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进入2026年后，当大多数城商银行还在做年后的信贷投放规划时，广州银行却使出了一套“反向”操作，一口气关停了珠海、江门、东莞等7家分中心。 这是广州银行最近这几年来，在信用卡业务上最大规模的撤并动作，同时也意味着它正面临着资本和业绩方面的双重压力。 “稳住底盘”和“化解风险”迫在眉睫 过去的2025年，对于广州银行来说，这一年是“换挡”的一年。因为在2024年底，原董事长邱斌到了退休的年纪，农行出身的李大龙便接棒成为广州银行的新董事长。 随着决策层的变动，广州银行在去年也经历了一段战略审视期。而新董事长上任后的首要任务，可能就是需要“稳住底盘”和“化解风险”。 从2021年到2023年，广州银行信用卡的不良率连续猛增，依次为1.79%、2.89%、4.88%，是行业平均水平的两倍以上。虽然银行在2024年采取了相关遏制措施，信用卡不良率才得以出现回落，但整体还是偏高。 而在新管理层接任后的2025年，广州银行开始加速处置信用卡业务的不良贷款。2025年6月，更是以0.2折的“骨折价”，对外转让了37.86亿元的信用卡不良债权。可见其出清不良资产的迫切程度。 此外，2025年广州银行还发行了40亿元的永续债，试图采取多元化的途径缓解资本充足率的压力。由此可见，面对越来越严格的监管态势，广州银行的新管理层的确也将重心放在了压降不良率，以及满足资本充足率的要求上，这便是“稳住底盘”的体现。 具体来说，新管理层更倾向于采用精细化管理来提升资产质量，进而“化解风险”，不再紧抓着以往那套追求扩张的展业风格，而是看向了控制/化解风险和提升质量的新导向。 关停了7家分中心的原因 然广州银行在2026年刚开始，一下子就关停了7家信用卡分中心，这显然是其历史上罕见的“大撤退”。要知道在2024年的财报中，广州银行明确指出的信用卡分中心总共才有7家。 它为什么这么做呢？ 第一：虽然珠三角地区的经

进入2026年，当信也科技在菲律宾首都马尼拉，为当地用户突破200万而庆祝之际，远在千里之外的上海总部里，公司的法务团队可能正在研究的是合规的“生死线”。 信也科技作为国内金融企业中最早完成P2P清退，并彻底转型助贷模式的平台之一，它已经连着三年实现营收利润双增长的好成绩。 预计，信也科技在2025年的净利润会超过25亿元，其中海外营收占比将达到25%以上。 但是，在这份亮眼的成绩单背后，信也科技的商业模式也在受市场质疑，特别是业务的可持续性正面临着极为严峻的拷问。 监管禁止“左手倒右手” 说到信也科技的赚钱逻辑，实际上就是一个“铁三角”，也就是银行出钱放贷，然后第三方担保兜底，平台在其中的作用只是撮合这笔交易。就是这套模式，一度让信也科技甩掉P2P的包袱，努力转型为轻资产+合规化的助贷平台。 来源：2024年信也科技财报 只不过，随着金融市场的监管越来越严格，这种表面上看起来“干净、合规”的结构，如今正在被行业重新打量，即：信也科技真的没碰到合规风险吗？ 实际上在2024年，信也科技来自担保的收入就超50亿元，占了营收总收入的4成左右。但其中的重点是，当合作的担保公司代偿贷款后，普遍都会把这些坏账的债权，转手就卖给信也科技旗下的公司，比如上海耳序信息技术有限公司。这家公司，虽然净资产只有数亿元，但却承接了数十亿元的逾期债权，更重要的是这些数据从未在公司的财务报表中单独列示出来。 这就引发了一个非常严重的问题，信也科技利用旗下的子公司，收购担保方折价出售的逾期债权，如果操作好了的确可以实实在在赚一笔。但这些逾期债权本身所涉及的风险，是不是也又落回到了信也科技自己身上？ 根据2025年监管部门出台的《商业银行互联网助贷业务管理暂行办法》中，已经明确对相关业务划下了红线，比如“助贷机构不得通过关联方或协议安排变相承担信用风险”。这意思说得不能再明白了，就是助贷机构不能再玩“左手

