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导语：提到羚锐制药，很多人第一反应是那个扎眼的数字——45%的销售费用率。一家年营收不到40亿的贴膏企业，每年把近一半的收入花在销售上，这个比例最容易被误读成两种东西：要么是"费用失控"的刚性负担，要么是"越花越贵"的渠道惯性。

但把时间轴和利润表放在一起看，这笔钱的性质完全不同：它是一条与营业收入同步浮动的变动成本，花出去换回的是真实复购，而真实复购又在反过来强化品牌。

真正值得盯住的不是费用率的高低，是这台机器能不能在增量市场上继续转起来。

全文逻辑链：费用性质（变动成本）→ 费用产出（真实复购）→ 复购沉淀（品牌资产）→ 真正风险（增量市场能否接住）

一、费用性质：它不是刚性成本，是收入驱动型变动成本

核心判断：销售费用率高，不等于销售费用"失控"。它跟着收入走，跟着战略走，也随着效率改善而回落。

1. 如果销售费用是刚性的，费用率应该持续攀升，但数据不支持。

2025年销售费用率47.46%，同比上升1.84个百分点，听起来在走高。但这个上升有一个明确的一次性原因：银谷制药并表。银谷制药2025年3月起纳入合并报表，带来了市场与学术推广投入和"金尔力"OTC渠道建设的增量费用。剔除并表因素，费用率的变化远没有那么陡峭。

2. 更关键的验证在2026年上半年：营收增长，销售费用收缩，费用率同步下行。

营收21.48亿元，同比增长2.32%；销售费用9.85亿元，同比微降0.9%；销售费用率从47.4%降至45.9%。如果销售费用是刚性的、只涨不跌的，这组数据无法解释。

3. 它真正的属性是：随收入规模和战略节奏浮动的变动成本。

2025年因为并购并表和渠道建设，费用率阶段性抬升；2026年随着整合推进和投放效率优化，费用率回落。历史上羚锐的销售费用率也经历过从51.5%降至48%的降费提效过程，说明这个比率本身是有弹性的，而不是单向攀升的刻度。

二、费用产出：钱花出去，换回的是真实复购，不是一次性的货架租赁

核心判断：销售费用买到的不是一次交易，而是一个复购习惯的起点。

1. 终端逻辑链条：尝试 → 有效 → 复购。

销售人员和店员把产品推到消费者面前，消费者因为疼痛发生而尝试，如果产品对日常劳损、慢性疼痛"足够有效"，就会形成下一次购买。这个循环一旦跑通，销售费用买到的就不只是一次交易，而是一个复购习惯的起点。

2. 数据支持这个循环在真实发生。

羚锐电商渠道的整体好评率超过95%，慢性疼痛用户的复购率达到60%以上。在贴膏这个品类里，骨科疼痛管理本身具有"高频、复购、需求极度稳定"的特征，产品粘性天然较强。券商和行业分析反复用"高复购""弱周期"来概括这门生意，说明复购不是偶然的用户行为，而是品类的结构性属性，羚锐的销售投入是在把这个属性转化为自己的存量。

3. 每一次有效复购，都在往品牌资产里存钱。

一个消费者第一次买可能是因为店员推荐，但如果贴了确实管用，第二次进药店时，他的行为模式就会从"店员拿什么我买什么"逐步转向"有没有羚锐"。这种从"渠道推荐驱动"到"品牌联想驱动"的迁移，正是销售费用最隐蔽也最重要的长期回报。

三、复购沉淀："有没有羚锐"这句话，本身就是费用转化成的品牌资产

核心判断：品牌不是销售费用的对立面，而是销售费用长期转化之后的沉淀物。

1. 一个反复发生的药店场景，在数据上找得到落点。

消费者进门直接问"有没有羚锐"。"两只老虎"系列年销量超过10亿贴，OTC贴膏市占率达到92.59%。这个量级本身就在塑造消费记忆。

2. 贴膏是低关注、高即兴决策的品类。

消费者进店前未必想好买什么牌子，疼起来的时候，脑子里第一个冒出来的名字就是购买指令。羚锐、云南白药这类名字，是几十年广告加终端堆出来的"第一联想权"，新牌子想抢这个位置，钱花了也未必有用。

