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 打工皇帝败走成为领汇入市信号 领展（原领汇）股价从四十余元的水位回落后，三十多港元的价位一度被市场视作相对安全的入货参考线——这不仅是因其过往调整期曾在此处形成坚实支持位，更在于领展手握庞大的物业资产底盘，市场普遍认为只要后市回暖，其股价便具备可观的回升潜力。再加上领展向来维持一年两次的派息节奏，股息率也处于市场中等偏上水准，这一标的原本被不少长线投资者看作「收息稳阵之选」。 然而，这份市场预期却因CEO黄国龙的供股决策彻底被打破。这位在2020/21至2024/25五个财政年度敛获3.79亿港元总酬金、五年赚近四亿的「打工皇帝」，其最令人「意外」的能力，竟是出乎意料地变身为向小股东伸手的「大众乞儿」。当时领展舍弃发债、银行融资或引入机构投资者等常规融资途径，偏执地选择向小股东供股集资，这一「化神奇为腐朽」的操作一出，立刻引发市场剧烈动荡，领展股价随之迎来断崖式下跌。即便如今股市整体已有转暖迹象，其股价却仍低于42.4港元的供股价，这也让投资者真切感受到，这位被戏称为「瘟神」的掌舵人，其决策带来的负面影响有多深远，不少股民即便持有多年收取股息，也难以弥补股价下跌造成的损失。 更让投资者寒心的是，在股价跌至三十多港元低位时，黄国龙还陆续减持自家股票。作为公司CEO，此举无疑向市场传递出对公司前景缺乏信心的信号，连掌舵人都对公司未来持保留态度，小股民的投资信心自然无从建立。而如今黄国龙宣布退休，这一「打工皇帝」的败走，终于让憋屈已久的小股民能舒舒气，反倒成为不少投资者眼中领展的潜在入市信号。 从市场逻辑来看，黄国龙的离任，意味著当年供股这一争议决策的核心制定者退出了领展的管理层，过去因决策失当带来的负面情绪有望逐步消解。且领展本身的资产底盘并未发生根本变化，其持有的商场、停车场等物业仍具备稳定的现金流能力，派息基础依旧扎实。此前股价的低迷，很大程度上是受管理层决策争

比尔·盖茨（Bill Gates），美国著名软件工程师、慈善家，微软公司创始人之一。他推动了个人电脑革命，对全球科技产业发展影响深远，亦积极投身慈善事业， 致力改善全球卫生和教育等问题。 以下是比尔·盖茨的金句： 1. 生活是不公平的，要去适应它。——出自演讲分享 2. 这个世界不会在乎你的自尊，它期望你先有所成就， 然后再去强调自己的良好感觉。——在接受媒体采访时提及 3. 你的学校可能不再分为对与错的作业，但现实生活并非如此。—— 对大学生的讲话 4. 如果你认为你的老师严厉，等你有了老板再这样想。 老板可是没有任期限制的。——大学演讲 5. 烙牛肉饼并不有损你的尊严。 你的祖父母对烙牛肉饼可有不同的定义，他们称之为机遇。—— 鼓励年轻人积极看待工作 6. 如果你陷入困境，那不是你父母的过错， 所以不要尖声抱怨我们的错误，要从中吸取教训。—— 在慈善活动中的发言 7. 你的父母一直为你付帐才变成现在的乏味。—— 对年轻人谈及父母付出 8. 你的学校也许已经不再分优等生和劣等生， 但生活却仍在做出类似区分。——和年轻创业者交流时所说 9. 电视并非真实的生活。在现实生活中， 人们实际上得离开咖啡厅去干自己的工作。—— 接受电视节目访问时提及 10. 善待乏味的人，有可能哪一天你会为一个乏味的人工作。—— 给职场新人的建议 其他文章