2025底，成都银行成为国内首批落地升级个人消费贷款财政贴息的地方性银行。在宏观经济致力于打通“宽货币”到“宽信用” 之间的梗阻之际，成都银行凭借本土优势率先喝下了政策“头啖汤”。 然而，如果我们仔细看就会发现，这一政策主要惠及的是成都银行的个人消费贷产品，如“优易贷”等等。但作为零售标配的信用卡业务却没有被纳入此次的贴息范围，在这次政策响应中，貌似处于“配角”甚至“旁观者”的位置。 如果究其原因，这一现象并非是技术疏漏，也不是成都银行的疏忽，背后暴露的是其信用卡业务“重规模、轻经营，依附平台、缺乏自主场景”等多方面的短板。 业务呈现有规模，但无存在感现象 成都银行的信用卡业务近年的确实现了可观的规模增长，无论是发卡量还是年交易额，都在持续扩大中，俨然已经跻身区域零售金融的重要力量。 不过，如果我们深入用户的层面观察，就会发现很多持卡人甚至记不清自己手中有多少信用卡，就更别提主动使用或认同其品牌价值了。这种“虽有规模、但低存在感”的状态，似乎是成都银行信用卡最为真实的“隐形化”困局。 问题的根源，是银行高度依赖外部流量平台的获客和运营模式。虽然成都银行通过与头部名互联网平台合作，采用如API接口嵌入、场景化导流、联合白名单筛选等方式快速触达大量用户。这一模式在短期内大幅降低了银行的获客成本，也提升了审批效率及放款速度，但也给银行的信用卡业务带来了三大弊端。 其一：从申请入口、额度审批，再到贷后的账单提醒、分期推荐等等，用户的交互几乎都在外部平台进行操作。而成都银行似乎仅作为资金的提供方隐于后台，这就造成了用户的触点完全掌握在合作平台手中。用户可能只会记得的是在某个平台上办理的业务，而不是记得成都银行的信用卡。 其二：由于缺乏独立的用户界面和品牌表达，成都银行难以传递自身的服务理念和特色，卡片多为通用式，既没有本地生活特色也没有情感连接，用户对于“为什么要刷成都银行的卡”严重

进入2026年，名创优品的扩张脚步丝毫没有放缓，从上海静安大悦城的巨型IP快闪，到海外市场不断开店，可以说名创优品在市场上一直处于进攻的状态。 在财报数据中，名创优品的IP产品销售量已经占到总量的40%，已经成为拉动整个公司营收增长的核心引擎。 只不过，名创优品这股“造富神话”的背后，实际上正在面临着一场“信任资产”的严峻挑战。 “高溢价”与“低质价比”的矛盾 名创优品成功的核心，就是通过与迪士尼、三丽鸥等顶级IP联名，赋予产品高溢价，将店内的产品售价从10元卖到了39元、甚至百元。成功跳出了“十元店”，并转型为“潮流生活集合店”。 这种品牌上的升维，不但给名创优品带来庞大的流量，更是还拉升了其产品的毛利率，使得名创优品能攫取更高额的品牌溢价。 除了和外部的顶级IP联名之外，名创优品也在尝试孵化自家的IP，毕竟靠人不如靠自己。比如DUNDUN鸡、YOYO等便是其原创IP，而且名创优品还试图将这些原创IP打造成品牌的情感护城河。 这套“外部联名+内部孵化”的双重驱动，一定程度上是可以为其提供源源不断的增长动力，让名创优品在激烈的市场竞争中能保持差异化的优势。 然而，有一个重点是我们不能忽视的，那就是消费者愿意为产品支付溢价的前提是什么？还不就是产品的品质高，又有品牌IP叙事、又有情绪价值嘛。但现实却是，高溢价和“低质价比”在名创优品这里却发生了碰撞。 从之前被通报存在三氯甲烷超标的化妆品，到甲醛超标的床品，再到消费者多次吐槽的“毛绒玩具掉毛”、“文具开裂”等等问题。说明了名创优品的产品可以溢价，但是消费者对于产品品质的容忍度阈值必然也会随之提高。 如果消费者花了近100块钱，买到的却是10块钱的做工。这种从对品牌信心满满的期待，到“被欺骗”的巨大心里落差，怕是会成倍地损害品牌的可信任度。 “赛马机制”带来的冲突 在涉及到“信任资产”的挑战中，名创优品的“赛马机制”跟品控之间同

