全部的7家分中心关停，那么APP就成了重要的“柜台”。如果数字化的能力、APP体验还跟不上的话，那么将如何触达客户？最终造成客户大量流失不可避免。

另外，在推广营销问题上，广州银行信用卡虽然也推出了“工会卡”、“乡村振兴卡”等特色卡种，但这些却只是借记卡的逻辑。而在纯信用卡领域，它仍缺一款具有全城兑换能力的爆款产品。

广州银行信用卡业务转型，现在也只是走出了第一步，如果它不能在接下来的激烈竞争中，打造出具有独特优势的产品，和差异化的展业模式，那恐怕连“大本营”都将难以守住。

突围方向在哪？

广州银行信用卡想要突围，短期内就不能再将覆盖全省列为目标，而是找准关键点突破。比如，可以借着“大湾区”的势头，利用其政策红利探索跨境场景，服务在大湾区流动的港资、澳资企业员工。

当然，还可以发挥自身国企的优势，嵌入“政务+金融”的场景。最重要的是，要尽快掌握一套依托科技展业的模式，如利用大数据筛选优质客群，并为这类客群提供定制化的"精英卡"服务，提升单客价值等等。

总而言之，广州银行信用卡这次果断关掉全部7家，虽然是一次“战略降维”，但也是一次清醒的回归原点。

对于广州银行信用卡来说，这次战略收缩，绝不是为了永久的“守土”，而是需要整合一切资源和优势，以全新的姿态再次走向“战场”。