# 《人才管理圣经》：拆解五百强的「夺才密码」 在香港，不论是初创企业想招兵买马，还是成熟公司要优化团队，人才管理向来是令不少管理者头痛的难题。而《人才管理圣经》（*Talent Management Bible: Learn the Best Practices from Fortune 500 Companies*）这本书，或许能给香港各行各业的从业者带来新启发。主译者许书扬长期专注人力资源领域研究与翻译，其团队此前也推出过不少备受好评的管理类译作，积累了不错的口碑。 为何要写这本书？编译团队坦言，财星五百大企业能长期稳坐行业龙头，背后离不开对人才的精妙经营。可这些企业的人才管理秘诀向来像「黑箱」，普通企业很难触及核心。于是，他们汇集众多专家智慧，把五百强的人才管理实务拆解开来，希望能让更多企业学会如何「夺才」与「留才」。 翻开书，会发现它并非枯燥的理论堆砌。书里先讲人才管理的整体框架，强调人才管理是全公司的事，而非仅人力资源部门的职责。接著，从人才吸引、选拔、培养到激励、保留，逐个环节讲解。比如在人才吸引上，书中提到微软会打造独特的雇主品牌，让求职者觉得加入微软不仅是找份工作，更是开启一场充满挑战与成长的旅程；在人才培养方面，通用电气的「克顿维尔学院」颇具代表性，那里针对不同层级员工设计了量身定做的培训，从基层管理者的领导力入门，到高层的战略思维提升，一应俱全。 这本书的卖点很明确，就是能让读者「抄作业」。五百强的人才管理实务经过市场检验，书中把这些实务讲得透彻，还结合案例分析，香港的企业不管规模大小，都能从中找到适合自己借鉴的点。而且它语言浅显，没有晦涩的管理术语，读起来轻松易懂。 说到独特之处，它不仅讲「术」，更讲「道」。比如书中反复强调，人才管理的核心是「人」，要尊重员工的个性与需求。就像谷歌，给员工提供免费餐饮、健身房，甚至允许带宠物上班，这些看似「任性」的举

与大师对话，探寻经管智慧：《管理大师面对面》读书报告 在经管类书籍中，多数著作常以理论阐述为主，而《管理大师面对面》这本由柳援越编著、内蒙古人民出版社出版的作品，却以「专访对话」为独特形式，让读者得以近距离接触世界级管理大师与跨国企业领袖的思想。书中汇集了《天下杂志》对彼得・杜拉克、大前研一、彼得・圣吉等经管大师，以及葛洛夫、比尔・盖茨等企业领袖的深度访谈，甚至包含马哈地、李光耀等亚洲政治领袖的见解 —— 这不仅体现了《天下杂志》在亚洲的专业权威，更让这本书成为一本「可听、可感、可用」的现代经管经典读本，读者仿佛坐在大师身旁，倾听他们对企业管理、行业趋势与时代挑战的思考。 一、大师眼中的「管理本质」：从对话看核心逻辑 书中最让人印象深刻的，是各位大师对「管理」的独到诠释，这些观点不仅打破常见的认知误区，更直指管理的核心。 针对「管理者该关注什么」，彼得・杜拉克在专访中被问及「中小企业如何在竞争中存活」时，直言：「很多管理者总在盯著『对手做了什么』，却忘了『自己的客户需要什么』。企业不是为了打败对手而存在，而是为了满足客户的需求 —— 这是所有管理决策的起点。」 这段话恰与他在《管理圣经》中的理念呼应，却因「对话形式」更具感染力，让读者感受到他对「客户价值」的坚持。 而大前研一谈及「亚洲企业的管理困境」时，则犀利指出：「亚洲很多企业老板喜欢『靠经验做决策』，觉得『我过去成功过，现在也能行』。但现在的市场变化比经验更新快，真正的管理，是要建立『能快速应变的系统』，而不是依赖个人经验。」 这番话对香港、台湾等地的中小企业尤其有警示意义，毕竟在快速变化的商业环境中，「经验主义」往往是企业转型的最大阻碍。 二、企业领袖的「实战智慧」：从对话看经营诀窍 除了管理大师，书中企业领袖的分享更充满「实战温度」，他们的对话没有空泛的理论，而是满载从实践中总结的宝贵经验。 英特尔前 CEO 葛洛