在此前公布的2025年前三季度报告中，北京银行实现营收515.88亿元，同比下滑1.08%，净利润为210.64亿元，同比增长仅有0.26%。可以说，北京银行在营收和利润方面，一度出现了增长双双停滞甚至下滑的处境。 不但如此，北京银行的信用卡业务还广受用户的“吐槽”，用户不满的地方，就是认为北京银行信用卡能给到用户的权益，和用户实际需求根本不符，比如开卡多年额度从没涨过，人工客服转接常常失败等等。 这一系列的问题，暴露了北京银行目前的困境，或许不是单纯业务线上的增长焦虑，而是一场更加深刻的战略拷问，即：头顶着“科技金融第一行”光环的北京银行，它的信用卡业务为何还会陷入用户体验的洼地呢？ 真正的痛点：信用卡并未做到服务科技类人才 北京银行的崛起，是从1999年在北京中关村设立的全国第一家科技支行开始的。到2026年的今天，北京银行已经成为一家服务北京市82%创业板、76%科创板企业，而且金融贷款余额高达4300亿元的一家标志性城商银行，更是被官方称为“专精特新第一行”。能获得此殊荣，代表了其市场地位和贡献得到官方的高度认可。 只不过，就是在这一光环之下，北京银行的信用卡业务却是向市场呈现出一种极为微妙的“错位感”。  （来源：北京银行2024年报） 尽管在2024年，北京银行的信用卡贷款余额同比还增长了43.58%，达到195.5亿元，其增速可谓是领跑了所有上市城商银行。 然而，如果仔细看其中的结构，就可以一眼发现其增长主要来自批量获客的模式，比如高校联名卡、园区代发工资绑定等等。用这种方式批量开卡，除了增加卡量规模之外，用户后续的使用频率和粘性不会高。甚至，其中还有不少持卡人表示：卡是在单位统一办的，但是我从来都没有主动用过。 而看似“高速增长”的信用卡业务，实际上从未真正融入到北京银行引以为豪的科技金融服务生态中。 首先是客户识别断层。比如，科创企业的员工，本是

进入2026年，上海银行信用卡业务展业模式出现较大调整，开始优先支持保障黄浦、静安、徐汇等核心城区的高价值商户合作。 不仅仅是在上海本地，早前上海银行就已经决定将包括信用卡在内的所有业务重心，落在上海、江浙、粤港澳大湾区、京津、成都等五大区域，在这五大区域中会将资源集中投入到各个城市的核心商圈中。也就是重点和每个城市中交易规模最大、客流最为集中的顶级商圈合作。 这就意味着上海银行的业务正在从“深耕社区”，彻底倾斜向了城市的核心区。 但这一战略也随之衍生些许问题，那就是可能会导致郊区或新城区，如上海的青浦、松江等地的持卡人权益严重缩水，卡片的实用性对他们的日常生活能带来的权益大幅下降，最终出现大量用户彻底流失。 重点聚焦城市核心商圈的原因 说起来，上海银行之所以要将业务重点放在城市核心商圈，那可不是一时兴起，而是迫于巨大的经营压力和市场现实而做出的理性权衡。 注：上海银行2024 年财报 回顾起2024年的财报数据，这年上海银行的营收是529.86亿元，同比增长4.79%。净利润方面为235.6亿元，增长只有4.50%。可见，上海银行的营收利润虽仍有所涨幅，但是增长幅度已经极度放缓，或者已经来到了增长的瓶颈阶段。 在信用卡业务方面，其数据趋势更是呈萎缩的现象，根据Wind的数据显示，上海银行的信用卡贷款从2022年的398.29亿元，连续两年下降到2024年的322.67亿元。 其背后还暴露出这两大难点： 一是成本收入比高达28.7%，明显高于业内25%的平均水平。 二是其信用卡业务的用户整体活跃率仅仅只有38%，这就意味着有超过6成的用户，平时根本不使用上海银行的信用卡去消费。 所以，在净息差不断收窄，而且营销费用越来越高的背景下，之前银行那种以规模扩张为重点，试图对所有商户实现全域覆盖的做法，现在看来几乎已是难以为继了。 如今，银行选择“效率优先”，将主要的资源集中在高消