3. "终端推荐"和"品牌指名"是一条递进链条的两端。

销售费用在前端买的是"被尝试的机会"，复购在中后端完成的是"被记住的过程"，品牌则是这个过程反复沉淀之后的结果。

当消费者开始主动指名，销售费用的一部分功能其实已经被品牌资产替代了——这笔钱不再是从零开始买推荐，而是在维护一个已经建立起来的认知惯性。

4. 45%的费用率可以拆成两部分。

一部分是在为增量认知付费（让还没用过的人尝试），另一部分是在为存量复购的维护付费（让用过的人不流失、让店员不转推竞品）。前者是投资性的，后者是防御性的，但两者共同指向的是同一个东西：品牌不是销售费用的对立面，而是销售费用长期转化之后的沉淀物。

四、真正风险：增量市场能不能接住

核心判断：费用率高低本身不构成核心风险；核心风险在于，当增量需求的场景发生变化时，这台机器还能不能在新增量上重新跑一遍同样的循环。

如果这台"费用 → 复购 → 品牌"的机器在存量市场里已经跑通，那么真正该盯的就不是费用率本身。羚锐的增量布局已经不止于中老年贴膏，方向有三个：

1. 场景向年轻人群延伸。

2026年半年报明确将"两只老虎"子品牌年轻化升级的传播对象扩展到"年轻低头族、运动养生人群"。公司通过赞助马拉松、山地自行车等赛事切入运动人群，用"通络祛痛膏+活血消痛酊"的组合承接运动损伤场景。骨关节炎发病年龄本身也在前移，45岁左右的患者日渐增多，消费群体年轻化不是公司的一厢情愿，而是需求端正在发生的事实。

2. 品类向化药贴剂延伸。

羚锐已经提交氟比洛芬和洛索洛芬凝胶贴膏的上市申请，主动切入化药贴剂赛道。一个中药贴膏龙头去申报化药贴膏，本身说明公司在用产品矩阵覆盖增量需求，而不是死守单一品类。

3. 渠道向电商延伸。

2025年前三季度电商营收同比增长35%，占总营收比重升至15%，增速显著高于线下。年轻增量人群的触达路径和复购路径，和传统药店场景并不完全相同，电商是在为这台复购机器铺设新的入口。

这些布局能不能成功，现在下结论为时过早。但方向是清楚的：羚锐没有把增量市场的定义权让给对手。化药贴膏在"不过敏、气味小"上的产品优势是真实的竞争压力，但竞争发生在增量市场上，而不是在存量复购的腹地里。存量习惯惯性提供的是时间和现金流，增量布局决定的才是这台机器还能转多久。

结语：回到45%

1. 它不是负担，也不是越砌越贵的墙。

它是一条和收入同步浮动的变动成本，花出去换回真实复购，复购沉淀为品牌认知，品牌认知又在降低下一轮获客的边际成本。

2. 同样水平的销售投入，在存量与增量中买到的东西不同。

在存量市场里买到的是习惯的维持，在增量市场里买到的是习惯的建立。前者已经跑通，后者正在验证。

3. 这笔"看起来很高"的销售费用值不值，取决于这台机器还能转多久。

如果增量市场的复购循环能够像存量市场一样转起来，那么今天看起来"很高"的销售费用，不过是这台机器在扩大产能时必然经历的功率输出。 $羚锐制药(600285)$ $可口可乐(KO)$ $东方甄选(01797)$

费用率高低，只是刻度。复购机器能不能转下去，才是问题。

风险提示：本文仅为个人学习与财报分析方法分享，所有数据来自公开资料，可能存在滞后或误差；文中讨论不构成任何投资建议，不涉及买卖判断、目标价与操作时点。市场有风险，决策需独立。