与大师对话，探寻经管智慧：《管理大师面对面》读书报告 在经管类书籍中，多数著作常以理论阐述为主，而《管理大师面对面》这本由柳援越编著、内蒙古人民出版社出版的作品，却以「专访对话」为独特形式，让读者得以近距离接触世界级管理大师与跨国企业领袖的思想。书中汇集了《天下杂志》对彼得・杜拉克、大前研一、彼得・圣吉等经管大师，以及葛洛夫、比尔・盖茨等企业领袖的深度访谈，甚至包含马哈地、李光耀等亚洲政治领袖的见解 —— 这不仅体现了《天下杂志》在亚洲的专业权威，更让这本书成为一本「可听、可感、可用」的现代经管经典读本，读者仿佛坐在大师身旁，倾听他们对企业管理、行业趋势与时代挑战的思考。 一、大师眼中的「管理本质」：从对话看核心逻辑 书中最让人印象深刻的，是各位大师对「管理」的独到诠释，这些观点不仅打破常见的认知误区，更直指管理的核心。 针对「管理者该关注什么」，彼得・杜拉克在专访中被问及「中小企业如何在竞争中存活」时，直言：「很多管理者总在盯著『对手做了什么』，却忘了『自己的客户需要什么』。企业不是为了打败对手而存在，而是为了满足客户的需求 —— 这是所有管理决策的起点。」 这段话恰与他在《管理圣经》中的理念呼应，却因「对话形式」更具感染力，让读者感受到他对「客户价值」的坚持。 而大前研一谈及「亚洲企业的管理困境」时，则犀利指出：「亚洲很多企业老板喜欢『靠经验做决策』，觉得『我过去成功过，现在也能行』。但现在的市场变化比经验更新快，真正的管理，是要建立『能快速应变的系统』，而不是依赖个人经验。」 这番话对香港、台湾等地的中小企业尤其有警示意义，毕竟在快速变化的商业环境中，「经验主义」往往是企业转型的最大阻碍。 二、企业领袖的「实战智慧」：从对话看经营诀窍 除了管理大师，书中企业领袖的分享更充满「实战温度」，他们的对话没有空泛的理论，而是满载从实践中总结的宝贵经验。 英特尔前 CEO 葛洛

翻开《管理圣经》：杜拉克教香港职场人搞懂「管理」的真谛 ** 在香港这座节奏飞快的商业都市，不论是中小企老板、部门主管，还是想晋升的白领，几乎都绕不开「管理」这门课题。而被誉为「现代管理学之父」的彼得・杜拉克，早在数十年前写下的《The Practice of Management》（《管理圣经》），至今仍是不少香港管理者案头的必读书 —— 这本书没有堆砌高深理论，反而像一位资深前辈聊天般，把「管理企业」「管理团队」的核心逻辑讲得透彻，连普通职员读了，也能明白「好管理」究竟长什么样。 杜拉克在书里最常强调的，是 **「管理不是控制，而是释放潜力」**。这点对香港的团队尤其重要 —— 毕竟香港职场向来讲求效率，有时主管难免陷入「凡事亲力亲为」的误区，以为这样才不会出错。但杜拉克举过一个例子：某家制造业公司的主管，原本总是盯著员工的每个操作步骤，结果团队士气低落、错误频出；后来他改变方式，把「怎么做」的权力交给员工，自己专注「设定目标、提供资源」，反而让员工的创意和效率大幅提升。这就像香港茶餐厅的师傅，若老板总在旁边指挥「少放糖、多放葱」，反而绑住师傅的手脚，少了那份「火候刚好」的灵气。 书中另一个让香港读者有共鸣的点，是杜拉克对「管理者角色」的定义：「管理者的工作，不是把优秀的人变成完美，而是让每个人发挥自己的优势」。香港职场向来藏龙卧虎，有人擅长沟通谈判，有人专注细节执行，若主管总是拿同一把「尺子」要求所有人，反而浪费了人才。比如一家香港广告公司的主管，发现下属 A 不擅长写文案，但对客户需求的敏感度极高，便让他负责前期客户沟通；下属 B 不爱应酬，却能在电脑前熬通宵打磨设计，便让他专注后期创作 —— 最后团队交出的方案，比「要求每个人都全能」时更出色。杜拉克说的这点，恰是香港中小企业在激烈竞争中，能用好「有限人力」的关键。 至于「管理决策」，杜拉克也没讲复杂的模型，反而提