前几天，就在很多企业都开始发年货准备放假过年时，山姆会员店却在上海的昆山花桥搞了一场热闹的开业仪式。 要知道，这已经是山姆在长三角地区密集布局的又一个据点，这种到了年底还加速开新店的行为，显然意味着山姆接下来是要准备加速扩张了。据“联商网”的文章指出，2026年山姆计划在中国新开13家店，貌似要加速从一线城市向县域市场渗透。 不过，就在山姆一边加速开店的同时，网络上对它的评价风向却充满了“吐槽”。山姆的消费者以前往往是晒“进货”彰显自己的中产生活，现在却变成了“鉴宝”和“质疑”。 质疑什么呢？质疑的就是为什么花了几百元办的会员卡，现在山姆店里的商品却越来越大众化，甚至跟外面的小便利店同款，那我花几百元办的会员到底还有什么意义？山姆的独有的“选品精神”到底哪去了？ 山姆的“严选”滤镜，碎了 值得肯定的是，山姆会员店在中国零售行业的地位是“超然的”，但也像一个每次考试都排第一却人缘不断下滑的“优等生”。 山姆靠着沃尔玛的全球供应链，更是把仓储式会员店玩成了业内的标杆，成为中产客群的首要选择对象。甚至，山姆会员店的模式还一度逼着盒马和Costco不得不跟着它的节奏跳舞。 然而，在最近的半年时间里，山姆似乎有点“飘”了。 以前中产消费者选择山姆，图的是什么？不就是图它“独家”和“省心”吗？ 顾客向山姆交了会员费，就是想要买个“懒人服务”，而且相信山姆会员店专业选品团队挑出来的商品，肯定会比顾客自己去货比三家选出来的更好。这就是顾客对山姆的选品体系有着绝对的信任度。 可是，最近几个月可能会有很多老会员发现，山姆的货架上却开始出现了一些“格格不入”的商品，比如说好丽友派、溜溜梅、卫龙辣条等等。 但这些商品在小区便利店里都随处可见，很多老顾客突然意识到，山姆会员店的“严选”滤镜，从这一刻开始碎掉了。对于老会员来说，这种从“全球寻宝”、“全球严选”到“货架补位”的降级感，比直接涨价更为伤人

2026年的春节，对于同程来说味道可能会不一样。 自从去年花了24.9亿元，大手笔收购“万达酒店管理（香港）有限公司”100%股权后，同程的酒店业务硬是从“经济型连锁”为主的定位，完全杀进“高端奢华”圈层。 今天春节后，同程的战报中除了机票、火车票、景区等票务数据，以及原有的“艺龙酒店科技平台”下12家酒店的业绩之外，可能还会重点公布一个新的指标：万达酒店管理旗下各高端酒店品牌的入住率是多少。 可以说，同程花大价钱买来的“高端”到底是不是花架子？那就看这个春节它能不能接住往返乡、探亲和旅游的高端客群流量了。 从“性价比”到“高端”如何就地升级？ 实际上，同程花了24.9亿元收购万达酒管旗下9大品牌共204家在营酒店，本身就凸显了同程旅行在战略转型层面的迫切和野心。 如果从财务角度上看，24.9亿元的收购价，这一估值是万达酒管2023年度经调整EBITDA的近十倍。在酒店管理行业估值普遍偏低的当下，这一估值确实偏高。对此，资本市场对于同程收购万达酒管的反应也较为谨慎，毕竟酒店管理业务本身就是轻资产、低毛利和长周期的赛道，主要的核心价值是品牌力和运营能力及网络效应，绝不是短期盈利的赛道。 尽管如此，对于同程而言，收购万达酒管恐怕绝不是一笔单纯的“投资”，而是一场关于其未来定位的“卡位战”。 长期以来，同程在民众眼中的标签是“下沉市场票务平台”，用户主要是非一线人群，产品结构偏向经济型酒店和低价机票等。这种下沉到大众市场的策略，也是过去十年里同程能得到快速扩张的关键，但如今面对行业格局重塑，这种策略已显疲态。 特别是在酒店业务上，一边是携程凭借着“丽呈”等自有高端酒店品牌不断向上突破，另一边是美团打出“高星酒店+本地生活”的组合拳切入中高端市场，甚至是反向渗透到下沉经济市场。这就直接冲击到同程原有的“经济性连锁”酒店定位，如果同程还继续在这一阵地固守，不仅会出现业务增长见顶，还既