松下幸之助：从学徒到经营之神的传奇人生 在日本近代企业史上，松下幸之助的名字如同璀璨星辰，不仅缔造了跨国企业帝国，更以独特的经营哲学影响全球。这位出身贫寒、屡遭命运打击的少年，凭借惊人的意志与过人的智慧，谱写出一段从学徒到「经营之神」的传奇篇章。 1894 年，松下幸之助诞生于和歌山县一个务农家庭，原本尚可温饱的生活，因父亲投资失败急转直下，家境陷入赤贫。祸不单行的是，家中数位兄弟相继因疾病与贫困夭折，最后仅剩他一人存活，这段惨痛的经历，让年少的松下早早领悟了生命的珍贵与现实的残酷。10 岁时，为减轻家庭负担，他辍学赴大阪当学徒，辗转于自行车店与电器行之间。然而，命运的考验并未停歇 ——15 岁那年，他染上了当时被视为「不治之症」的肺病，咳嗽不止、体力日衰，甚至被医生断言「难以长寿」。 面对绝症威胁，松下并未放弃。当时医疗条件有限，他凭著一股不服输的劲头，摸索出独特的「自愈之道」：每天清晨沿著大阪的河边快走锻炼体力，坚持清淡饮食调养身体，更以强大的意志力驱散「必死」的恐惧，将全部精力投入到电器技艺的钻研中。他常说：「与其在忧虑中浪费生命，不如在做事中充实自己」，就这样，凭借顽强的意志与规律的生活，他竟奇迹般战胜了肺病，这段与死神抗争的经历，也锻造了他日后面对困境时永不退缩的韧性。 七年学徒生涯里，松下不仅熟练掌握了电器维修与制作的基础技艺，更凭借细心观察养成了敏锐的市场嗅觉。1918 年，24 岁的他以仅有的100 日圆资金，在大阪租下两间小屋，与妻子和两名员工创立「松下电器制作所」，初期仅生产改良式灯泡插座。当时日本电器市场被国外品牌垄断，他坚持「制造大众需要的优质产品」，凭借改良插座的耐用性与实惠价格打开市场，首年便实现盈利，为日后发展奠定根基。 1927 年，松下迎来事业转折点。他察觉到收音机即将普及，率队研发出价格仅为同类产品一半的真空管收音机，一经推出便畅销全国，

**张忠谋：时势铸传奇，英雄创时代** 在全球半导体产业的浪潮中，张忠谋的名字如同一座灯塔，照亮了台湾科技业的崛起之路。他如何从一个留学青年，蜕变为「晶圆代工之父」？是英雄造时势，还是时势造英雄？或许，答案就在他的人生轨迹中——**他既能顺应时代的洪流，更能亲手开创新的格局**。 **教育基石：跨领域的视野** 张忠谋的教育背景，为他的传奇埋下伏笔。他早年就读美国麻省理工学院，获机械工程学士与硕士学位，其后于史丹福大学取得电机工程博士。这种工学与电机的双重训练，让他具备了超越单一学科的宏观思维。他曾说：**「工程师不能只懂技术，更要懂市场与管理。」** 这句话反映了他如何将学术知识转化为商业智慧，在日后的产业竞争中脱颖而出。 **经验履历：从德州仪器到台积电的跃升** 他的职业生涯始于德州仪器，在那里，他从基层工程师一路晋升为副总裁，亲身参与了半导体产业的早期发展。这段经历让他洞察到全球电子业的趋势：晶片需求爆发，但制造资源分散。1985年，他受台湾政府邀请，创办台积电（TSMC）。这一步，不仅是个人履历的转折，更改写了产业历史——**他看准了晶圆代工的蓝海，将制造专业化，让IC设计公司能专注创新**。例如，台积电早期为苹果等客户代工，逐步奠定「隐形冠军」的地位，证明他的眼光超前。 **经营方式：以信任与创新驱动** 张忠谋的经营哲学，融合了西方管理与东方智慧。他强调「诚信」与「长期布局」，在台积电内部，他建立了一套独特的企业文化：**「员工是资产，创新是生命线。」** 他避免盲目扩张，反而专注技术深耕，例如投入先进制程研发，让台积电在奈米技术上领先全球。这种策略不仅稳住市场，更吸引国际大厂合作，展现他如何以柔克刚，在竞争中开创双赢。 **成功最大因素：顺势而为，更创势而行** 若问张忠谋成功的核心，莫过于他**「既能捕捉时机，又能定义时机」**。八零年代，全球半导体产业东

大脑里的两个「决策师」：读《快思慢想》，原来香港人每日都在与偏见「打仗」 每日清晨，香港街头总有无数人在「选择」中开启一天：茶餐厅里犹豫要火腿通粉还是叉烧饭，地铁站里纠结走哪个出口更快，办公室里斟酌这份报告要不要再修改…… 我们以为这些决定全凭「理性」，但诺贝尔经济学奖得主丹尼尔・卡尼曼（Daniel Kahneman）在《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）中告诉我们：人类的思考从来不是「单人作战」，而是大脑里两位「决策师」——「快思」与「慢想」的反复角力。这本横扫全球畅销榜的著作，用数十年心理学研究拆穿了「我们能掌控自己思考」的假象，读来就像给大脑做了一次「CT 扫描」，让香港读者看清那些潜藏在日常选择里的偏见与盲点。 先谈这本书的「底气」—— 作者丹尼尔・卡尼曼可谓「跨界大神」，他是史上首位以心理学研究获得诺贝尔经济学奖的学者，一生深耕「判断与决策心理学」，曾与好友阿莫斯・特沃斯基（Amos Tversky）共同提出「前景理论」，彻底改变了经济学界对「人类理性」的认知。这本《快思慢想》是他耗时数年写就的「思想总结」，英文全名为Thinking, Fast and Slow，自 2011 年出版以来，被翻译成数十种语言，在香港书店的「商管心理」区常年占据一席之地，读者口碑更是清一色好评：「原来我每次买股票亏钱，不是运气差，是大脑在骗自己」「看完终于明白为何总被广告『套路』」，足见这本书的「接地气」—— 它不谈深奥理论，只拆解普通人每天都会遇到的思考困境。 卡尼曼写这本书的初衷，源于他对「人类偏见」的长期观察。他在学术生涯中发现，无论是经济学家、企业家，还是像香港市民一样的普通人，都习惯「高估自己的理性」。比如有人执意相信「这只股票肯定会涨」，只因最近听过几次它的名字；有人坚持「这间餐厅更好吃」，仅因为门口排队的人更多。他写这本书，就是想把复杂的心

从孟加拉稻田到诺奖殿堂：尤努斯与他的「微贷魔法」，如何让穷人握紧命运的钥匙？ 清晨的孟加拉乡间，露水滴在稻田上折射出微光，一个穿著白衬衫的年轻人弯腰蹲在农妇旁，指尖轻触她手里缝补了数次的纱丽 —— 这是上世纪 70 年代的穆罕默德・尤努斯，还未成为日后举世闻名的「微贷之父」，只是一位不愿躲在大学课堂里的经济学教授。他后来在自传里写道：「贫穷不是穷人的错，而是制度的失败。」这句话，日后成了他用半生时间践行的信仰，也让香港市民在听到他的故事时，总能想起那些在狮子山下咬牙坚持的普通人。 尤努斯的出身，藏著他日后关怀弱势的伏笔。1940 年，他生于孟加拉吉大港一个穆斯林商人家庭，父亲是金匠，母亲笃信慈善，经常把粮食分给邻居的穷人。「母亲总说，一块面包分给两个人，就能结两份善缘。」这份根植于童年的温暖，让他在达卡大学攻读经济学时，始终不满足于课本里的数据 —— 当同学们在讨论 GDP 增长率时，他却执著地走进市区的贫民窟，看见寡妇们为了借 5 塔卡（约 0.4 港元）缝纫线，要忍受高利贷者 200% 的利息剥削。 毕业后，尤努斯赴美国耶鲁大学攻读博士，尔后在田纳西大学执教。那时的他，手握美国绿卡，拥有外人眼中「稳定优渥」的生活，却总在夜里想起故乡稻田旁的贫民屋。1972 年，孟加拉爆发独立战争，他不顾美国同事的劝阻，执意回国：「我就像一只飞走的鸟，风一吹，就知道该回巢了。」这次回归，让他从「学者尤努斯」变成了「行动者尤努斯」—— 他在吉大港大学任教时，用自己的工资借给当地穷人，起初只是27 美元，却让 42 户家庭摆脱了高利贷的束缚。有人笑他「疯了」，把钱借给「还不起的人」，他却反问：「为什么银行只愿借钱给有钱人？难道穷人的诚信，还不如一份资产证明？」 1983 年，尤努斯创立格莱珉银行，这家以「向穷人贷款」为使命的银行，起初被孟加拉政府拒绝了无数次。他带著借贷农妇的还款记录，一次次