进入2026年，京东消费金融已经完成了关键的“换血”，原捷信系的高管悉数退出，京东集团副总裁李波已经接任公司董事长，京东消金从这刻开始正式垮入“京东自主”时代。 京东消费金融最大的股东便是京东集团，其控股超50%。如今，京东消金正试图撕掉“电商分期工具”的旧标签。但是，在牌照、团队以及资本都已经就位的情况下，京东消金真的已经做好独立面对万亿级消费金融市场的准备了吗？ 去“捷信化”后，京东消金如何走出第一步？ 在2023年监管部门出台的《消费金融公司管理办法》中就有明确规定：主要出资人应为境内的非金融企业，且持股比例不得低于50%。 此规定直接杜绝了外资控股的路径，更是终结了捷信集团对原“捷信消金”的实际控制权。面对政策的硬性要求，京东集团在2024到2025年间，先后通过旗下广东晶东、网银在线等关联子公司完成了对京东消金的股权整合，最终实现了超50%的股份占比，符合监管文件规定。 因此，京东消金去“捷信化”的转型，就是一场在监管要求下的合规重构，但同时也成为了其战略自主的关键跳板。 因为合规行动中，京东消金准确抓住了窗口期，保住了极其重要的全国性牌照。在蚂蚁集团、腾讯等互联网巨头因为金融业务整改而大幅度收缩消费金融布局，甚至这其中还有企业不得不退出持牌机构行列的背景下，京东消金那张全国性消金牌照的战略价值，就行显得更为重要了。 就是这张牌照，让京东摆脱了过去依赖银行或者信托通道的“助贷”模式，首次具备了独立放贷和资本运作的能力。 当然，我们有一说一，合规只是入场券，是最为基础的法律要求。全国性消金牌照的确可以带来制度红利，但企业能不能将这些红利转化为长期持续的经营能力，这点应该才是京东消金这些正处于转型中的企业需要直面的考验。 眼下，在消费金融市场已经呈现增长放缓、用户见顶、利率下行、监管严格的当下，粗放式扩张这条路已行不通。在这一现状下，如果京东消金只靠电商生态内的白条用

近日，一则“盒马用户购买鲜百合却被平台配送成有毒水仙球茎”的新闻引起社会高度关注，这起事件导致用户家中71岁的母亲和12岁的儿子，因食用水仙球茎后中毒送医。 事情发生后，盒马迅速在公开渠道向消费者致歉，并承认是在分拣环节出现失误，将非食品订单错配至食品包裹。对此，盒马表示公司内部已经启动配送流程整改。 这起事件，实际上也戳中了生鲜零售行业里一个被长期忽视的风险，那就是当一个专门卖食品的平台，扩展到卖花、卖绿植、卖香皂时，食品和非食品之间该如何进行有效管理呢？ 从“生鲜超市”到“什么都卖” 在过去几年中，盒马、叮咚买菜、山姆、永辉等零售企业不断加速向“一站式生活服务平台”转型，突破了传统超市只卖菜卖肉的边界，不断引入鲜花、盆栽花卉、香薰、园艺工具甚至宠物用品等非食用品。 也正是因为实行这种丰富品类组合的方式，平台的客单价、顾客复购率、用户停留时长等，都得到了不小的提升。 只不过，随之产生的新问题同样不容忽视。也就是高风险的非食用品，比如清洁剂、宠物用品、消毒剂、盆栽花卉或种子等，一旦和即食食品共用仓储、分拣、配送等环节，那么非食品和食品之间的安全界限便会变得模糊。 这其中的问题，涉及到的是平台仓储、配送管理机制是否已跟着商品品类丰富而同步升级。 中国连锁经营协会曾做过一项调研，目前市场上有很大一部分的前置仓库或者小型门店，并没有对食品和非食品实行物理隔离，只是用标签或者系统分类的方式进行区分。再加上订单量不断增多，一旦人工分拣时将有毒但是外观相似的非食用与错发为食材，若被用户食用，轻则引起消费者身体不适，重则危及生命，更会严重损害品牌形象和信任。 因此，行业在追求更丰富品类和效率最大化的同时，急需要同步建立起更加严格的品类分区管理制度，用实际行动将食品和非食品在仓储、分拣、包装、配送等所有环节，实现真正的物理有效隔离。规模、效率、增长等等，决不能以牺牲安全为代价。 哪些“非食